當前，整個建築市場環境和客戶需求正發生重大的轉變，因此急需我們在項目管理模式上創新，必須從以往單純基於工程施工單一環節的項目管理優化升級到全週期項目管理，以適應新的市場需求。實現工程總承包轉型之路，需要進一步在如下五個方面著力。
一、集成全專業參建方
總承包管理對於各專業的集成管理要求較高，這就需要將各專業參建方集中整合。在施工總承包項目，設計由業主委託設計院負責，遊離於建造之外；採購由業主主導，通常被切分為眾多專業包，導致施工時各自為政，難以統籌。
打造一個EPC深度融合、市場高度認可、各方合作共贏的集成管理平臺，通過建立業主方、總承包方、分供方等多方協同的項目集成管理體系，藉助先進的信息技術，建立統一的信息管理平臺。
在一個平臺下，通過總包方對EPC的統領，將項目參建各方組成一個有機的整體。
在工程總承包模式之下，總包方需要構建扁平化矩陣式組織模式，精簡職能部門，並且根據工程進度動態化調整人員分工，將專家資源、分包資源通過平臺集中管理，同時決策方式應分級化，打破職能部門之間的壁壘，實現基於同一目標的跨職能協同。
對於項目各參建方，建立暢通高效的溝通機制和雙向的客戶評價體系，將各專業合約界面、施工界面劃分明確，制定完整的流程與參建方溝通信息渠道，提升跨組織間協同效率。同時優選分包資源，制定優質分包資源合作方入庫標準，集成合作方的專業優勢，為項目設計、建造提供支撐，保證項目整體目標實現。
二、升級管理服務
EPC 項目管理是從傳統的項目施工管理能力向設計、採購、建築一體化的多專業集成管理能力升級，縮短管理溝通流程、提升管理效率，增強項目管理能力，形成成熟的項目管理體系。
打破傳統土建專業施工的思想，具備為業主提供全過程全專業管理的服務能力，從傳統的建築製造承建商向提供建築前期可研、設計、施工、運營全生命週期的綜合服務升級。
EPC 項目管理是對工程總承包管理的升級，包括：
原有管理板塊，如傳統施工總承包中的土建施工和專業施工；
增加寬度的管理板塊，如大型設備招採，分包招標，物資採購，計劃管理，總承包現場管理新增的管理板塊，需要在原有項目管理工作基礎上，對工作內容、管理精度等方面進行提升；新增的管理板塊，如報批報建、勘察設計、概算管理，工程總承包要求我們對各個業務板塊的管理工作交互融合。
EPC 項目全過程集成管理是工程總承包服務的升級，以“三級四線”計劃管理為主線，實現EPC 時間集成，在項目投標、報批報建、設計、建造、運營維護等階段對項目進行全過程管理，為業主提供增值服務。
當前，整個建築市場環境和客戶需求正發生重大的轉變，因此急需我們在項目管理模式上創新，必須從以往單純基於工程施工單一環節的項目管理優化升級到全週期項目管理，以適應新的市場需求。實現工程總承包轉型之路，需要進一步在如下五個方面著力。
一、集成全專業參建方
總承包管理對於各專業的集成管理要求較高，這就需要將各專業參建方集中整合。在施工總承包項目，設計由業主委託設計院負責，遊離於建造之外；採購由業主主導，通常被切分為眾多專業包，導致施工時各自為政，難以統籌。
打造一個EPC深度融合、市場高度認可、各方合作共贏的集成管理平臺，通過建立業主方、總承包方、分供方等多方協同的項目集成管理體系，藉助先進的信息技術，建立統一的信息管理平臺。
在一個平臺下，通過總包方對EPC的統領，將項目參建各方組成一個有機的整體。
在工程總承包模式之下，總包方需要構建扁平化矩陣式組織模式，精簡職能部門，並且根據工程進度動態化調整人員分工，將專家資源、分包資源通過平臺集中管理，同時決策方式應分級化，打破職能部門之間的壁壘，實現基於同一目標的跨職能協同。
