獵頭幫我招的那個人，入職3天辭職被挽留，3個月後被辭退...

前段時間，一個朋友和我聊起他們公司啟用一家獵頭公司，招聘市場總監職位。

不過一個月，就敲定了當時看來各方面都很合適的人選，整個過程也是有序高效。

但最後的結果並不太好。

人選入職 3 天后，就提出辭職，經公司挽留後對方願意繼續合作。

然而在其入職快 3 個月的時候，公司方評估確定對方不是該職位的最佳人選，

企業再次與獵頭溝通重新尋人。

人選一開始有離職想法主要是由於如下原因：

入職幾天後便發現企業業務模式和其期望的不同，

產品更新迭代慢，銷售週期也較長，

和其上一家單位差異較大，不太適應。

而企業方的評價是其在試用期內，

表現出來的工作意願、主動積極性一直不高，

務實不夠，缺乏工作激情。

團隊對其管理方式也不太認可。

雖然獵頭就像是招聘領域的“王牌軍”，

擁有較高規格的“武器裝備”，具備豐富的作法經驗，

但依然會存在交付的人選不靠譜，

或交付的人選在試用期內就呈現不合適的徵兆。

除了客觀上存在一定不合適的概率之外，

其實更多需要 HR 做如下工作：

精準定位，提高空降成功率是關鍵

這個環節是整個合作中最難，也是最為關鍵的部分。

有數據表明，獵頭與客戶合作成功率低於 1%。

主要有兩方面的原因：

一方面企業總想低價招聘優秀人才解決高難度的問題，

或不知道優秀人才到底給多少薪酬合理。

另外一方面企業不懂崗位的人才評估，

沒有對崗位進行精準分析和畫像，導致想要找的人過於完美或優秀，

但職位真正合適的人選並非如此。

如何規避這個問題，是對 HR 綜合能力的一個考驗：

首先，HR 要了解職位招聘背後的真實原因，同時對職位相關的內容非常清楚。

比如部門及崗位職責、彙報關係、薪酬收入、績效考核、團隊情況等。

其次，最為重要而關鍵的一點是，

HR 需要就該崗位具備的能力要求，以及冰山以下的特質與老闆深入溝通確認。

即確保老闆對人選的要求合適合理，同時三方（老闆、HR 及獵頭）就人選定位達成一致。

朋友公司最後人選夭折的主要原因就是當初候選人定位錯誤，

即找了一個看似能力很強且形象談吐也很棒的人選，

但因為其之前的行業和業務模式與企業差異較大而很難適應，

也就無法調動其工作激情，讓雙方都很彆扭，最終還是分道揚鑣。

所以，在人選的定位上，為了降低時間成本，提高職位與候選人的匹配度，

HR 可以考慮老闆的意見，但同樣要用自身的專業性和原則性來影響老闆。

最後，HR 需要做好候選人入職後的溝通跟進和評估。

尤其是人選入職一個月內的穩定性是很重要的，也是人選流失的高發期。

雙方的分工協作很重要。

一般獵頭可能會在人選入職之後掉以輕心，

或覺得已交付給企業了，關注和用心程度自然就會減少。

除了 HR 需要幫助候選人更快地融入企業，

提供對方需要的資源支持和關係的協調，

同樣需要要求獵頭定期與候選人保持溝通，

瞭解其入職後的狀態和內心真實想法。

讓候選人有一個可以傾訴的渠道，同時反饋給企業，

讓企業隨時掌握候選人的動態，以便適時調整或改善企業某些方面的不足。

規避風險，做好過程管控

HR 需要對招聘全過程進行評估和管控。

HR 不要覺得啟用獵頭了就萬事大吉，對獵頭的有效管理和無縫對接還是蠻重要的。

比如每一次複試後的及時溝通，以及崗位的精準分析，

人選入職後幫助對方更好的融入和適應等。

HR 需要作為事件的主導，對過程和進度進行管控，

無縫對接和及時溝通，保持信息的互通。

對獵頭提供的階段性服務需要審核把關。

和一獵頭朋友閒聊時對方提到，在獵頭公司內部會出現這樣一種情況：

即不能在企業規定的時間內，或實在找尋不到合適的候選人時，

獵頭公司會採用自己內部人去頂替候選人出場暫時救急的情況。

雖然這是個案，但 HR 要對獵頭整個招募過程瞭解，

比如推薦的簡歷源，背景調查的信息渠道，

有無對候選人做管理能力及性格測試等等，

確保合作的獵頭公司的安全和職業化的操作。

同時 HR 也要把好候選人入職前的最後一關，

即錄用前將企業的客觀實際的情況，以及薪酬等全面信息，

坦誠告知和溝通清楚，避免獵頭方過於誇大，導致信息不一致而出現不必要的問題。

學會借力，合作共贏

與獵頭合作的成功案例還是非常多的。

我們用獵頭招過一個項目經理職位，

是在二線城市，但公司這個新項目是新開闢出來的，且對公司創收貢獻較大，

該崗位能力要求也高，且項目一個月後就上線，

若無法及時到位人選，

既影響公司對客戶的項目交付，也會由此對公司造成很大的損失。

內部招聘 2 周後無果，及時啟用了獵頭，

對方順利在 2 周內就找到一名合適人選，

雖然人選入職後也依然會對新公司有一些吐槽，

但吐槽才代表是良性的，HR 和獵頭一起在試用期內穩定人心，

人性關懷，資源支持，讓人選順利通過試用期，

並且還有一個驚喜是目前人選因為和獵頭關係一直保持的不錯，成了朋友，

推薦了一筆業務與公司合作，讓三方不僅因招人結緣，並且三方共贏。

企業啟用獵頭，是因為它和 HR 的定位，以及能力要求、擁有資源都是不一樣的，兩者有很大差異：

獵頭是服務外部，HR 是服務內部，獵頭的市場敏銳度、客戶服務意識比 HR 要好；

企業內部的 HR 分六大模塊，招聘只是其中一個模塊，

而獵頭基本的職責就是招聘，也就更能集中時間精力全力以赴做一件事情，

包括獵頭尋人的渠道也更廣，達成的速度和質量自然不同；

包括獵頭會做候選人的面試前輔導、耐心的跟進候選人的順利入職、以及過程中的跟進和離職溝通，讓候選人體驗感非常好。

同時獵頭對候選人的後續跟進，可以幫助 HR 深入瞭解候選人，

對公司的產品、企業文化氛圍、上司等等的看法，

這個時候最能反映公司的問題，

這樣做不僅僅是協助 HR 一起評估人選是否如面試時表現出來的那麼符合，

更重要的作用是幫助 HR 甚至公司做好管理。

而 HR 的優勢是對企業背景、文化、崗位的信息及能力要求比較瞭解。

所以，HR 啟用獵頭時，

既不能覺得這個崗位由獵頭在負責招募就萬事大吉，

也不能過於擔心獵頭不職業而帶來風險。

HR 學會借力，管理好獵頭這個資源，取其長，用自己的優勢補其短，

才能更好地揚長避短，達成一致的共贏目標。

為繞過與獵頭合作的誤區，降低企業招人用人的風險，

提高職位與候選人之間的高匹配度，在與獵頭的合作上，HR 就應如此管理：

先選對合作對象，嚴謹對待合同審核；精準定位，讓合適的人選安全著陸；為結果負責，也須對過程管控；學會了借力和有效管理，才能合作共贏。