春暖花開
春暖花開
導讀：企業在市場上表現的差距，很大程度是營銷上的差距。對於今天中國的企業來說，無論是向外走向世界還是向內保護自己業已取得的成果，都需要對營銷有更深刻的理解。
常常聽到一些爭論，是關於營銷是科學還是藝術的問題。我想營銷因為基於相關學科的基礎，它應該是科學；營銷因為基於顧客的價值，所以它又應該是藝術。因此營銷既是科學也是藝術，這也正是管理學的特徵。
過去的時間裡，中國企業的確發生了翻天覆地的變化，在很多領域都取得了進展，甚至在一些行業出現了引領的作用，但是當輝煌成為過去，我們需要沉澱一下思想，為下一個輝煌奠定更厚實的基礎。
01 從大眾市場走向細分市場
儘管營銷人對市場細分的概念並不陌生，儘管不少營銷人早已開始市場細分的實踐，卻始終仍缺乏群體性的細分行為。
實際上，大多數營銷人也不看好細分市場的前景，而只習慣於這樣一套營銷模式：設計一個滿足大眾需求的好產品，然後通過大眾渠道銷售，通過大眾媒體推廣，以大眾能夠接受的價格銷售，儘可能把銷量做大。
在大眾消費的市場空間還沒有真正飽和之前，開發細分市場是費力不討好的事。
我們批判這樣的觀點，堅持市場細分，是因為：
首先，大眾消費市場已趨飽和，企業被迫需要尋找細分市場以創造增長空間；大眾市場日趨微利或無利，企業被迫需要轉向厚利的細分市場。
其次，收入分配的差異以及由此造成的需求差異已經足夠大，中產階級和高收入群體已經作為一個社會階層出現，基尼係數已經超過很多發達國家，這些都是細分市場規模化的前提條件。
再次，細分傳媒和細分渠道已經產生，小眾傳媒不斷出現，為細分化產品的推廣創造了條件。
一些企業在做細分市場的過程中發現，做大眾市場的營銷隊伍由於觀念、習慣和經驗使然，經常以大眾市場模式做細分市場，結果導致細分產品營銷失敗。
知道了這些弊端，就要求我們學會做細分市場所要的能力和習慣，而不是堅持只做大眾市場，我們必須接受細分市場是一種趨勢的現實，併為之做好準備才行。
02 以供應鏈管理為基礎的渠道再造
企業的營銷通路和終端成本太高已成為突出的問題，推進現代物流和供應鏈的發展將成為重要的解決之道。
但這還不是最重要的，最重要的是沃爾瑪效應所顯示的模式已成為市場遊戲規則的根本模式。
我把沃爾瑪的模式稱為「沃爾瑪效應」，簡單地講，它涵蓋四個方面：
第一，物流域信息系統的高效率引發更低廉的價格；第二，由需求驅動零售，形成一種與供應商的新型關係；第三，信息系統驅動分銷；第四，促使生產廠家更加努力，形成高效消費者的迴應。
過去企業主要憑藉在供應鏈上的搶位與佔位來獲取相對競爭優勢，但企業的供應鏈各環節是相互隔絕的，信息是不暢通的，利益是不均衡的，企業的供應鏈並沒有形成整體優勢。
當今企業的競爭，關鍵在於速度的競爭，而企業的速度，決定於供應鏈的整體運行速度，這就需要企業從供應鏈的搶位轉向供應鏈的整合。
所謂供應鏈的整合，首先要基於信息技術建立企業的供應鏈系統；其次，是要通過機制創新，調整供應鏈各相關者的利益關係，建立目標責任系統，以實現供應鏈的有效協同；再次，要運用資本槓桿，對供應鏈的上下游進行整合或策略聯盟與合作。
如果我們回到供應鏈管理的特性上理解，你會更加同意我所堅持的觀點，供應鏈特性表現為以下幾個方面：
承認依存性和領導地位；基於反饋的戰略；全面的解決方法；核心競爭力專門化；共享的文化。
供應鏈管理的結果是採購方式從競標轉向緊密合作關係，所以我們需要認真理解供應鏈管理，把供應鏈管理作為渠道再造的基礎。
春暖花開
導讀：企業在市場上表現的差距，很大程度是營銷上的差距。對於今天中國的企業來說，無論是向外走向世界還是向內保護自己業已取得的成果，都需要對營銷有更深刻的理解。
常常聽到一些爭論，是關於營銷是科學還是藝術的問題。我想營銷因為基於相關學科的基礎，它應該是科學；營銷因為基於顧客的價值，所以它又應該是藝術。因此營銷既是科學也是藝術，這也正是管理學的特徵。
過去的時間裡，中國企業的確發生了翻天覆地的變化，在很多領域都取得了進展，甚至在一些行業出現了引領的作用，但是當輝煌成為過去，我們需要沉澱一下思想，為下一個輝煌奠定更厚實的基礎。
