2011年7月4日，水井坊的實際控制人變為帝亞吉歐，從此開啟了外資第一股之路，由最初的柯明斯，大米等國外高管參與經營，轉變到完全放權中國人職業經理人。可以說白酒這個具有中國特色和中國文化的產業，如何經營的好，讓所有管理者深思。本文從3個角度解析水井坊的變革。
一：管理人變革
"2011年7月4日，水井坊的實際控制人變為帝亞吉歐，從此開啟了外資第一股之路，由最初的柯明斯，大米等國外高管參與經營，轉變到完全放權中國人職業經理人。可以說白酒這個具有中國特色和中國文化的產業，如何經營的好，讓所有管理者深思。本文從3個角度解析水井坊的變革。
一：管理人變革
點評：帝亞吉歐剛剛介入水井坊的時候，營收和利潤都是世界第一（後被茅臺超越），帝亞吉歐以為依照他們自己的烈酒經營理念，以為可以將中國的白酒一樣做的很好，先後派出柯明斯和大米作總經理，但是市場是殘酷的，效果並不好。原因：一是語言交流不暢通，一是中西方的文化差異，白酒是文化產品，對白酒文化不瞭解就很難做好。從2015年起，帝亞吉歐開始轉變思路，啟用國內職業經理人，讓中國人管理，之後的5年時間證明了：白酒還是懂中國文化的國人做的好。
二：消費者溝通主題變革
"2011年7月4日，水井坊的實際控制人變為帝亞吉歐，從此開啟了外資第一股之路，由最初的柯明斯，大米等國外高管參與經營，轉變到完全放權中國人職業經理人。可以說白酒這個具有中國特色和中國文化的產業，如何經營的好，讓所有管理者深思。本文從3個角度解析水井坊的變革。
一：管理人變革
點評：帝亞吉歐剛剛介入水井坊的時候，營收和利潤都是世界第一（後被茅臺超越），帝亞吉歐以為依照他們自己的烈酒經營理念，以為可以將中國的白酒一樣做的很好，先後派出柯明斯和大米作總經理，但是市場是殘酷的，效果並不好。原因：一是語言交流不暢通，一是中西方的文化差異，白酒是文化產品，對白酒文化不瞭解就很難做好。從2015年起，帝亞吉歐開始轉變思路，啟用國內職業經理人，讓中國人管理，之後的5年時間證明了：白酒還是懂中國文化的國人做的好。
二：消費者溝通主題變革
點評：消費者溝通主題可以讓消費者用最短的時間瞭解這個酒的特點，從水井坊的主題變革可以看出：主題的中心就是要表達水井坊的歷史文化。內容上面，從抽象變為具體，從重宣傳變為重務實。
三：品牌戰略變革
戰略：傳承、發揚以中國高尚生活元素為核心的品牌文化，重點關注品牌強勢區域，大幅增加媒體投放，重塑水井坊高端產品形象，進一步擴大水井坊品牌的美譽度、忠誠度和影響力。
戰略："雙品牌"戰略。除高端"水井坊"品牌外，著力打造"天號陳"品牌。進一步鞏固核心重點市場水井坊品牌地位。中低端產品有所增加。
戰略：“雙輪驅動”，推動水井坊品牌發展，不斷豐富中低端產品線，以全新客戶和渠道發展系列酒，加大天號陳研發力度，適時推出低端天號陳。在滿足高端需求同時，更多中低端品牌佈局。高端產品增加了水井坊鴻運裝、水井坊臻釀八號。
戰略：雙輪驅動不再提起，重新重視高端戰略，第一次對針對高端人群進行產品分類。進一步理順水井坊產品線，滿足消費者多元化需求。提出了消費者溝通主題：“水井坊，第一坊”。首次對核心單品臻釀八號進行全國重點推廣。
戰略：圍繞“水井坊，第一坊”為核心。梳理水井坊產品品線，確立了3個戰略大產品，以嶄新的品牌形象面對消費者。此時對中低端產品依然存在，管理層對中低端沒有一個明確態度。
戰略：在穩定發展的基礎上，實施重點突出的全面創新戰略。在產品定位上，持續聚焦高端和超高端市場，清晰品牌定位，加大核心產品的市場投入。中低端品類從此開始縮減。
戰略：推出高端戰略性單品和超高端戰略性單品，使水井坊在中高端以上價格段均佈局有戰略性單品，進一步豐富和優化了公司產品結構，從而對穩固公司高端白酒形象。中低端產品縮減到最低限度，從此放棄了中低端的方向。財報第一次把高檔酒單獨區分出來，高端酒營收佔比94%。
戰略：推動產品高端化進程，順應消費升級趨勢，不斷深耕高端菁英人群，推出了升級新品和區域性新品。重啟邛崍擴產項目，增加產能。
戰略：穩固300-600板塊，堅持高端路線，確立了長遠目標：堅持高端戰略方向不變。
點評：水井坊在戰略方向上經歷了波折，最終確立了長遠規劃。
高端起點→發力低端（雙輪驅動）→重啟高端→放棄低端→確立高端
