上汽阿里重組斑馬
8月28日，據阿里方面消息，上汽集團與阿里巴巴達成深化戰略合作協議，雙方將戰略重組斑馬網絡和YUNOS，並將合作領域擴大至汽車出行平臺、自動駕駛、汽車行業雲等領域。戰略重組後，阿里巴巴將成為斑馬網絡第一大股東。
阿里控股斑馬是意料之中，也是意料之外。
意料之中是因為阿里與上汽在斑馬成立之初的目的就不盡相同：上汽想把斑馬打造成自己亮點，一家獨享，為自己產品服務，而阿里想把斑馬做成服務平臺，打造生態，進入汽車產業，目的不一致決定了方向的不同。
意料之外的是上汽仍然保留斑馬的股份。阿里與上汽的合作，是因為阿里缺乏對汽車的瞭解，需要有車企的支持，而上汽打造互聯網汽車，需要阿里做品牌支撐，走到這個階段，斑馬核心訴求是擴張，上汽的股份會讓其他OEM望而卻步，很顯然斑馬不應保留上汽的股份。
以斑馬為代表的車聯網公司們所面臨的衝突正是這次汽車產業變革所帶來的衝突的縮影。而智能化正是“四化”為汽車產業帶來的新動能，然而這些車聯網公司不同於汽車產業傳統的Tier1，不願意在過去的規則下游戲，他們有自己的想法跟訴求，這導致了衝突。
來看看“斑馬們”面臨的問題與抉擇
對內的競爭：商業模式的選擇
車聯網公司大概可以分為這麼幾大類：一互聯網類：以斑馬為代表，二運營商類：以聯通智網為代表，三傳統Tier1類：以博泰為代表，三者的強項正好對著車聯網的雲、管、端。
出身決定視野，視野決定格局。
"上汽阿里重組斑馬
8月28日，據阿里方面消息，上汽集團與阿里巴巴達成深化戰略合作協議，雙方將戰略重組斑馬網絡和YUNOS，並將合作領域擴大至汽車出行平臺、自動駕駛、汽車行業雲等領域。戰略重組後，阿里巴巴將成為斑馬網絡第一大股東。
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對內的競爭：商業模式的選擇
車聯網公司大概可以分為這麼幾大類：一互聯網類：以斑馬為代表，二運營商類：以聯通智網為代表，三傳統Tier1類：以博泰為代表，三者的強項正好對著車聯網的雲、管、端。
出身決定視野，視野決定格局。
車聯網技術基本架構
互聯網類以雲與軟件系統為核心，強調運營與生態，一方面有B端（車企）的開發服務作為運營保障，另一方面通過運營C端（用戶）的服務獲取收入。
"上汽阿里重組斑馬
8月28日，據阿里方面消息，上汽集團與阿里巴巴達成深化戰略合作協議，雙方將戰略重組斑馬網絡和YUNOS，並將合作領域擴大至汽車出行平臺、自動駕駛、汽車行業雲等領域。戰略重組後，阿里巴巴將成為斑馬網絡第一大股東。
阿里控股斑馬是意料之中，也是意料之外。
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意料之外的是上汽仍然保留斑馬的股份。阿里與上汽的合作，是因為阿里缺乏對汽車的瞭解，需要有車企的支持，而上汽打造互聯網汽車，需要阿里做品牌支撐，走到這個階段，斑馬核心訴求是擴張，上汽的股份會讓其他OEM望而卻步，很顯然斑馬不應保留上汽的股份。
以斑馬為代表的車聯網公司們所面臨的衝突正是這次汽車產業變革所帶來的衝突的縮影。而智能化正是“四化”為汽車產業帶來的新動能，然而這些車聯網公司不同於汽車產業傳統的Tier1，不願意在過去的規則下游戲，他們有自己的想法跟訴求，這導致了衝突。
來看看“斑馬們”面臨的問題與抉擇