01 從大眾市場走向細分市場
儘管營銷人對市場細分的概念並不陌生，儘管不少營銷人早已開始市場細分的實踐，卻始終仍缺乏群體性的細分行為。
實際上，大多數營銷人也不看好細分市場的前景，而只習慣於這樣一套營銷模式：設計一個滿足大眾需求的好產品，然後通過大眾渠道銷售，通過大眾媒體推廣，以大眾能夠接受的價格銷售，儘可能把銷量做大。
在大眾消費的市場空間還沒有真正飽和之前，開發細分市場是費力不討好的事。
我們批判這樣的觀點，堅持市場細分，是因為：
首先，大眾消費市場已趨飽和，企業被迫需要尋找細分市場以創造增長空間；大眾市場日趨微利或無利，企業被迫需要轉向厚利的細分市場。
其次，收入分配的差異以及由此造成的需求差異已經足夠大，中產階級和高收入群體已經作為一個社會階層出現，基尼係數已經超過很多發達國家，這些都是細分市場規模化的前提條件。
再次，細分傳媒和細分渠道已經產生，小眾傳媒不斷出現，為細分化產品的推廣創造了條件。
一些企業在做細分市場的過程中發現，做大眾市場的營銷隊伍由於觀念、習慣和經驗使然，經常以大眾市場模式做細分市場，結果導致細分產品營銷失敗。
知道了這些弊端，就要求我們學會做細分市場所要的能力和習慣，而不是堅持只做大眾市場，我們必須接受細分市場是一種趨勢的現實，併為之做好準備才行。
02 以供應鏈管理為基礎的渠道再造
企業的營銷通路和終端成本太高已成為突出的問題，推進現代物流和供應鏈的發展將成為重要的解決之道。
但這還不是最重要的，最重要的是沃爾瑪效應所顯示的模式已成為市場遊戲規則的根本模式。
我把沃爾瑪的模式稱為「沃爾瑪效應」，簡單地講，它涵蓋四個方面：
第一，物流域信息系統的高效率引發更低廉的價格；第二，由需求驅動零售，形成一種與供應商的新型關係；第三，信息系統驅動分銷；第四，促使生產廠家更加努力，形成高效消費者的迴應。
過去企業主要憑藉在供應鏈上的搶位與佔位來獲取相對競爭優勢，但企業的供應鏈各環節是相互隔絕的，信息是不暢通的，利益是不均衡的，企業的供應鏈並沒有形成整體優勢。
當今企業的競爭，關鍵在於速度的競爭，而企業的速度，決定於供應鏈的整體運行速度，這就需要企業從供應鏈的搶位轉向供應鏈的整合。
所謂供應鏈的整合，首先要基於信息技術建立企業的供應鏈系統；其次，是要通過機制創新，調整供應鏈各相關者的利益關係，建立目標責任系統，以實現供應鏈的有效協同；再次，要運用資本槓桿，對供應鏈的上下游進行整合或策略聯盟與合作。
如果我們回到供應鏈管理的特性上理解，你會更加同意我所堅持的觀點，供應鏈特性表現為以下幾個方面：
承認依存性和領導地位；基於反饋的戰略；全面的解決方法；核心競爭力專門化；共享的文化。
供應鏈管理的結果是採購方式從競標轉向緊密合作關係，所以我們需要認真理解供應鏈管理，把供應鏈管理作為渠道再造的基礎。
03 不確定性環境是營銷面臨的一種常態
這些年來，幾乎所有行業都面臨著的原材料大幅波動的壓力，全球市場無法預測的壓力，可以看做是企業外部環境不確定性的表現。
發人深省的是，此類不確定性似乎越來越頻繁，以至於成為企業生存所面臨的一種常態。事實所揭示的確實是市場背後隱藏著的基本邏輯——正如自由競爭決定了企業微利時代必將來臨，開放的市場環境也使得企業隨時都必須接受不確定性環境的挑戰。
如果營銷面臨的不確定性是一種常態，那麼就要求我們的營銷至少做好幾個方面的準備：
一是做好內功，以自己的系統能力來保證產品的總成本領先。
二是圍繞顧客價值進行營銷創新。不確定性所提供給我們的機遇，只能存在於顧客需求中。因此，面對瞬息萬變的市場，營銷創新應以顧客需求為出發點，努力為顧客增加價值。
三是基於供應鏈管理的營銷流程再造。
四是成為價值鏈的管理者、製造商、經銷商和消費者之間不再是零和博弈，而是正和博弈，也就是雙贏或多贏的概念，這樣才會使價值鏈的參與各方的利益達到相對均衡，才會產生真正的協同，才可以增強一個企業對於市場不確定性的抵禦能力。
04 先成就別人，再成就自己