對於項目各參建方，建立暢通高效的溝通機制和雙向的客戶評價體系，將各專業合約界面、施工界面劃分明確，制定完整的流程與參建方溝通信息渠道，提升跨組織間協同效率。同時優選分包資源，制定優質分包資源合作方入庫標準，集成合作方的專業優勢，為項目設計、建造提供支撐，保證項目整體目標實現。
二、升級管理服務
EPC 項目管理是從傳統的項目施工管理能力向設計、採購、建築一體化的多專業集成管理能力升級，縮短管理溝通流程、提升管理效率，增強項目管理能力，形成成熟的項目管理體系。
打破傳統土建專業施工的思想，具備為業主提供全過程全專業管理的服務能力，從傳統的建築製造承建商向提供建築前期可研、設計、施工、運營全生命週期的綜合服務升級。
EPC 項目管理是對工程總承包管理的升級，包括：
原有管理板塊，如傳統施工總承包中的土建施工和專業施工；
增加寬度的管理板塊，如大型設備招採，分包招標，物資採購，計劃管理，總承包現場管理新增的管理板塊，需要在原有項目管理工作基礎上，對工作內容、管理精度等方面進行提升；新增的管理板塊，如報批報建、勘察設計、概算管理，工程總承包要求我們對各個業務板塊的管理工作交互融合。
EPC 項目全過程集成管理是工程總承包服務的升級，以“三級四線”計劃管理為主線，實現EPC 時間集成，在項目投標、報批報建、設計、建造、運營維護等階段對項目進行全過程管理，為業主提供增值服務。
三、整合優質資源
（1）專業人才資源
建立專業人才庫運行機制，由總部統籌管理調配專家指導項目策劃、設計規格書的編制，並採用雙向考核機制來規範專家活動，建立完善的培訓計劃，培訓內容多元化，實踐性強，突出多渠道發展的人才機制，培養出一批各專業各類型工程領域的人才，打造能夠準確掌握相關方需求，具有集成管理能力，適應EPC 模式的工程總承包管理團隊。
公司總部組織建立集土建、安裝、智能、精裝、幕牆、園林等專業的專家人才庫，制定專家庫實施細則，制定專家入圍標準，通過內部考核及外部聘用方式進行專家篩選，組織專家對項目進行諮詢、培訓、評審、駐點幫扶等服務工作。
（2）分包商資源
主要涵蓋EPC 設計與諮詢服務，全專業優秀分包商，勞務單位以及社會關係等資源。建立資源入選標準，與常規項目專業分包引入標準相比，EPC 分包商入圍標準應突出“設計能力、施組方案編制能力、計劃能力、服務範圍”等方面的評價指標，以更切合EPC 項目的實際需求。
資源的優質整合，是為了項目高效履約創造良好基礎，選擇優質的分包資源，一方面要嚴格篩選分包商，控制資源質量，另一方面要收集傳統項目上不常見的分包資源，如園林，幕牆，精裝等。應根據項目建設標準不同，對設備材料品牌分高中低檔，與物聯網結合形成大數據平臺管理，實現資源聯動，數據共享。同時要考慮行業資源數量、工程特殊性、地方壟斷性等因素，在提高分包商入圍門檻的同時，儘量保證EPC 項目採購招標參與分包數量的充足。
（3）經驗數據資源
以信息平臺為渠道的知識數據儲備庫，依託試點項目成功實踐，對管理經驗、基礎數據進行審定入庫，實現歷史數據、經驗知識、各種案例在企業與項目間的良性循環，形成一個全過程管理行為的知識框架體系。
需要建立EPC 全過程管理知識框架，涵蓋前期策劃、報批報建、設計、招採、建造，質量安全環境，運維等方面，為全公司總承包項目持續提供可參考借鑑的管理成果。同時在EPC 項目實施過程中，注重實際總結，不斷豐富完善經驗數據的整合，進一步擴大管理成果共享的受眾。
四、完善工作制度
(1)組織架構制度
企業層面，進一步強化企業與項目的總承包管理機構職能，充分發揮總部支撐引領作用；
項目層面，完善組織結構的建立，根據工程階段動態調整人員分工，發揮職能部門與專業工程師協同作戰的能力。
企業總部建立總承包管理專門機構作為後臺支撐，提供技術支持，主導各業務部門進行總承包業務開拓、履約及核心能力培養，通過合理給項目授權，減少重複管理，達到縮短項目管理流程的目的。項目層面，明確與各參建單位之間的權責分配要系統梳理，提早謀劃（追責機制、分成機制、變更控制等）。