對內的競爭：商業模式的選擇
車聯網公司大概可以分為這麼幾大類：一互聯網類：以斑馬為代表，二運營商類：以聯通智網為代表，三傳統Tier1類：以博泰為代表，三者的強項正好對著車聯網的雲、管、端。
出身決定視野，視野決定格局。
車聯網技術基本架構
互聯網類以雲與軟件系統為核心，強調運營與生態，一方面有B端（車企）的開發服務作為運營保障，另一方面通過運營C端（用戶）的服務獲取收入。
很顯然B端的開發服務是權宜之計，因為車聯網公司需要生存就需要有人來買單，但如果以B端服務為主，隨著車企對車聯網的瞭解，車聯網公司將喪失對產品的定義權，淪為軟件外包公司，這明顯不是互聯網公司想要的。
從長遠來看，C端業務才是其核心，用戶的數量才是關鍵，所以斑馬們的一定會走出單一車企的控制，跨平臺向多車企服務，不僅與車企合作，還可以與Tier1的硬件商合作。
猜測：斑馬們的產品未來會越來越開放，通用性會越來越強，以YunOS為中心形成核心的本地+雲端系統，對硬件、內容與服務進行開放，爭奪用戶。
運營商類核心競爭力在於有管道資源，以及背靠三大運營商強大的輸血能力。移動運營商看到車聯網廣闊的市場，不願意只收過過路費，想要做更多，但實際情況是壟斷國企體制很難在已經充分競爭的汽車產業環境中有很大的作為，其創新能力及開發能力都不足以支撐其建立起車聯網產業生態，以管道為基礎的合作仍然是其業務重心。
猜測：隨著5G時代的到來，聯通智網們會獲取更多的機會，主要集中在以5G-V2X為基礎自動駕駛、智能交通甚至智慧城市領域。
傳統Tier1類沒有任何背景，爹不疼娘不愛，但卻是在市場競爭生存下來的，其特點在於綜合素質。與博世、大陸等零部件巨頭相比，他們更懂中國互聯網與生態，與斑馬們比，他們更懂硬件，更懂車企的明規則與潛規則，與聯通智網們比，他們更加靈活，更會幹活。
猜測：隨著對車聯網重視程度的提高，車企紛紛成立自己的車聯網公司，打造屬於自己的車聯網品牌，博泰們沒有絕對的一技之長很容易被市場所淘汰。
車聯網不像自動駕駛有太多的技術壁壘，商業模式的選擇與生態資源整合是車聯網公司生存的關鍵，未來車聯網的成功首先是商業模式的成功。
車聯網是當前汽車產業的主戰場之一，從政府到企業，從汽車產業到互聯網行業，從車企到零部件都異常重視，然而車聯網產業分工卻不像傳統零部件那麼清晰，存在眾多不確定性。
如果當前車聯網市場的鬥爭是行業內部競爭，那麼未來斑馬們所面臨的競爭，將是產品定義權的爭奪。
對外的競爭：產品定義權之爭
大眾CEO迪斯在年度新聞發佈會提到“軟件將佔未來汽車創新的90％”，表明軟件定義汽車時代已經到來，那麼誰將主導軟件的創新？誰將定義汽車產品的未來？是車企、車聯網公司還是其他？
車企與車聯網公司雖然合作，但由於三個根本性的衝突，他們之間勢必存在博弈關係。
首先，車企與互聯網企業之間有一種根本的衝突，那就是思維衝突。
汽車是一個最“官僚作風”的行業，講究的是體系與流程的控制，個人是螺絲釘，一切嚴絲合縫，按部就班；汽車產業也是最愛講品牌故事的行業，因為品牌決定了價值。所以百年汽車產業核心競爭力是品牌與歷史、體系與流程。而本次汽車產業的變革正在背離這種規律，馬斯克依靠個人英雄主義，在產品思維的主導下走出了一條“叛逆”的路線。
"上汽阿里重組斑馬