"2011年7月4日，水井坊的實際控制人變為帝亞吉歐，從此開啟了外資第一股之路，由最初的柯明斯，大米等國外高管參與經營，轉變到完全放權中國人職業經理人。可以說白酒這個具有中國特色和中國文化的產業，如何經營的好，讓所有管理者深思。本文從3個角度解析水井坊的變革。
一：管理人變革
點評：帝亞吉歐剛剛介入水井坊的時候，營收和利潤都是世界第一（後被茅臺超越），帝亞吉歐以為依照他們自己的烈酒經營理念，以為可以將中國的白酒一樣做的很好，先後派出柯明斯和大米作總經理，但是市場是殘酷的，效果並不好。原因：一是語言交流不暢通，一是中西方的文化差異，白酒是文化產品，對白酒文化不瞭解就很難做好。從2015年起，帝亞吉歐開始轉變思路，啟用國內職業經理人，讓中國人管理，之後的5年時間證明了：白酒還是懂中國文化的國人做的好。
二：消費者溝通主題變革
點評：消費者溝通主題可以讓消費者用最短的時間瞭解這個酒的特點，從水井坊的主題變革可以看出：主題的中心就是要表達水井坊的歷史文化。內容上面，從抽象變為具體，從重宣傳變為重務實。
三：品牌戰略變革
戰略：傳承、發揚以中國高尚生活元素為核心的品牌文化，重點關注品牌強勢區域，大幅增加媒體投放，重塑水井坊高端產品形象，進一步擴大水井坊品牌的美譽度、忠誠度和影響力。
戰略："雙品牌"戰略。除高端"水井坊"品牌外，著力打造"天號陳"品牌。進一步鞏固核心重點市場水井坊品牌地位。中低端產品有所增加。
戰略：“雙輪驅動”，推動水井坊品牌發展，不斷豐富中低端產品線，以全新客戶和渠道發展系列酒，加大天號陳研發力度，適時推出低端天號陳。在滿足高端需求同時，更多中低端品牌佈局。高端產品增加了水井坊鴻運裝、水井坊臻釀八號。
戰略：雙輪驅動不再提起，重新重視高端戰略，第一次對針對高端人群進行產品分類。進一步理順水井坊產品線，滿足消費者多元化需求。提出了消費者溝通主題：“水井坊，第一坊”。首次對核心單品臻釀八號進行全國重點推廣。
戰略：圍繞“水井坊，第一坊”為核心。梳理水井坊產品品線，確立了3個戰略大產品，以嶄新的品牌形象面對消費者。此時對中低端產品依然存在，管理層對中低端沒有一個明確態度。
戰略：在穩定發展的基礎上，實施重點突出的全面創新戰略。在產品定位上，持續聚焦高端和超高端市場，清晰品牌定位，加大核心產品的市場投入。中低端品類從此開始縮減。
戰略：推出高端戰略性單品和超高端戰略性單品，使水井坊在中高端以上價格段均佈局有戰略性單品，進一步豐富和優化了公司產品結構，從而對穩固公司高端白酒形象。中低端產品縮減到最低限度，從此放棄了中低端的方向。財報第一次把高檔酒單獨區分出來，高端酒營收佔比94%。
戰略：推動產品高端化進程，順應消費升級趨勢，不斷深耕高端菁英人群，推出了升級新品和區域性新品。重啟邛崍擴產項目，增加產能。
戰略：穩固300-600板塊，堅持高端路線，確立了長遠目標：堅持高端戰略方向不變。
點評：水井坊在戰略方向上經歷了波折，最終確立了長遠規劃。
高端起點→發力低端（雙輪驅動）→重啟高端→放棄低端→確立高端
近年來，白酒總產能沒有大的變化，總量縮減到850萬噸左右，但是板塊內部出現分化，由於消費升級，名酒的高端和次高端越來越受歡迎，而中低端競爭越發殘酷，小酒廠陸續退出市場。未未來的趨勢是所有板塊向更高轉移，100-300的消費群體，向300以上板塊轉移；300-600的消費群體向600以上板塊轉移。對於水井坊來說，曾經發力低端浪費了幾年上衝的黃金時期，同樣在2000年起步的國窖1573已經衝到第一陣營。也許就是這幾年的彎路讓水井坊更加確信未來的目標。
範祥福接任董事長之後水井坊的目標更為明確：就是高端。但是走的路線與其他酒企不一樣，體現了2點不同。
第一，從品類上說，茅臺，國窖1573走的是超級大單品路線，而水井坊是3個核心產品附加一些個性化產品，簡單的理解就是一個戰鬥群。
第二，從板塊看，其他名酒企除了有高端產品，還有中低端產品，包括貴州茅臺最近幾年也往中低端發力，李保芳上任後加強了系列酒的力度，目標是達到和茅臺酒一樣的銷量和產量；而水井坊只往高端發力，完全放棄中低端。
可以說水井坊未來的發展，走了一條不尋常路，結果怎樣我們拭目以待。
編輯：姜磊
