導讀
質量是什麼？曾任華為終端產品線首席質量官的蘇立清認為：“質量是一種習慣。質量工作要做好，要把這種理念融入到每個人的工作、學習和日常生活中去，讓每個人都有一種強烈的把事情做好的願望。”
做好自己的工作是對別人的愛
去年公司組織學習和研討克勞斯比質量管理理念，統一了公司內部對質量的認識——質量就是滿足客戶要求，是公司對於質量認識的重要里程碑。
質量文化建設工作必須全員參與，才能真正有效果，並且要長期堅持。通過質量文化建設和管理工作的互動，使員工更深入理解質量文化的內涵。
質量的原動力來自於一種願望：一種把工作做好的意識和願望，基於這種願望，才能把質量的基礎建立起來。
大家都知道德國車好，但德國車為什麼好？研究質量的人有沒有研究一下根因呢？從歷史上看，這個問題和宗教很有淵源。現代社會文明是建立在歐洲工業革命基礎上的，而歐洲工業革命的社會基礎來自於馬丁·路德推動的宗教革命。人們把對上帝的愛和崇拜，從教堂融入到生活之中，轉變為工業革命的一種精神力量。
對上帝的愛，可以體現為人與人之間的愛，進而體現在社會分工上：我做的工作都是為別人服務的，同時我也享受了別人的服務。為別人創造了價值，體現了對別人的一種愛。這個理念通過馬丁·路德在德國的推動，促進了整個工業文明的發展。再通過幾百年的發展，這個理念融入到德國人的思維深處，德國人本能地就認為應該把工作做好，體現對他人的一種愛，對人類的愛，這已經形成了一種“習慣”。可見質量文化的形成是有它的歷史淵源。
“做好自己的工作是對別人的愛”，這個觀點與華為的理念“豐富人們的溝通和生活”是一致的。社會分工使得自身的工作體現為對別人的一種愛，當這個理念根植於人的思維深處時，力量將非常強大。質量文化做到一定境界，就成為一種習慣，表現為一種強烈的把事情做好的願望，和基於這種願望的長期行動。
質量文化建設，首先要從深層次上挖掘出人們嚮往美好事物的天性，這是所有質量工作的基礎。接著演繹出我們對質量的理解，如克勞斯比、戴明等大師的質量理念；再對其理論化，讓員工去學習，提升理論水平。如果基礎的東西長期被忽略，內心追求沒有體現在工作中，質量文化建設工作容易成為空中樓閣，如果員工被動接受質量文化，不是真正理解，就很難成為自發的行動。
站在客戶的角度衡量質量
上面談到“大質量”的概念，再談談“小質量”的概念——“把產品做好”。以當初我參與開發的產品STP為例，雖然STP是我司一個高端的、質量很好的產品，但當時並沒有這些質量理論。質量好的內在原因是當時做STP的華為人，理解了這個產品的高端定位，理解了客戶對這個產品的質量要求，系統架構設計得好，同時大家有強烈的願望把這個產品做好，我們的眼睛裡不能揉沙子，不能容忍有任何問題。
那時沒有缺陷率、SONE-F之類的度量統計，同時我們也認識到不會有最完美的產品，但如果滿足了用戶要求，那就是最好的產品。什麼是用戶的要求？我們有時會片面追求狹隘的質量，比如過程符合度，或者問題解決率等指標，而忽略了用戶的要求——“我要及時拿到一個高質量的產品”。有時候人們會說質量和進度之間存在矛盾，其實並不存在矛盾，它們統一於如何正確理解、滿足用戶要求，在這個基礎上，質量、進度、成本需要作綜合考慮。
質量已經融入了我們每天的工作之中。我在手機部的時候，擔任首席質量官，會深入到每個項目組裡去，關注業務，進而關注質量。我站在用戶的角度，評估我們產品的質量，有些問題是堅決不能容忍的，對那些基本的、可能給用戶帶來損害的問題是毫不留情的。
工作是給人們創造美好的東西
工作，不是簡單地給老闆打工，本質上是在為社會做貢獻。為社會創造了價值，創造了美好的東西，這樣才能心安理得地得到回報。這是工業革命後一個非常好的形式：創造價值，獲得回報。每一個崗位都是非常有價值的，崗位上每一個人都在創造價值。就像我們公司，所有崗位價值的靈魂就是高質量。軟件工程師編出了代碼；硬件工程師設計了單板；MKT規劃產品方向，管理者組織團隊圍繞一個目標工作；祕書為員工提供更好的服務，讓他們更好地工作，提高工作效率；市場與服務、供應鏈、合作伙伴、我們的保安、清潔工等都是圍繞質量在工作。每一個人只是分工不同，但是我們都是在圍繞一個目標：通過我們的產品和服務為客戶創造價值。所以質量文化的核心是業務，一定要把業務做好，一切都要圍繞產品、解決方案、服務，給用戶帶來價值。
質量成本文化建設，一定要深入到每一個員工的內心深處，只有這樣，才能產生這樣一種理念：工作是為人們創造美好的東西。人一生中大部份的時間都是在工作，如果理解工作是為了給人們生活帶來美好，那麼就不會做出假冒偽劣的產品。
華為還在創業之初，如果能形成這樣一種文化，會對每個員工帶來很大幫助，每一個崗位都會創造出輝煌業績。當我們把對工作深層次的理解融入到日常工作中去，形成習慣的時候，這個人無論在哪個崗位，都會獲得成功。就像質量管理這個崗位，通過你們的努力，促進產品質量的提高，促進整個項目的高效運作，就給客戶帶來了更好的產品和價值。很好地開展質量文化建設工作，就能夠幫助我們的員工，幫助企業，達到多贏的目的。