(2)項目運行制度
在公司層面形成的完善的總承包運行制度，優化公司各分支機構和部門的總體定位和職能。項目作為總承包業務的直接履約主體和資源組織平臺，應為項目制定出完整的運行流程，在項目策劃前期明確管控措施和管控要求。
制定能夠指導項目實施的管理手冊，完善傳統施工總承包中缺失的幾個管理環節中對建造、商務、採購、設計等版塊的管理任務，包括方案設計階段、初步設計階段、施工圖設計階段、報批報建階段，對管理思路、流程進行梳理、促進EPC 項目管理的規範化。管理手冊中，應包含管理職責、工作內容、操作手冊以及必要的工具箱。
(3)管理考核制度
在企業與項目部層級之間建立考核指導。企業績效重在考核實踐企業的後臺建設、團隊培養、技術支撐、市場開拓等指標、助推項目管理升級。項目部及崗位績效重在考核實踐總承包管理的團隊能力、個人能力、工作成效、輸出成果。
項目要建立職能部門互評的雙向考核機制，定期組織對項目進行考核評價，公司相關部門、專家庫成員、項目部參與評價，根據評價情況佈置下階段重點工作，項目考核應針對EPC 項目的關鍵工作，如設計管理，招採管理，合約管理等內容進行專項檢查，對項目實際痛點、盲點提出有效的改進意見。
(4)參建方評價制度
即建立業主方、設計諮詢單位、分包方、總承包方之間的雙向評價體系，共同驗證項目目標的達成效果，共同找出當前不符合的指標項，通過一批項目評價形成大數據，不斷完善和改進提升。
五、擴展業務能力
(1)前期策劃能力
項目策劃是統領設計、招採、建造、運維的前提基礎，針對合同模式、工程特點、相關方需求等，對項目定位、管理目標、定義文件、資源組織、合約規劃、建造方案、運維模式、主要風險等進行整體集成策劃，保證功能適用、經濟美觀、利於建造、便於運維。同時，伴隨工程漸進明細，強化策劃的實施與動態管理。
注重項目前期策劃工作開展，重點包括：確定項目組織架構與職責劃分；梳理和編制項目管理制度文件；建立項目對外相關參建方的溝通機制，對總包方、分包方、分供商與諮詢服務方等權責劃分；對報批報建、設計、招採等板塊工作的具體要求；項目責任管理目標。
(2)設計管理能力
一方面要重點研究不同類型建築、不同檔次級別的設計交付標準庫，為建設方提供多種方案選擇；
另一方面要重點關注設計、採購、施工深度融合下的前置管理，持續探索總結不同階段設計管理要點，實現設計與招採、建造、成本、功能高度融合。
管理過程中，對各專業設計的錯漏碰缺及時歸集整理，深入分析研究業主單位、諮詢單位等相關方在設計圖紙中提出的審查意見，整合完善形成不同業態下不同專業的設計審查要點清單，逐步加強設計管理能力。同時要注重後臺建設，集中企業力量形成穩定的全專業技術團隊，建立全專業的設計資源保障體系，及時為項目提供有針對性的設計諮詢服務和支撐。以項目為載體建立不同業態的技術規格書和建造標準，形成設計成果的專業協同。
(3)商務合約能力
項目中標之後，需對標相似類型檔次的工程，對各專業進行概算劃分、概算複核，為招採前置、分包商提前進場奠定基礎，為各專業進行限額設計提供指導；在對分包商詢價過程中編制合同收入概算文件，對控制概算價、合同收入概算價、成本價進行對比分析。
EPC 項目在過程管理中基本沒有“商務策劃、二次經營”的概念，所有的策劃、降本增效措施均在設計階段體現，設計階段完成後，項目效益就基本鎖定（排除施工管理因素）。因此，要在設計階段融合商務策劃，遵循價值工程原則，選用“功能/ 成本”最優的方案，通過設計優化來降低成本。
(3)招標採購能力
完善採購團隊，培養精通各類採購業務，具備發標、評標與合同談判能力的採購工程師；完善資源信息收集，及時沉澱不同分供方、設備數據信息，持續滿足項目多樣化招採需求。