8月28日，據阿里方面消息，上汽集團與阿里巴巴達成深化戰略合作協議，雙方將戰略重組斑馬網絡和YUNOS，並將合作領域擴大至汽車出行平臺、自動駕駛、汽車行業雲等領域。戰略重組後，阿里巴巴將成為斑馬網絡第一大股東。
阿里控股斑馬是意料之中，也是意料之外。
意料之中是因為阿里與上汽在斑馬成立之初的目的就不盡相同：上汽想把斑馬打造成自己亮點，一家獨享，為自己產品服務，而阿里想把斑馬做成服務平臺，打造生態，進入汽車產業，目的不一致決定了方向的不同。
意料之外的是上汽仍然保留斑馬的股份。阿里與上汽的合作，是因為阿里缺乏對汽車的瞭解，需要有車企的支持，而上汽打造互聯網汽車，需要阿里做品牌支撐，走到這個階段，斑馬核心訴求是擴張，上汽的股份會讓其他OEM望而卻步，很顯然斑馬不應保留上汽的股份。
以斑馬為代表的車聯網公司們所面臨的衝突正是這次汽車產業變革所帶來的衝突的縮影。而智能化正是“四化”為汽車產業帶來的新動能，然而這些車聯網公司不同於汽車產業傳統的Tier1，不願意在過去的規則下游戲，他們有自己的想法跟訴求，這導致了衝突。
來看看“斑馬們”面臨的問題與抉擇
對內的競爭：商業模式的選擇
車聯網公司大概可以分為這麼幾大類：一互聯網類：以斑馬為代表，二運營商類：以聯通智網為代表，三傳統Tier1類：以博泰為代表，三者的強項正好對著車聯網的雲、管、端。
出身決定視野，視野決定格局。
車聯網技術基本架構
互聯網類以雲與軟件系統為核心，強調運營與生態，一方面有B端（車企）的開發服務作為運營保障，另一方面通過運營C端（用戶）的服務獲取收入。
很顯然B端的開發服務是權宜之計，因為車聯網公司需要生存就需要有人來買單，但如果以B端服務為主，隨著車企對車聯網的瞭解，車聯網公司將喪失對產品的定義權，淪為軟件外包公司，這明顯不是互聯網公司想要的。
從長遠來看，C端業務才是其核心，用戶的數量才是關鍵，所以斑馬們的一定會走出單一車企的控制，跨平臺向多車企服務，不僅與車企合作，還可以與Tier1的硬件商合作。
猜測：斑馬們的產品未來會越來越開放，通用性會越來越強，以YunOS為中心形成核心的本地+雲端系統，對硬件、內容與服務進行開放，爭奪用戶。
運營商類核心競爭力在於有管道資源，以及背靠三大運營商強大的輸血能力。移動運營商看到車聯網廣闊的市場，不願意只收過過路費，想要做更多，但實際情況是壟斷國企體制很難在已經充分競爭的汽車產業環境中有很大的作為，其創新能力及開發能力都不足以支撐其建立起車聯網產業生態，以管道為基礎的合作仍然是其業務重心。
猜測：隨著5G時代的到來，聯通智網們會獲取更多的機會，主要集中在以5G-V2X為基礎自動駕駛、智能交通甚至智慧城市領域。
傳統Tier1類沒有任何背景，爹不疼娘不愛，但卻是在市場競爭生存下來的，其特點在於綜合素質。與博世、大陸等零部件巨頭相比，他們更懂中國互聯網與生態，與斑馬們比，他們更懂硬件，更懂車企的明規則與潛規則，與聯通智網們比，他們更加靈活，更會幹活。
猜測：隨著對車聯網重視程度的提高，車企紛紛成立自己的車聯網公司，打造屬於自己的車聯網品牌，博泰們沒有絕對的一技之長很容易被市場所淘汰。
車聯網不像自動駕駛有太多的技術壁壘，商業模式的選擇與生態資源整合是車聯網公司生存的關鍵，未來車聯網的成功首先是商業模式的成功。
車聯網是當前汽車產業的主戰場之一，從政府到企業，從汽車產業到互聯網行業，從車企到零部件都異常重視，然而車聯網產業分工卻不像傳統零部件那麼清晰，存在眾多不確定性。