世界500強之一的瑞典利樂（Tetra Pak）公司，主要銷售生產包裝材料、飲料加工設備和灌裝設備。作為全球最大的軟包裝供應商，它掌控著全球75%左右的軟包裝市場份額。自1985年利樂正式進入中國，它已經成為中國最大的軟包裝供應商。
那麼，作為產業鏈上游的供應商，利樂是如何在產業環境，特別是下游企業經營理念很差的環境下迅速發展業務的呢？
利樂公司在中國奉行的經營理念是：與客戶共同成長。利樂深信，只有整個產業鏈各個廠家共同發展，才能帶來整個產業的繁榮。作為產業鏈條中上游的供應商，只有下游發展了，自己才能獲得更大的發展。
作為供應商，利樂並沒有把自己的職責僅僅放在提高產品的質量、提高產品的競爭力、不斷推出適應企業需要的產品、降低價格、完善對客戶的售後服務等方面。
利樂面對產業鏈下游「軟件」環境差的狀況，決定幫助客戶成長髮展。作為落實這一理念的實際行動，利樂在營銷上與下游廠商結成了戰略合作伙伴關係，這種夥伴關係，利樂稱為「關鍵客戶管理系統」（KAM）模式。
利樂「以客戶為中心」，改變內部的組織結構，設置關鍵客戶經理，使其組織在業務功能上形成了以客戶為導向的作業流程。
這樣，利樂在輸出產品的同時，還更多地輸出了企業文化、管理模式、運營理念、營銷思想和市場運作方法，併為合作伙伴培養了人才。
在這一過程中，利樂還積極利用優勢資源全方位整合客戶，通過有效的關鍵客戶管理與實施，使客戶實現業務利潤的增長，從而達到客戶滿意的目標。這樣，利樂獲得了客戶的認可，也獲得了自身更大的發展。
05 規模分攤成本，結構產生利潤
在營銷領域，人們一直關注規模，做銷量、擴大銷售份額一直是營銷人員追求的方向，但是在今天的市場上，人們發現「規模並不經濟」。
在這個事實面前，怎樣合理發揮規模的作用、如何解決銷售人員在追求規模的同時所帶來的風險是銷售管理的重點。
春暖花開
導讀：企業在市場上表現的差距，很大程度是營銷上的差距。對於今天中國的企業來說，無論是向外走向世界還是向內保護自己業已取得的成果，都需要對營銷有更深刻的理解。
常常聽到一些爭論，是關於營銷是科學還是藝術的問題。我想營銷因為基於相關學科的基礎，它應該是科學；營銷因為基於顧客的價值，所以它又應該是藝術。因此營銷既是科學也是藝術，這也正是管理學的特徵。
過去的時間裡，中國企業的確發生了翻天覆地的變化，在很多領域都取得了進展，甚至在一些行業出現了引領的作用，但是當輝煌成為過去，我們需要沉澱一下思想，為下一個輝煌奠定更厚實的基礎。
01 從大眾市場走向細分市場
儘管營銷人對市場細分的概念並不陌生，儘管不少營銷人早已開始市場細分的實踐，卻始終仍缺乏群體性的細分行為。
實際上，大多數營銷人也不看好細分市場的前景，而只習慣於這樣一套營銷模式：設計一個滿足大眾需求的好產品，然後通過大眾渠道銷售，通過大眾媒體推廣，以大眾能夠接受的價格銷售，儘可能把銷量做大。
在大眾消費的市場空間還沒有真正飽和之前，開發細分市場是費力不討好的事。
我們批判這樣的觀點，堅持市場細分，是因為：
首先，大眾消費市場已趨飽和，企業被迫需要尋找細分市場以創造增長空間；大眾市場日趨微利或無利，企業被迫需要轉向厚利的細分市場。
其次，收入分配的差異以及由此造成的需求差異已經足夠大，中產階級和高收入群體已經作為一個社會階層出現，基尼係數已經超過很多發達國家，這些都是細分市場規模化的前提條件。
再次，細分傳媒和細分渠道已經產生，小眾傳媒不斷出現，為細分化產品的推廣創造了條件。
一些企業在做細分市場的過程中發現，做大眾市場的營銷隊伍由於觀念、習慣和經驗使然，經常以大眾市場模式做細分市場，結果導致細分產品營銷失敗。
知道了這些弊端，就要求我們學會做細分市場所要的能力和習慣，而不是堅持只做大眾市場，我們必須接受細分市場是一種趨勢的現實，併為之做好準備才行。
02 以供應鏈管理為基礎的渠道再造
企業的營銷通路和終端成本太高已成為突出的問題，推進現代物流和供應鏈的發展將成為重要的解決之道。
但這還不是最重要的，最重要的是沃爾瑪效應所顯示的模式已成為市場遊戲規則的根本模式。