梳理各類型項目的接口清單和工序穿插內容，明確施工界面範圍，建立不同類型工程界面庫。在此基礎上，將部分專業分包提前招採，提前介入，與設計充分對接，利用專業能力開展材料比選、大型設備選型及參數確定、特殊專業深化設計等。同時制定招採管理示範文本，從採購組織、採購計劃、採購資源等方面形成總結成果。
(4)報批報建能力
提升政府行政部門對接能力，理清報批報建流程及相關辦事程序；提升與業主方談判能力，明確與業主、監理的權責界面、管控流程、決策機制；提升專業分包商高效共處的管控局面。
對外政府對接溝通能力建設，依託各區域項目，整理省市區報批報建標準流程，同步收集地方政策制度文件，制定公司報批報建及相關辦事程序的工作指南；溝通行為標準化。
(5)計劃管理能力
EPC 項目計劃管理不僅是施工進度計劃，應該涵蓋項目管理全過程，報批報建、設計、招採、合約、建造、運維等階段。明確項目管理中的關鍵工作，編制關鍵節點網絡圖，項目執行過程中利用這些重要的時間檢查點來對項目的進程進行檢查和控制。同時，實行計劃分級管理，對各業務板塊編制分項計劃，對設計出圖、分專業提前招採、概算指標劃分、設計規格書編制等主要管理活動進行穿插體現。
當前，整個建築市場環境和客戶需求正發生重大的轉變，因此急需我們在項目管理模式上創新，必須從以往單純基於工程施工單一環節的項目管理優化升級到全週期項目管理，以適應新的市場需求。實現工程總承包轉型之路，需要進一步在如下五個方面著力。
一、集成全專業參建方
總承包管理對於各專業的集成管理要求較高，這就需要將各專業參建方集中整合。在施工總承包項目，設計由業主委託設計院負責，遊離於建造之外；採購由業主主導，通常被切分為眾多專業包，導致施工時各自為政，難以統籌。
打造一個EPC深度融合、市場高度認可、各方合作共贏的集成管理平臺，通過建立業主方、總承包方、分供方等多方協同的項目集成管理體系，藉助先進的信息技術，建立統一的信息管理平臺。
在一個平臺下，通過總包方對EPC的統領，將項目參建各方組成一個有機的整體。
在工程總承包模式之下，總包方需要構建扁平化矩陣式組織模式，精簡職能部門，並且根據工程進度動態化調整人員分工，將專家資源、分包資源通過平臺集中管理，同時決策方式應分級化，打破職能部門之間的壁壘，實現基於同一目標的跨職能協同。
對於項目各參建方，建立暢通高效的溝通機制和雙向的客戶評價體系，將各專業合約界面、施工界面劃分明確，制定完整的流程與參建方溝通信息渠道，提升跨組織間協同效率。同時優選分包資源，制定優質分包資源合作方入庫標準，集成合作方的專業優勢，為項目設計、建造提供支撐，保證項目整體目標實現。
二、升級管理服務
EPC 項目管理是從傳統的項目施工管理能力向設計、採購、建築一體化的多專業集成管理能力升級，縮短管理溝通流程、提升管理效率，增強項目管理能力，形成成熟的項目管理體系。
打破傳統土建專業施工的思想，具備為業主提供全過程全專業管理的服務能力，從傳統的建築製造承建商向提供建築前期可研、設計、施工、運營全生命週期的綜合服務升級。
EPC 項目管理是對工程總承包管理的升級，包括：
原有管理板塊，如傳統施工總承包中的土建施工和專業施工；
增加寬度的管理板塊，如大型設備招採，分包招標，物資採購，計劃管理，總承包現場管理新增的管理板塊，需要在原有項目管理工作基礎上，對工作內容、管理精度等方面進行提升；新增的管理板塊，如報批報建、勘察設計、概算管理，工程總承包要求我們對各個業務板塊的管理工作交互融合。
EPC 項目全過程集成管理是工程總承包服務的升級，以“三級四線”計劃管理為主線，實現EPC 時間集成，在項目投標、報批報建、設計、建造、運營維護等階段對項目進行全過程管理，為業主提供增值服務。