"2011年7月4日，水井坊的實際控制人變為帝亞吉歐，從此開啟了外資第一股之路，由最初的柯明斯，大米等國外高管參與經營，轉變到完全放權中國人職業經理人。可以說白酒這個具有中國特色和中國文化的產業，如何經營的好，讓所有管理者深思。本文從3個角度解析水井坊的變革。
一：管理人變革
點評：帝亞吉歐剛剛介入水井坊的時候，營收和利潤都是世界第一（後被茅臺超越），帝亞吉歐以為依照他們自己的烈酒經營理念，以為可以將中國的白酒一樣做的很好，先後派出柯明斯和大米作總經理，但是市場是殘酷的，效果並不好。原因：一是語言交流不暢通，一是中西方的文化差異，白酒是文化產品，對白酒文化不瞭解就很難做好。從2015年起，帝亞吉歐開始轉變思路，啟用國內職業經理人，讓中國人管理，之後的5年時間證明了：白酒還是懂中國文化的國人做的好。
二：消費者溝通主題變革
點評：消費者溝通主題可以讓消費者用最短的時間瞭解這個酒的特點，從水井坊的主題變革可以看出：主題的中心就是要表達水井坊的歷史文化。內容上面，從抽象變為具體，從重宣傳變為重務實。
三：品牌戰略變革
戰略：傳承、發揚以中國高尚生活元素為核心的品牌文化，重點關注品牌強勢區域，大幅增加媒體投放，重塑水井坊高端產品形象，進一步擴大水井坊品牌的美譽度、忠誠度和影響力。
戰略："雙品牌"戰略。除高端"水井坊"品牌外，著力打造"天號陳"品牌。進一步鞏固核心重點市場水井坊品牌地位。中低端產品有所增加。
戰略：“雙輪驅動”，推動水井坊品牌發展，不斷豐富中低端產品線，以全新客戶和渠道發展系列酒，加大天號陳研發力度，適時推出低端天號陳。在滿足高端需求同時，更多中低端品牌佈局。高端產品增加了水井坊鴻運裝、水井坊臻釀八號。
戰略：雙輪驅動不再提起，重新重視高端戰略，第一次對針對高端人群進行產品分類。進一步理順水井坊產品線，滿足消費者多元化需求。提出了消費者溝通主題：“水井坊，第一坊”。首次對核心單品臻釀八號進行全國重點推廣。
戰略：圍繞“水井坊，第一坊”為核心。梳理水井坊產品品線，確立了3個戰略大產品，以嶄新的品牌形象面對消費者。此時對中低端產品依然存在，管理層對中低端沒有一個明確態度。
戰略：在穩定發展的基礎上，實施重點突出的全面創新戰略。在產品定位上，持續聚焦高端和超高端市場，清晰品牌定位，加大核心產品的市場投入。中低端品類從此開始縮減。
戰略：推出高端戰略性單品和超高端戰略性單品，使水井坊在中高端以上價格段均佈局有戰略性單品，進一步豐富和優化了公司產品結構，從而對穩固公司高端白酒形象。中低端產品縮減到最低限度，從此放棄了中低端的方向。財報第一次把高檔酒單獨區分出來，高端酒營收佔比94%。
戰略：推動產品高端化進程，順應消費升級趨勢，不斷深耕高端菁英人群，推出了升級新品和區域性新品。重啟邛崍擴產項目，增加產能。
戰略：穩固300-600板塊，堅持高端路線，確立了長遠目標：堅持高端戰略方向不變。
點評：水井坊在戰略方向上經歷了波折，最終確立了長遠規劃。
高端起點→發力低端（雙輪驅動）→重啟高端→放棄低端→確立高端
近年來，白酒總產能沒有大的變化，總量縮減到850萬噸左右，但是板塊內部出現分化，由於消費升級，名酒的高端和次高端越來越受歡迎，而中低端競爭越發殘酷，小酒廠陸續退出市場。未未來的趨勢是所有板塊向更高轉移，100-300的消費群體，向300以上板塊轉移；300-600的消費群體向600以上板塊轉移。對於水井坊來說，曾經發力低端浪費了幾年上衝的黃金時期，同樣在2000年起步的國窖1573已經衝到第一陣營。也許就是這幾年的彎路讓水井坊更加確信未來的目標。
範祥福接任董事長之後水井坊的目標更為明確：就是高端。但是走的路線與其他酒企不一樣，體現了2點不同。
第一，從品類上說，茅臺，國窖1573走的是超級大單品路線，而水井坊是3個核心產品附加一些個性化產品，簡單的理解就是一個戰鬥群。
第二，從板塊看，其他名酒企除了有高端產品，還有中低端產品，包括貴州茅臺最近幾年也往中低端發力，李保芳上任後加強了系列酒的力度，目標是達到和茅臺酒一樣的銷量和產量；而水井坊只往高端發力，完全放棄中低端。
可以說水井坊未來的發展，走了一條不尋常路，結果怎樣我們拭目以待。
編輯：姜磊
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