我把沃爾瑪的模式稱為「沃爾瑪效應」，簡單地講，它涵蓋四個方面：
第一，物流域信息系統的高效率引發更低廉的價格；第二，由需求驅動零售，形成一種與供應商的新型關係；第三，信息系統驅動分銷；第四，促使生產廠家更加努力，形成高效消費者的迴應。
過去企業主要憑藉在供應鏈上的搶位與佔位來獲取相對競爭優勢，但企業的供應鏈各環節是相互隔絕的，信息是不暢通的，利益是不均衡的，企業的供應鏈並沒有形成整體優勢。
當今企業的競爭，關鍵在於速度的競爭，而企業的速度，決定於供應鏈的整體運行速度，這就需要企業從供應鏈的搶位轉向供應鏈的整合。
所謂供應鏈的整合，首先要基於信息技術建立企業的供應鏈系統；其次，是要通過機制創新，調整供應鏈各相關者的利益關係，建立目標責任系統，以實現供應鏈的有效協同；再次，要運用資本槓桿，對供應鏈的上下游進行整合或策略聯盟與合作。
如果我們回到供應鏈管理的特性上理解，你會更加同意我所堅持的觀點，供應鏈特性表現為以下幾個方面：
承認依存性和領導地位；基於反饋的戰略；全面的解決方法；核心競爭力專門化；共享的文化。
供應鏈管理的結果是採購方式從競標轉向緊密合作關係，所以我們需要認真理解供應鏈管理，把供應鏈管理作為渠道再造的基礎。
03 不確定性環境是營銷面臨的一種常態
這些年來，幾乎所有行業都面臨著的原材料大幅波動的壓力，全球市場無法預測的壓力，可以看做是企業外部環境不確定性的表現。
發人深省的是，此類不確定性似乎越來越頻繁，以至於成為企業生存所面臨的一種常態。事實所揭示的確實是市場背後隱藏著的基本邏輯——正如自由競爭決定了企業微利時代必將來臨，開放的市場環境也使得企業隨時都必須接受不確定性環境的挑戰。
如果營銷面臨的不確定性是一種常態，那麼就要求我們的營銷至少做好幾個方面的準備：
一是做好內功，以自己的系統能力來保證產品的總成本領先。
二是圍繞顧客價值進行營銷創新。不確定性所提供給我們的機遇，只能存在於顧客需求中。因此，面對瞬息萬變的市場，營銷創新應以顧客需求為出發點，努力為顧客增加價值。
三是基於供應鏈管理的營銷流程再造。
四是成為價值鏈的管理者、製造商、經銷商和消費者之間不再是零和博弈，而是正和博弈，也就是雙贏或多贏的概念，這樣才會使價值鏈的參與各方的利益達到相對均衡，才會產生真正的協同，才可以增強一個企業對於市場不確定性的抵禦能力。
04 先成就別人，再成就自己
世界500強之一的瑞典利樂（Tetra Pak）公司，主要銷售生產包裝材料、飲料加工設備和灌裝設備。作為全球最大的軟包裝供應商，它掌控著全球75%左右的軟包裝市場份額。自1985年利樂正式進入中國，它已經成為中國最大的軟包裝供應商。
那麼，作為產業鏈上游的供應商，利樂是如何在產業環境，特別是下游企業經營理念很差的環境下迅速發展業務的呢？
利樂公司在中國奉行的經營理念是：與客戶共同成長。利樂深信，只有整個產業鏈各個廠家共同發展，才能帶來整個產業的繁榮。作為產業鏈條中上游的供應商，只有下游發展了，自己才能獲得更大的發展。
作為供應商，利樂並沒有把自己的職責僅僅放在提高產品的質量、提高產品的競爭力、不斷推出適應企業需要的產品、降低價格、完善對客戶的售後服務等方面。
利樂面對產業鏈下游「軟件」環境差的狀況，決定幫助客戶成長髮展。作為落實這一理念的實際行動，利樂在營銷上與下游廠商結成了戰略合作伙伴關係，這種夥伴關係，利樂稱為「關鍵客戶管理系統」（KAM）模式。
利樂「以客戶為中心」，改變內部的組織結構，設置關鍵客戶經理，使其組織在業務功能上形成了以客戶為導向的作業流程。
這樣，利樂在輸出產品的同時，還更多地輸出了企業文化、管理模式、運營理念、營銷思想和市場運作方法，併為合作伙伴培養了人才。
在這一過程中，利樂還積極利用優勢資源全方位整合客戶，通過有效的關鍵客戶管理與實施，使客戶實現業務利潤的增長，從而達到客戶滿意的目標。這樣，利樂獲得了客戶的認可，也獲得了自身更大的發展。
05 規模分攤成本，結構產生利潤