三、整合優質資源
（1）專業人才資源
建立專業人才庫運行機制，由總部統籌管理調配專家指導項目策劃、設計規格書的編制，並採用雙向考核機制來規範專家活動，建立完善的培訓計劃，培訓內容多元化，實踐性強，突出多渠道發展的人才機制，培養出一批各專業各類型工程領域的人才，打造能夠準確掌握相關方需求，具有集成管理能力，適應EPC 模式的工程總承包管理團隊。
公司總部組織建立集土建、安裝、智能、精裝、幕牆、園林等專業的專家人才庫，制定專家庫實施細則，制定專家入圍標準，通過內部考核及外部聘用方式進行專家篩選，組織專家對項目進行諮詢、培訓、評審、駐點幫扶等服務工作。
（2）分包商資源
主要涵蓋EPC 設計與諮詢服務，全專業優秀分包商，勞務單位以及社會關係等資源。建立資源入選標準，與常規項目專業分包引入標準相比，EPC 分包商入圍標準應突出“設計能力、施組方案編制能力、計劃能力、服務範圍”等方面的評價指標，以更切合EPC 項目的實際需求。
資源的優質整合，是為了項目高效履約創造良好基礎，選擇優質的分包資源，一方面要嚴格篩選分包商，控制資源質量，另一方面要收集傳統項目上不常見的分包資源，如園林，幕牆，精裝等。應根據項目建設標準不同，對設備材料品牌分高中低檔，與物聯網結合形成大數據平臺管理，實現資源聯動，數據共享。同時要考慮行業資源數量、工程特殊性、地方壟斷性等因素，在提高分包商入圍門檻的同時，儘量保證EPC 項目採購招標參與分包數量的充足。
（3）經驗數據資源
以信息平臺為渠道的知識數據儲備庫，依託試點項目成功實踐，對管理經驗、基礎數據進行審定入庫，實現歷史數據、經驗知識、各種案例在企業與項目間的良性循環，形成一個全過程管理行為的知識框架體系。
需要建立EPC 全過程管理知識框架，涵蓋前期策劃、報批報建、設計、招採、建造，質量安全環境，運維等方面，為全公司總承包項目持續提供可參考借鑑的管理成果。同時在EPC 項目實施過程中，注重實際總結，不斷豐富完善經驗數據的整合，進一步擴大管理成果共享的受眾。
四、完善工作制度
(1)組織架構制度
企業層面，進一步強化企業與項目的總承包管理機構職能，充分發揮總部支撐引領作用；
項目層面，完善組織結構的建立，根據工程階段動態調整人員分工，發揮職能部門與專業工程師協同作戰的能力。
企業總部建立總承包管理專門機構作為後臺支撐，提供技術支持，主導各業務部門進行總承包業務開拓、履約及核心能力培養，通過合理給項目授權，減少重複管理，達到縮短項目管理流程的目的。項目層面，明確與各參建單位之間的權責分配要系統梳理，提早謀劃（追責機制、分成機制、變更控制等）。
(2)項目運行制度
在公司層面形成的完善的總承包運行制度，優化公司各分支機構和部門的總體定位和職能。項目作為總承包業務的直接履約主體和資源組織平臺，應為項目制定出完整的運行流程，在項目策劃前期明確管控措施和管控要求。
制定能夠指導項目實施的管理手冊，完善傳統施工總承包中缺失的幾個管理環節中對建造、商務、採購、設計等版塊的管理任務，包括方案設計階段、初步設計階段、施工圖設計階段、報批報建階段，對管理思路、流程進行梳理、促進EPC 項目管理的規範化。管理手冊中，應包含管理職責、工作內容、操作手冊以及必要的工具箱。
(3)管理考核制度
在企業與項目部層級之間建立考核指導。企業績效重在考核實踐企業的後臺建設、團隊培養、技術支撐、市場開拓等指標、助推項目管理升級。項目部及崗位績效重在考核實踐總承包管理的團隊能力、個人能力、工作成效、輸出成果。
項目要建立職能部門互評的雙向考核機制，定期組織對項目進行考核評價，公司相關部門、專家庫成員、項目部參與評價，根據評價情況佈置下階段重點工作，項目考核應針對EPC 項目的關鍵工作，如設計管理，招採管理，合約管理等內容進行專項檢查，對項目實際痛點、盲點提出有效的改進意見。