主動工作才能獲得新的突破
目前，質量成本文化建設工作很主動，主動工作才能獲得新的突破。主動深入基層，深入業務，就會很有價值。
質量人員要有強烈的做好質量工作的願望，並去喚起員工內在的願望，讓員工主動去關注質量，當員工把質量工作變成一種自動自發的行為時，質量文化建設工作才能算成功了。所以今後工作中要體現這樣的牽引作用，通過培訓、宣傳等等，使得員工發自內心地去理解質量，熱愛質量。有了這個基礎以後，再運用PDCA的管理方法，運用CHECK的方法去檢查執行的情況，使管理成為閉環。質量文化建設需要把一些基本的理論方法，如“PDCA”、克勞斯比的“滿足用戶要求”等理念宣講透徹。
“質量就是符合要求”，看起來就這麼一句簡單的話，但如果每個部門，尤其管理者都能夠正確理解，則價值將是非常大的。每個人都要學會去問：“目標客戶的需求是什麼？產品的需求規格是否符合了用戶的需求？為什麼用戶要提這樣的要求？”要達到這樣的境界，我們一定要走出去，一定要貼近客戶，才能正確地獲得用戶需求。
我們內部也是這樣，工程師在做軟件或硬件的時候，有沒有真正理解它的架構？理解越深入正確，做的產品質量就越好。我們是技術公司，我們每一個開發崗位都要精通技術，產品才能做的更好，才能真正為社會創造價值。所以每個人都要深入掌握自己的技術。架構師設計好系統的架構，工程師做好自己的模塊，每個人都主動學習技術，都把自己的工作做好，就是一種責任。
質量工作最核心的是“落實”
對於大量新入職的員工，他們不一定理解我們的質量文化，這需要我們的管理者去幫助他們建立質量意識，並在工作中實際運用。質量工作的核心是“承諾要落實”。
我們的管理者，包括BMT主任，PDT經理，開發代表等等，首先要正確理解質量工作的核心。我們現在的產品質量，是不容樂觀的。有些產品的進度延遲較大，網上問題也很多，不能滿足客戶的要求，這樣我們的工作就沒有任何價值，更談不上質量了。從結果上看，我們還有大量的工作要做。
我經常關注根因分析。每一個管理者必須要知道你帶的團隊和你的產品最關鍵的部分是什麼，有哪些關鍵的問題沒有攻克，有哪些潛在的問題沒有得到標識，你的團隊在哪些方面做的不錯，在哪些方面做的欠缺，要結合團隊的現狀實施管理。根因分析、質量回溯是質量工作中比較核心的內容，能夠幫助我們避免同樣的問題不再次發生。另一個就是項目組代碼檢視和組織層面的代碼飛檢。我們的隊伍能力參差不齊，通過有經驗的專家做飛檢的做法，被證明是有效果的。
不斷總結出關鍵工作之後，必須把它們變成行動，如培訓、經驗共享；讓員工接受培訓和經驗共享，避免再次發生問題。
質量體系人員要多看看《士兵突擊》，要像許三多那樣把我們的基礎工作做紮實。我們現在質量問題源自於基礎的薄弱。如果像許三多那樣去做的話，用看起來很笨的方法，不斷地去重複，就會得到不斷的提升。紮實的基礎對提升質量非常關鍵，我們員工的技術功底，是我們“大廈”非常核心的部分，怎麼做踏實都不過分，因為我們的生產力是員工，員工能力的提升，是構建我們產品質量最重要的源動力。
一切圍繞業務開展工作
通過QCC等活動來貫徹質量文化，是很好的手段。通過大家對質量的正確理解，把一些小的改進融入到日常工作之中，其價值巨大。但是一定要圍繞業務開展，不要把QCC等形式化。我們的工作績效都體現在產品要做得好，如果產品做得一塌糊塗，搞很多花裡胡哨的裝飾，其實都沒有價值。所有的管理活動因為有了靈魂才會變得豐富多彩，這個靈魂就是構建高質量的交付。以結果為導向，來構建我們的質量文化，這個結果就是業務的結果，一定要把我們好的產品推向市場，為人們帶來更好的享受，而不是交付質量差的產品給人們帶來困惑。這樣，我們的境界就得到了昇華，我們所有的活動就變得生龍活虎。所以我們的評價標準只有一個，就是能不能及時交付出質量好、成本低、服務好、滿足客戶需要的產品給客戶，這就是我們所有工作的靈魂和核心。
質量管理人員要更深入地理解質量文化的核心，要圍繞靈魂、圍繞我們的業務去做事情。制定目標和審視每一個工作的時候，要問自己：我這個工作是否給業務帶來了價值。這種價值可能是直接的，也可能是間接的。你培訓了員工，就預防了員工以後犯錯誤；你改進了流程，使流程貼近了業務實際，整體運作效率就提升了。要牢牢以結果為導向，來構建我們的質量文化，抓住這個方向就不會錯。其次要抓住關鍵活動，像許三多那樣要“一二一”去做：根因分析、代碼檢視、關鍵質量結果的把握，以及員工的培訓等等，一件一件把這些工作做到位。
質量文化工作雖然不直接創造產出，但是通過培訓、代碼檢視等活動使得員工能力提高了，產品質量提高了，工作就變得非常有意義。所以每個人要熱愛自己的工作，知道自己工作的核心價值所在。