在營銷領域，人們一直關注規模，做銷量、擴大銷售份額一直是營銷人員追求的方向，但是在今天的市場上，人們發現「規模並不經濟」。
在這個事實面前，怎樣合理發揮規模的作用、如何解決銷售人員在追求規模的同時所帶來的風險是銷售管理的重點。
合理的選擇是建立一種新的經營模式，即建立「規模分攤成本，結構產生利潤」的新型經營模式。這意味著企業要：
第一，適當降低主導產品的比重，增加「小批量產品群」的比重，因為主導產品是精品的「靶子」，難以產生利潤，而「小批量產品群」是利潤豐厚的產品；
第二，建立適當的產品結構，建立「低端產品產生現金流並分攤成本，中端產品產生利潤，高端產品塑造形象」的經營模式。只有針對中高端市場或高中低端市場「通吃」的企業，才能在「規模不經濟」時代生存。
06 機會創造機會
機會有時是可以創造出來的，而不僅僅只能靠爭奪。
吃飽了就會想要吃得更好，吃好了又會想要吃得科學，人的慾望就這樣一步步被激發起來。
早期的化妝品只是冬天滋潤肌膚用的，看看現在的化妝品：按功能分有防晒的、補水的、祛斑的、美白的、營養的……按種類分有爽膚水、潤膚乳、面霜、眼霜、手霜、足霜……你以為空間已經擠得滿滿的，再也沒有未被滿足的消費需求了，但氣墊霜、素顏霜又開創了一個個全新的市場空間。
不斷深度挖掘消費者的內在需求，不斷細分這些需求，就產生了一個又一個的市場機會。即使在一個物質越來越豐富的時代，這種機會也從不缺乏。
07 營銷從精細化轉向精益化
我們必須看到，目前中國企業面臨的競爭是全球化的競爭。中國市場已成為全球跨國公司競爭的焦點，中國企業還沒有跨出國門就已經直接參與了國際競爭。
這就要求今天中國本土企業的營銷思維要具有國際視野，跟上全球營銷管理水平與成本標準，並付諸本地化的行動。
中國目前的市場已經發生了結構性的變化。這種結構性變化，對中國企業的市場營銷思維與模式形成了內在的轉型壓力，對中國企業市場營銷的管理能力與管理水平提出了升級換代的要求，這個要求就是營銷需要從精細化轉向精益化，需要從管理轉向經營。
「益」與「細」一字之差，卻代表了營銷成功的關鍵和營銷模式的質的差別。「益」是目的，「細」是手段。「經營」的目的是效益，「管理」的目的是效率。
中國企業營銷所面臨的核心問題是沒有建立營銷的戰略性盈利利基。
營銷管理為「管理」而管理，為「銷量」而銷量，為「細節」而細節，卻忘記了企業的核心目的是要為客戶創造價值，是要盈利、求發展。
中國企業營銷的最大浪費是戰略與營銷計劃的缺失性浪費，是粗放式資源投入所造成的浪費，是終端管理與服務過度、不創造價值的浪費（體現為市場的單位面積產量不高、單位客戶價值低、人均效率低）。
沒有市場份額規模的效益是有限的，沒有企業效益的市場份額規模是虛假的，而市場份額質量是統一規模和效益的關鍵。
08 發現模式的模式：從一線中來，到一線中去
找到成功的模式後，企業發展就進入了快車道。海爾發現了「服務營銷」模式，才得以在原本沒有核心競爭力和產品差異化的情況下，找到營銷競爭力。
特勞特告訴我們：成功的戰略不是總部人員在辦公室「冥思苦想」的結果，而是成功戰術的結果。他因此得出結論：「營銷最無用的活動就是圍著圓桌開會，改進戰略」「既然戰術支配戰略，那麼整個營銷過程的關鍵步驟是深入市場一線。不幸的是，許多公司卻沒有一位副總裁來擔負這一職責」。
模式源自一線人員，但卻是由深入前線的人發現的。特勞特又指出：「不要把深入前線與派到前線混為一談。」「派到前線」的人是去工作的，而「深入前線」的人是去發現規律的。
老總的工作應該是：到一線發現經驗，回到總部總結成模式，然後在一線推廣。這句話可以歸納為「發現模式的模式」，即「從一線中來，到一線中去」。
春暖花開
導讀：企業在市場上表現的差距，很大程度是營銷上的差距。對於今天中國的企業來說，無論是向外走向世界還是向內保護自己業已取得的成果，都需要對營銷有更深刻的理解。
常常聽到一些爭論，是關於營銷是科學還是藝術的問題。我想營銷因為基於相關學科的基礎，它應該是科學；營銷因為基於顧客的價值，所以它又應該是藝術。因此營銷既是科學也是藝術，這也正是管理學的特徵。