(4)參建方評價制度
即建立業主方、設計諮詢單位、分包方、總承包方之間的雙向評價體系，共同驗證項目目標的達成效果，共同找出當前不符合的指標項，通過一批項目評價形成大數據，不斷完善和改進提升。
五、擴展業務能力
(1)前期策劃能力
項目策劃是統領設計、招採、建造、運維的前提基礎，針對合同模式、工程特點、相關方需求等，對項目定位、管理目標、定義文件、資源組織、合約規劃、建造方案、運維模式、主要風險等進行整體集成策劃，保證功能適用、經濟美觀、利於建造、便於運維。同時，伴隨工程漸進明細，強化策劃的實施與動態管理。
注重項目前期策劃工作開展，重點包括：確定項目組織架構與職責劃分；梳理和編制項目管理制度文件；建立項目對外相關參建方的溝通機制，對總包方、分包方、分供商與諮詢服務方等權責劃分；對報批報建、設計、招採等板塊工作的具體要求；項目責任管理目標。
(2)設計管理能力
一方面要重點研究不同類型建築、不同檔次級別的設計交付標準庫，為建設方提供多種方案選擇；
另一方面要重點關注設計、採購、施工深度融合下的前置管理，持續探索總結不同階段設計管理要點，實現設計與招採、建造、成本、功能高度融合。
管理過程中，對各專業設計的錯漏碰缺及時歸集整理，深入分析研究業主單位、諮詢單位等相關方在設計圖紙中提出的審查意見，整合完善形成不同業態下不同專業的設計審查要點清單，逐步加強設計管理能力。同時要注重後臺建設，集中企業力量形成穩定的全專業技術團隊，建立全專業的設計資源保障體系，及時為項目提供有針對性的設計諮詢服務和支撐。以項目為載體建立不同業態的技術規格書和建造標準，形成設計成果的專業協同。
(3)商務合約能力
項目中標之後，需對標相似類型檔次的工程，對各專業進行概算劃分、概算複核，為招採前置、分包商提前進場奠定基礎，為各專業進行限額設計提供指導；在對分包商詢價過程中編制合同收入概算文件，對控制概算價、合同收入概算價、成本價進行對比分析。
EPC 項目在過程管理中基本沒有“商務策劃、二次經營”的概念，所有的策劃、降本增效措施均在設計階段體現，設計階段完成後，項目效益就基本鎖定（排除施工管理因素）。因此，要在設計階段融合商務策劃，遵循價值工程原則，選用“功能/ 成本”最優的方案，通過設計優化來降低成本。
(3)招標採購能力
完善採購團隊，培養精通各類採購業務，具備發標、評標與合同談判能力的採購工程師；完善資源信息收集，及時沉澱不同分供方、設備數據信息，持續滿足項目多樣化招採需求。
梳理各類型項目的接口清單和工序穿插內容，明確施工界面範圍，建立不同類型工程界面庫。在此基礎上，將部分專業分包提前招採，提前介入，與設計充分對接，利用專業能力開展材料比選、大型設備選型及參數確定、特殊專業深化設計等。同時制定招採管理示範文本，從採購組織、採購計劃、採購資源等方面形成總結成果。
(4)報批報建能力
提升政府行政部門對接能力，理清報批報建流程及相關辦事程序；提升與業主方談判能力，明確與業主、監理的權責界面、管控流程、決策機制；提升專業分包商高效共處的管控局面。
對外政府對接溝通能力建設，依託各區域項目，整理省市區報批報建標準流程，同步收集地方政策制度文件，制定公司報批報建及相關辦事程序的工作指南；溝通行為標準化。
(5)計劃管理能力
EPC 項目計劃管理不僅是施工進度計劃，應該涵蓋項目管理全過程，報批報建、設計、招採、合約、建造、運維等階段。明確項目管理中的關鍵工作，編制關鍵節點網絡圖，項目執行過程中利用這些重要的時間檢查點來對項目的進程進行檢查和控制。同時，實行計劃分級管理，對各業務板塊編制分項計劃，對設計出圖、分專業提前招採、概算指標劃分、設計規格書編制等主要管理活動進行穿插體現。