客情管理是企業根據客戶對企業的不同價值和重要程度，將客戶分成不同的層級，便於重點客戶精細化管理及服務，更好的整合和利用客戶資源。客戶可分成重要客戶、主要客戶、普通客和小客戶4級。
重要客戶：能夠給企業帶來最大價值的前10%的客戶，企業60%的利潤靠他們貢獻，是企業的重點保護對象。重要客戶對企業忠誠，是企業客戶資產中最穩定的部分，他們為企業創造絕大部分和長期的利潤，而企業卻只要支付較低的維護成本；重要客戶對價格不敏感，還可幫助企業介紹潛在客戶，為企業節省開發新客戶的成本；重要客戶不但有很高的當前價值，且具有巨大的增值潛力，未來在增量業務、交叉業務等方面仍有潛力可挖。
主要客戶：給企業帶來最大價值的前25%的客戶，一般佔客戶總數的20%。主要客戶也許是企業產品或者服務的大量使用者，也許是中度使用者，他們對價格的敏感度比較高，因而為企業創造的利潤和價值沒有重要客戶那麼高；主要客戶他們也沒有重要客戶那麼忠誠，他們為降低風險會與多家企業同時保持業務關係；主要客戶他們也在真誠、積極地為企業介紹新客戶，但在業務增量、業務交叉方面已經沒有多少潛力值得進一步挖掘。
普通客戶：為企業創造10%價值的客戶，一般佔客戶總數的30%。普通客戶包含的客戶數量較大，但他們的業務潛力、忠誠度、能夠帶來的價值遠比不上重要客戶與主要客戶，不值得企業去特殊對待。
小客戶：剩下的後40%的客戶。小客戶既包含了利潤低的“小客戶”，也包含了信用低的“劣質客戶”。小客戶是最沒有吸引力的一類客戶，購買量不多，忠誠度也很低，偶爾購買，卻經常延期支付甚至不付款；小客戶他們還經常提出苛刻的服務要求，幾乎不能給企業帶來贏利，而又消耗企業的資源；小客戶有時是問題客戶，會向他人抱怨，破壞企業的形象。
客情管理是一個系統推動的工程，需要成立客戶評價小組，整理客戶檔案，確定評價指標，制定分級考評表，統一評價標準，考評分級，確定客戶級別，確定分級管理辦法。
1、成立客戶評價小組
在業務人員眼裡，“客戶有奶便是娘”，指望業務人員對客戶進行自評，結果往往有失偏頗。企業有限的資源不應由單個區域市場主導而應該有統一的評估思路。客戶評價小組應由企業一把手為組長；分管副總、營銷總監、財務經理為副組長；全體業務人員為組員。客戶評價小組的核心工作包括：客戶分級評價科目及權重係數確定；客戶分級評價各項科目評分指標確定；客戶分級考評，客戶級別評分確定；客戶評級後的各項管理實施與推進工作。
2、整理客戶檔案
建立客戶檔案將零散的客戶信息聚集到一塊，對客戶做出一個完整的肖像。現在互聯網講“用戶畫像”，其實在很早之前我們就開始做這項工作，但這項工作是要堅持的不是一次兩次的拜訪就能完成。我們需要從工作日誌中總結客戶的整體印象。客戶信息裡面包括：年齡、生日、籍貫、過去的從業經歷、從事本行業的時間和年限、個人的興趣愛好、作息時間、家庭情況（父母、孩子、妻子）、對我們的態度、對其他品牌的看法、要達成合作需要做的事情等等。比如：看興趣愛好，有客戶喜歡賭博，這樣的人是不能合作的，一旦沉迷賭博很少有精力放在業務上，資金很容易出問題，合作需謹慎。
3、確定評價指標
衡量客戶的指標有很多，只要抓住最關鍵幾個指標即可，除了合作期限、年業務數量（或金額）外，一般有：經營者的經營理念；對公司的忠誠度；客戶資金實力和信譽情況；客戶公司規模與企業管理；下游客戶的滿意度 ……
4、制定分級考評表
在評估表中列明評價科目、加權係數（每項評價科目所佔的比重）我們常用百分制的評價，加權係數為100%，優秀10分，良好8分，合格6分，較差4分，不合格2分。對照客戶情況確定每項考評科目的得分，每項得分乘以前面的加權係數，算出加權得分。
5、統一評價標準
評價指標必須要統一，沒有統一的評價指標，在客戶評價中難免感情用事，不能達到客戶分級管理的目的。
6、考評分級
客戶分級領導小組相關成員根據《客戶分級評分標準》，對客戶進行打分，本項科目實際得分（加權得分＝評分*該項權重係數*10），各科目實際得分的總和為該客戶的最終得分。
7、確定客戶級別
重要客戶：≥80分；主要客戶：≥60分＜80分；普通客戶：≥40分＜60分；小客戶＜40分。有些特殊客戶可能不是銷售額和利潤最高的，但對於能提升公司業務形象和業務水平有至關重要作用的客戶直接歸入重要客戶或主要客戶之上的關鍵客戶，這是客情管理的另一種思路叫“先分類，後分級”，客戶只有被區別對待才會有效益產出。