過去的時間裡，中國企業的確發生了翻天覆地的變化，在很多領域都取得了進展，甚至在一些行業出現了引領的作用，但是當輝煌成為過去，我們需要沉澱一下思想，為下一個輝煌奠定更厚實的基礎。
01 從大眾市場走向細分市場
儘管營銷人對市場細分的概念並不陌生，儘管不少營銷人早已開始市場細分的實踐，卻始終仍缺乏群體性的細分行為。
實際上，大多數營銷人也不看好細分市場的前景，而只習慣於這樣一套營銷模式：設計一個滿足大眾需求的好產品，然後通過大眾渠道銷售，通過大眾媒體推廣，以大眾能夠接受的價格銷售，儘可能把銷量做大。
在大眾消費的市場空間還沒有真正飽和之前，開發細分市場是費力不討好的事。
我們批判這樣的觀點，堅持市場細分，是因為：
首先，大眾消費市場已趨飽和，企業被迫需要尋找細分市場以創造增長空間；大眾市場日趨微利或無利，企業被迫需要轉向厚利的細分市場。
其次，收入分配的差異以及由此造成的需求差異已經足夠大，中產階級和高收入群體已經作為一個社會階層出現，基尼係數已經超過很多發達國家，這些都是細分市場規模化的前提條件。
再次，細分傳媒和細分渠道已經產生，小眾傳媒不斷出現，為細分化產品的推廣創造了條件。
一些企業在做細分市場的過程中發現，做大眾市場的營銷隊伍由於觀念、習慣和經驗使然，經常以大眾市場模式做細分市場，結果導致細分產品營銷失敗。
知道了這些弊端，就要求我們學會做細分市場所要的能力和習慣，而不是堅持只做大眾市場，我們必須接受細分市場是一種趨勢的現實，併為之做好準備才行。
02 以供應鏈管理為基礎的渠道再造
企業的營銷通路和終端成本太高已成為突出的問題，推進現代物流和供應鏈的發展將成為重要的解決之道。
但這還不是最重要的，最重要的是沃爾瑪效應所顯示的模式已成為市場遊戲規則的根本模式。
我把沃爾瑪的模式稱為「沃爾瑪效應」，簡單地講，它涵蓋四個方面：
第一，物流域信息系統的高效率引發更低廉的價格；第二，由需求驅動零售，形成一種與供應商的新型關係；第三，信息系統驅動分銷；第四，促使生產廠家更加努力，形成高效消費者的迴應。
過去企業主要憑藉在供應鏈上的搶位與佔位來獲取相對競爭優勢，但企業的供應鏈各環節是相互隔絕的，信息是不暢通的，利益是不均衡的，企業的供應鏈並沒有形成整體優勢。
當今企業的競爭，關鍵在於速度的競爭，而企業的速度，決定於供應鏈的整體運行速度，這就需要企業從供應鏈的搶位轉向供應鏈的整合。
所謂供應鏈的整合，首先要基於信息技術建立企業的供應鏈系統；其次，是要通過機制創新，調整供應鏈各相關者的利益關係，建立目標責任系統，以實現供應鏈的有效協同；再次，要運用資本槓桿，對供應鏈的上下游進行整合或策略聯盟與合作。
如果我們回到供應鏈管理的特性上理解，你會更加同意我所堅持的觀點，供應鏈特性表現為以下幾個方面：
承認依存性和領導地位；基於反饋的戰略；全面的解決方法；核心競爭力專門化；共享的文化。
供應鏈管理的結果是採購方式從競標轉向緊密合作關係，所以我們需要認真理解供應鏈管理，把供應鏈管理作為渠道再造的基礎。
03 不確定性環境是營銷面臨的一種常態
這些年來，幾乎所有行業都面臨著的原材料大幅波動的壓力，全球市場無法預測的壓力，可以看做是企業外部環境不確定性的表現。
發人深省的是，此類不確定性似乎越來越頻繁，以至於成為企業生存所面臨的一種常態。事實所揭示的確實是市場背後隱藏著的基本邏輯——正如自由競爭決定了企業微利時代必將來臨，開放的市場環境也使得企業隨時都必須接受不確定性環境的挑戰。
如果營銷面臨的不確定性是一種常態，那麼就要求我們的營銷至少做好幾個方面的準備：
一是做好內功，以自己的系統能力來保證產品的總成本領先。
二是圍繞顧客價值進行營銷創新。不確定性所提供給我們的機遇，只能存在於顧客需求中。因此，面對瞬息萬變的市場，營銷創新應以顧客需求為出發點，努力為顧客增加價值。
三是基於供應鏈管理的營銷流程再造。
四是成為價值鏈的管理者、製造商、經銷商和消費者之間不再是零和博弈，而是正和博弈，也就是雙贏或多贏的概念，這樣才會使價值鏈的參與各方的利益達到相對均衡，才會產生真正的協同，才可以增強一個企業對於市場不確定性的抵禦能力。