如果當前車聯網市場的鬥爭是行業內部競爭，那麼未來斑馬們所面臨的競爭，將是產品定義權的爭奪。
對外的競爭：產品定義權之爭
大眾CEO迪斯在年度新聞發佈會提到“軟件將佔未來汽車創新的90％”，表明軟件定義汽車時代已經到來，那麼誰將主導軟件的創新？誰將定義汽車產品的未來？是車企、車聯網公司還是其他？
車企與車聯網公司雖然合作，但由於三個根本性的衝突，他們之間勢必存在博弈關係。
首先，車企與互聯網企業之間有一種根本的衝突，那就是思維衝突。
汽車是一個最“官僚作風”的行業，講究的是體系與流程的控制，個人是螺絲釘，一切嚴絲合縫，按部就班；汽車產業也是最愛講品牌故事的行業，因為品牌決定了價值。所以百年汽車產業核心競爭力是品牌與歷史、體系與流程。而本次汽車產業的變革正在背離這種規律，馬斯克依靠個人英雄主義，在產品思維的主導下走出了一條“叛逆”的路線。
幾種常見的思維
先看幾種常見思維的比較，車企的思維是典型的工程思維，一切服從於項目組的安排，下級對上級負責，項目組從總體上把控項目按時按質交付。而互聯網是典型的產品思維為主導，講究的是極致的場景化的用戶體驗。
車聯網是屬於汽車行業的互聯網產品，也可以說是汽車+互聯網，正是工程思維與產品思維的交鋒點。車企管的多了車聯網做不出來亮點，沒有產品競爭力，管的少了整車開發與質量不受控。所以車企在組織內部很難處理好兩種思維的衝突，這就要藉助外部的力量或進行較大的組織變革，當前車企在組織外紛紛成立自己的車聯網公司。
斑馬們作為互聯網派系有較大的靈活度優勢，未來勢必要與車企的車聯網公司進行競爭，去爭奪產品定義權。
第二個衝突，技術的衝突，即軟硬分工，軟硬之爭。
看手機生態的邏輯：華為、小米等賣手機硬件，裡面可以帶預裝軟件，移動互聯網做應用軟件如微信、頭條等，用戶下載安裝後，應用軟件由移動互聯網負責運營，產生的利潤也由移動互聯網玩家獲得。這中間Android與Ios起到標準化平臺的作用，也就是做到了應用APP與硬件基本無關。
當前車聯網的產業分工非常不明確，軟硬件耦合度較高，舉個例子：如果某車聯網公司想推一款APP，那麼就需要一家車企一家車企的去對接，而且只能在新車上使用，老車很去難做APP的大規模更新，而APP的後續運營權還不一定在車聯網公司。
車企覺得車聯網是汽車產品的附屬品，是為汽車服務的，就是一個配置，要通過硬件定義軟件功能，而另一端覺得車聯網是服務於用戶，汽車只是一個載體，這個載體的功能需要根據用戶的需求來定義，也就是軟件定義硬件。
軟硬之爭是斑馬們所要去的另一個難題，而競爭對手依然是車企。
第三個，就是品牌的衝突。
用兩個簡單的問答展示。
問：博世的零部件裝到吉利車上，這個用戶算誰的？
答：當然算吉利的了，吉利對用戶負責，博世對吉利負責。
問：那斑馬系統裝到榮威車上，用戶算誰的？
答：好像阿里巴巴的賬號可以登錄，但還是算榮威的吧。
店大欺客，客大欺店。獨立的車聯網系統勢必會影響到車企的品牌，前面講過這是車企的核心競爭力，所以店家會允許客人成為90%的定義者嗎？
品牌之爭也是斑馬們需要解決的最大的難題，這關乎兩者的生死存亡。
來源：第一電動網
作者：車巴客
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