8、客戶分級管理辦法
關鍵（重要）客戶管理：關鍵客戶通常會獲得許多有利價值，比如，關鍵客戶欣賞特別的保證條款、優先發運、預先的信息溝通、定製化的服務及有效的服務實施等。
第一，成立關鍵客戶服務的專門機構負責此類客戶的溝通與服務，利用客戶數據庫分析每位關鍵客戶的交易歷史，時刻關注關鍵客戶的需求和合作情況，及時與關鍵客戶就市場趨勢、合理的庫存量進行商討；關心關鍵客戶的利益得失，並且注意競爭對手；關注關鍵客戶的動態，強化關鍵客戶的跟蹤管理。
第二，集中優勢資源服務於關鍵客戶，要為20%的客戶花費80%的努力，留住一個關鍵客戶的時間，只有開發新客戶時間的五分之一，與其拿著有限的資源做無限的客戶開發，不如將有限的資源用到客戶的維護中去；要準確預測關鍵客戶的需求變化，把服務想到他們的前面，領先一步為其提供能帶來最大效益的全套方案；創建VIP客戶服務通道等。
第三，溝通和情感交流，關注雙方關係，有目的、有計劃地進行高層拜訪。高層拜訪能獲得業務人員從關鍵客戶口中無法得到的市場信息；經常性地徵求關鍵客戶的意見，在公司戰略性決策上重視關鍵客戶的意見和反應；及時、有效地處理關鍵客戶的投訴或者抱怨，穩定關鍵客戶的合作心態；充分利用建立快速、雙向的溝通渠道，直接掌控競爭對手的動態；增進關鍵客戶的感情交流，關鍵客戶成為公司銷售會議，表彰年會，大型推廣活動的座上賓和帶頭人，這是給予的面子換取關鍵客戶對公司戰略目標的支持。
普通客戶管理：對待普通客戶我們要區分有潛力的普通客戶和無潛力的普通客戶。
第一，對有潛力的普通客戶，我們要儘量培養成企業的關鍵客戶，增加從普通客戶獲得的價值；設計鼓勵潛力客戶增加業務量的項目，鼓勵潛力客戶向關鍵客戶看齊。
第二，對沒有潛力的普通客戶，減少投入，降低成本，採取“維持”策略。在人力、財力、物力等限制條件下，不斷降低投入，以降低交易成本，還可以要求普通客戶以先款支付甚至提前支付；減少對普通客戶的服務時間、服務項目、服務內容，或對普通客戶只提供普通檔次的產品或一般性的服務，甚至不提供任何附加服務。
小客戶管理：企業常有兩種過於極端的做法，一是堅決剔除小客戶，不再與他們聯繫和交易。一種是堅決保留，無論小客戶多麼難纏，都不遺餘力地與其保持關係。對待小客戶，我們要保持理性的分析和感性的論證，今天的小客戶也許是明天的大客戶或潛力客戶。
第一，判斷小客戶有沒有升級的可能？如果有升級的可能，企業應幫助其成長；如果沒有升級的可能，那是不是非要淘汰。我們一個客戶有個區域市場從300萬做到1200萬，原來是按照小客戶對待的，這客戶捨得在市場上投入，能借助企業的政策，一遍一遍的開發出新的終端，這樣的小客戶已經可以升級為公司有潛力的普通客戶。相反另一個經銷商讓他投入專門的鋪貨車和人員就是不投入，光等著企業來投入市場，自己依然堅持坐商的行徑，與企業發展要求脫節，這個老闆已經考慮是否在給他一次機會了。
第二，是否非要淘汰小客戶？我們開發一個客戶不容易，重新開發客戶的時間成本、銷售成本可能會超過小客戶的銷量，讓企業的成本優勢喪失。如果非要淘汰小客戶，我們還要顧慮小客戶對企業口碑造成的影響，即使非要淘汰的小客戶我們也要有禮有節。比如：提高價格或收取以前屬於免費服務的費用；提高無利潤產品或服務的價格，或者取消這些無利潤的產品或服務。
第三，堅決淘汰劣質客戶。放棄該放棄的是無奈；放棄不該放棄的是無能；不放棄該放棄的是無知；不放棄不該放棄的是執著。
企業的每一次升級都面臨無盡的困惑，每一次困惑都催生企業更大的進步，帶動客戶關係升級是企業開啟下一輪升級的起點，企業的每一次升級都保持著始終與消費者在一起的姿態。客情升級讓營銷價值鏈開啟了更高層次的循環，也同時帶動著新需求的升級與商業模式的二次變革，商業模式價值鏈就是這樣始於需求，終於需求，一步一步，一輪一輪，一環一環的向前推進，商業模式的價值才體現了出來。伴隨商業模式的二次變革，我們的任脈篇也就開始了重複的論述，當我們驚喜於自己在商業模式上的改觀時，還必須清醒的意識到，商業模式只是對產品價值實現的路徑規劃，他本身並不產生價值，凡事事在人為，業績突破不只需要商業模式平臺，也需要管理出效益，這離不開我們的督脈篇：目標管控、決策執行、技能改善三個平臺的搭建。