04 先成就別人，再成就自己
世界500強之一的瑞典利樂（Tetra Pak）公司，主要銷售生產包裝材料、飲料加工設備和灌裝設備。作為全球最大的軟包裝供應商，它掌控著全球75%左右的軟包裝市場份額。自1985年利樂正式進入中國，它已經成為中國最大的軟包裝供應商。
那麼，作為產業鏈上游的供應商，利樂是如何在產業環境，特別是下游企業經營理念很差的環境下迅速發展業務的呢？
利樂公司在中國奉行的經營理念是：與客戶共同成長。利樂深信，只有整個產業鏈各個廠家共同發展，才能帶來整個產業的繁榮。作為產業鏈條中上游的供應商，只有下游發展了，自己才能獲得更大的發展。
作為供應商，利樂並沒有把自己的職責僅僅放在提高產品的質量、提高產品的競爭力、不斷推出適應企業需要的產品、降低價格、完善對客戶的售後服務等方面。
利樂面對產業鏈下游「軟件」環境差的狀況，決定幫助客戶成長髮展。作為落實這一理念的實際行動，利樂在營銷上與下游廠商結成了戰略合作伙伴關係，這種夥伴關係，利樂稱為「關鍵客戶管理系統」（KAM）模式。
利樂「以客戶為中心」，改變內部的組織結構，設置關鍵客戶經理，使其組織在業務功能上形成了以客戶為導向的作業流程。
這樣，利樂在輸出產品的同時，還更多地輸出了企業文化、管理模式、運營理念、營銷思想和市場運作方法，併為合作伙伴培養了人才。
在這一過程中，利樂還積極利用優勢資源全方位整合客戶，通過有效的關鍵客戶管理與實施，使客戶實現業務利潤的增長，從而達到客戶滿意的目標。這樣，利樂獲得了客戶的認可，也獲得了自身更大的發展。
05 規模分攤成本，結構產生利潤
在營銷領域，人們一直關注規模，做銷量、擴大銷售份額一直是營銷人員追求的方向，但是在今天的市場上，人們發現「規模並不經濟」。
在這個事實面前，怎樣合理發揮規模的作用、如何解決銷售人員在追求規模的同時所帶來的風險是銷售管理的重點。
合理的選擇是建立一種新的經營模式，即建立「規模分攤成本，結構產生利潤」的新型經營模式。這意味著企業要：
第一，適當降低主導產品的比重，增加「小批量產品群」的比重，因為主導產品是精品的「靶子」，難以產生利潤，而「小批量產品群」是利潤豐厚的產品；
第二，建立適當的產品結構，建立「低端產品產生現金流並分攤成本，中端產品產生利潤，高端產品塑造形象」的經營模式。只有針對中高端市場或高中低端市場「通吃」的企業，才能在「規模不經濟」時代生存。
06 機會創造機會
機會有時是可以創造出來的，而不僅僅只能靠爭奪。
吃飽了就會想要吃得更好，吃好了又會想要吃得科學，人的慾望就這樣一步步被激發起來。
早期的化妝品只是冬天滋潤肌膚用的，看看現在的化妝品：按功能分有防晒的、補水的、祛斑的、美白的、營養的……按種類分有爽膚水、潤膚乳、面霜、眼霜、手霜、足霜……你以為空間已經擠得滿滿的，再也沒有未被滿足的消費需求了，但氣墊霜、素顏霜又開創了一個個全新的市場空間。
不斷深度挖掘消費者的內在需求，不斷細分這些需求，就產生了一個又一個的市場機會。即使在一個物質越來越豐富的時代，這種機會也從不缺乏。
07 營銷從精細化轉向精益化
我們必須看到，目前中國企業面臨的競爭是全球化的競爭。中國市場已成為全球跨國公司競爭的焦點，中國企業還沒有跨出國門就已經直接參與了國際競爭。
這就要求今天中國本土企業的營銷思維要具有國際視野，跟上全球營銷管理水平與成本標準，並付諸本地化的行動。
中國目前的市場已經發生了結構性的變化。這種結構性變化，對中國企業的市場營銷思維與模式形成了內在的轉型壓力，對中國企業市場營銷的管理能力與管理水平提出了升級換代的要求，這個要求就是營銷需要從精細化轉向精益化，需要從管理轉向經營。
「益」與「細」一字之差，卻代表了營銷成功的關鍵和營銷模式的質的差別。「益」是目的，「細」是手段。「經營」的目的是效益，「管理」的目的是效率。
中國企業營銷所面臨的核心問題是沒有建立營銷的戰略性盈利利基。
