企業的產品、策略、營銷，甚至於創新都可以被複制。企業唯一不可被複制的競爭力與差異化來自它的文化。強烈清晰的企業文化幫助企業擁有強烈清晰的識別度，無論在市場與對手的競爭或是在招聘時對於人才的吸引力。
對於微軟CEO納德拉而言，企業文化並非重要或不重要的因素，它是企業的“所有”，沒有文化等於沒有企業。
納德拉上任時，微軟的聯合創始人曾經提及，微軟的CEO是全世界最艱鉅的工作之一。納德拉的壓力可想而知，但自從他上任之後，微軟有如拖了一層皮一樣，變得無比開放。當微軟Office 365的副總裁Kirk Koenigsbauer登上蘋果發佈會的瞬間，現場來賓與業界人士驚訝的畫面，相信大家都不陌生。“多一個敵人不如多一個朋友”，微軟與Dropbox, Salesforce等第三方合作，從用戶的角度思考，提高Office 365的用戶體驗。
比這些改變更重要的則是微軟對併購公司的姿態，如果你有任何併購或被併購的經驗，你應該可以瞭解最重要的就是企業文化的融合。這些被併購的公司的創始人對於微軟這個大巨人而言再也不是眼中丁，而是驅使微軟更加柔軟、快速適應的重要因素。透過注入這些高價收購的“新血液”，微軟不僅僅吸收了人才、產品、用戶與專利，更是增加了企業內部的知識與know-how，從一個步調緩慢的大企業病當中恢復，逐漸加快腳步重返過去的榮耀。
不過，此榮耀非彼榮耀。不僅是微軟，許多企業越來越重視組織本身的適應能力與柔軟度。這些公司的負責人瞭解到計劃永遠趕不上變化，只有健康的企業文化可以幫助企業適應這充滿不確定與快速變化的市場，增加員工的主導權，根據企業的核心文化展開任何必要的行動。有如Kevin Kelly在“失控”一書當中提到，類鳥群的發明者克雷格·雷諾茲指出了網絡這種可以不受打斷而吸收新事物的非凡能力：沒有跡象表明自然鳥群的複雜性受到任何方式的限制。有新鳥加入時，鳥群並不會變得“滿載”或“超負荷”。
對於納德拉而言，這個變革來自他對科技改變世界的洞察。當所有軟件都在雲端運作時，微軟如果要不斷地提供價值求生存，企業就必須擁有“不排它”的鐵則，無論在技術上或是在文化上。人也必須跟上現在科技瘋狂進步的速度。這個變革，在世界的另一端也有所收穫。
微軟英國的CEO，Michel Van der Bel提及過去的微軟在績效考核上，除了數字，還是隻有數字。如果業績不錯，那在第三季結束時，或許要有餘力可以思考企業文化一事，但現在，必須要在業績（數字）以及企業文化變革都要有成績，而且是隨時需要這麼做。坐在辦公室盯著Excel表對於目標達成沒有幫助，必須直接面對面接觸客戶與合作伙伴，及時瞭解哪裡做不好，哪裡可以改善，自己學到了什麼？
納德拉在企業文化上最知名的舉動無非就是聊天機器人Tay.ai，微軟希望把用戶引入人與人工智能對話的新時代。但是短短几個小時，黑客們便把Tay變成了滿口噴糞的種族主義者，不僅辱罵用戶，還發表了種族主義評論和煽動性的政治宣言。微軟隨後立即發表聲明道歉。
過去的微軟如果出現這樣令人尷尬的情況，Tay團隊的負責人肯定被辭退。不過納德拉並沒有拿Tay團隊開刀，而是發了一封鼓勵他們的郵件，“繼續推進，要清楚我和你們在一起，”。納德拉在郵件中寫道。在敦促Tay團隊懷著正確心態接受批評的同時，“深深的同情所有被Tay傷害過的人。關鍵是繼續學習和改進。”這個團隊的回答是去年12月推出了一款新人工智能聊天機器人Zo。上線至今， Zo並未出現任何問題。
在蓋茨和鮑爾默的領導下，過去的微軟形成的是一種競爭至上的狼性文化。在嚴苛的績效管理系統下，同事之間勾心鬥角，互相防範猜忌，無時不刻想著如何比贏隊友，進入新千年後，因無力駕馭智能手機、社交網絡等新趨勢和產品的發展浪潮，微軟顯得有點狼狽不堪。但自納德拉出任微軟CEO以來，公司股價突破了1999年創出的歷史最高價，累計漲幅接近80%。
“如果不專注於培育出讓員工盡心盡力的文化，那麼只能是一事無成”
Microsoft CEO - Satya Nadella
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