營銷管理為「管理」而管理，為「銷量」而銷量，為「細節」而細節，卻忘記了企業的核心目的是要為客戶創造價值，是要盈利、求發展。
中國企業營銷的最大浪費是戰略與營銷計劃的缺失性浪費，是粗放式資源投入所造成的浪費，是終端管理與服務過度、不創造價值的浪費（體現為市場的單位面積產量不高、單位客戶價值低、人均效率低）。
沒有市場份額規模的效益是有限的，沒有企業效益的市場份額規模是虛假的，而市場份額質量是統一規模和效益的關鍵。
08 發現模式的模式：從一線中來，到一線中去
找到成功的模式後，企業發展就進入了快車道。海爾發現了「服務營銷」模式，才得以在原本沒有核心競爭力和產品差異化的情況下，找到營銷競爭力。
特勞特告訴我們：成功的戰略不是總部人員在辦公室「冥思苦想」的結果，而是成功戰術的結果。他因此得出結論：「營銷最無用的活動就是圍著圓桌開會，改進戰略」「既然戰術支配戰略，那麼整個營銷過程的關鍵步驟是深入市場一線。不幸的是，許多公司卻沒有一位副總裁來擔負這一職責」。
模式源自一線人員，但卻是由深入前線的人發現的。特勞特又指出：「不要把深入前線與派到前線混為一談。」「派到前線」的人是去工作的，而「深入前線」的人是去發現規律的。
老總的工作應該是：到一線發現經驗，回到總部總結成模式，然後在一線推廣。這句話可以歸納為「發現模式的模式」，即「從一線中來，到一線中去」。
有些業務員做得很成功，但是他們卻不知道為什麼成功，更不知道成功的價值。對他們來說，有些成功是精心設計的結果，還有很多可能是「誤打誤撞」的結果，甚至是不執行公司指令而「創新」的結果。
只有站在老總的高度，才能夠了解局部成功的價值，才能夠分析成功背後的道理，才能夠知道哪些成功是必然的，而哪些成功是偶然的。
09 價格是戰略的選擇，不是戰術的選擇
成功的價格策略應該不引起對手的察覺，或造成對手的恐懼。採取價格應對手段，關鍵是讓消費者察覺到你的讓利。
如果能打造出差異化的產品，再輔以價格手段，並結合規模效應下的成本優勢，那麼這種策略性和體系性的價格戰略才是營銷之道。遺憾的是，國內眾多的價格大戰，更多的是一種「作秀」、挑釁式的遊戲或激怒後的聲嘶力竭。
現階段消費品市場產品和服務同質化日趨嚴重，消費者品牌忠誠度低、品牌轉換嚴重的事實決定了價格戰必然受到商家熱捧。
其實，真正的高手並不是不知道採取價格手段來提升市場份額，而是在評估了環境和可用方法後發現：大部分情況下，單純採取降價促銷的手段並不是最佳選擇。
因為當產品的同質化比較嚴重時，任何市場的主要品牌採取降價等手段以求獲得更多的市場份額時，其他品牌為了維護自己的份額，必然採取類似甚至力度更大的降價行動，最終砸掉行業利潤。
價格戰要操作成功，首先要解決的問題是：你吸引的是哪一部分客戶？消費群體是否龐大？這對哪些公司構成了最大威脅？
10 給一套標準讓業務員成功
優秀企業中不是隻有營銷高手才能成功，而一定要保證平凡人也能成功，這個平凡的人就是業務員。
普通企業有一種不良氛圍，似乎一講激勵和信任就崇高，一談監督和管理就庸俗。實際上，有效的監督和管理是迫使平凡者成功不可或缺的手段。
因此，優秀企業制定規章制度時會秉持「有限信任」的原則，而不是「用人不疑，疑人不用」地放縱管理。給一套標準，讓業務員成功。
「摸著石頭過河」，這句話經常被誤讀。
在普通企業，每個人都在摸著石頭過河，結果大多數人掉到了河裡，因此普通企業的教訓比經驗多；在優秀企業，絕不讓普通人摸著石頭過河，這是少數優秀者的工作，而一旦摸過河，就把過河的經驗做成標準，其他人按標準套路過河，因此優秀企業的標準多。
優秀企業總有很多「標準作業手冊」，遇到問題先看手冊如何說，如果手冊裡沒有就要尋求上司支持。像可口可樂的「1.5倍安全庫存」「按順時針順序拜訪客戶」，都不是普通業務員能夠摸索出來的，一定是企業集體智慧的結晶。
普通企業的經驗與教訓屬於個人，優秀企業的經驗和教訓則屬於企業財富。其實，每個人都有自己刻骨銘心的經驗和教訓，把經驗和教訓歸納起來就可以形成標準。做到這一點並不難，難的是這樣去想。