'不惑之年創業，從負債200萬到營收5216億。將取代三星位置'
43歲開始創業之路，不惑之年始見春；一手將“山寨”公司變成震驚世界的科技王國並開創中國狼性管理的先河。他是中國最神祕低調的總裁。在他的帶領下，華為挺近世界500強。他就是華為商業帝國的教父——任正非。
（如果您對企業管理有興趣、想了解，私信作者“工具包”三個字，便可獲取《企業管理工具包》一份）
43歲開始創業之路，不惑之年始見春；一手將“山寨”公司變成震驚世界的科技王國並開創中國狼性管理的先河。他是中國最神祕低調的總裁。在他的帶領下，華為挺近世界500強。他就是華為商業帝國的教父——任正非。
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43歲創始人
從部隊轉業到南油集團後，任正非的家庭與事業都出了狀況。她的夫人轉業後進入南油集團領導層。而他所在的南油下屬企業連續虧損，再加上父母與弟妹和他們同住產生的生活壓力，最終導致了家庭解體。
1988年任正非創辦了華為，而啟動資金只有區區的2萬元，業務是銷售用訊設備。
大方的小氣鬼
為了銷售，華為不吝投入，在與愛立信血戰的黑龍江，華為派出人數多過對方十餘倍的技術人員，在每個縣電信局展開血肉搏戰。花費七八個月時間和與回報不成正比的投入......做法看似愚蠢，卻能從跨國巨頭手中搶下客戶。
43歲開始創業之路，不惑之年始見春；一手將“山寨”公司變成震驚世界的科技王國並開創中國狼性管理的先河。他是中國最神祕低調的總裁。在他的帶領下，華為挺近世界500強。他就是華為商業帝國的教父——任正非。
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43歲創始人
從部隊轉業到南油集團後，任正非的家庭與事業都出了狀況。她的夫人轉業後進入南油集團領導層。而他所在的南油下屬企業連續虧損，再加上父母與弟妹和他們同住產生的生活壓力，最終導致了家庭解體。
1988年任正非創辦了華為，而啟動資金只有區區的2萬元，業務是銷售用訊設備。
大方的小氣鬼
為了銷售，華為不吝投入，在與愛立信血戰的黑龍江，華為派出人數多過對方十餘倍的技術人員，在每個縣電信局展開血肉搏戰。花費七八個月時間和與回報不成正比的投入......做法看似愚蠢，卻能從跨國巨頭手中搶下客戶。
2000年，華為參加香港電信展，邀請世界50多個國家的2000多名電信官員、運營商和代理商參加。2000多人往返一律頭等艙或者商務艙，住在五星級賓館，還拿走上千檯筆記本電腦。為此，華為耗費2億港元。事實證明，任正非的“出手闊綽”得到了回報，2000年，華為開始大舉全球擴張，市場份額不斷提升。
任正非並非是揮金如土的人，1996年3月，任正非率領十多人團隊去南斯拉夫談項目。他們定了總統套房，房間並非任正非獨享，而是和大家一起打地鋪。
任正非對待員工也是及其闊綽，在2012年，華為賺了154億元，他拿出125億元作為年終獎，15萬華為員工人均年終獎可達8.33萬元！
43歲開始創業之路，不惑之年始見春；一手將“山寨”公司變成震驚世界的科技王國並開創中國狼性管理的先河。他是中國最神祕低調的總裁。在他的帶領下，華為挺近世界500強。他就是華為商業帝國的教父——任正非。
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43歲創始人
從部隊轉業到南油集團後，任正非的家庭與事業都出了狀況。她的夫人轉業後進入南油集團領導層。而他所在的南油下屬企業連續虧損，再加上父母與弟妹和他們同住產生的生活壓力，最終導致了家庭解體。
1988年任正非創辦了華為，而啟動資金只有區區的2萬元，業務是銷售用訊設備。
大方的小氣鬼
為了銷售，華為不吝投入，在與愛立信血戰的黑龍江，華為派出人數多過對方十餘倍的技術人員，在每個縣電信局展開血肉搏戰。花費七八個月時間和與回報不成正比的投入......做法看似愚蠢，卻能從跨國巨頭手中搶下客戶。
2000年，華為參加香港電信展，邀請世界50多個國家的2000多名電信官員、運營商和代理商參加。2000多人往返一律頭等艙或者商務艙，住在五星級賓館，還拿走上千檯筆記本電腦。為此，華為耗費2億港元。事實證明，任正非的“出手闊綽”得到了回報，2000年，華為開始大舉全球擴張，市場份額不斷提升。
任正非並非是揮金如土的人，1996年3月，任正非率領十多人團隊去南斯拉夫談項目。他們定了總統套房，房間並非任正非獨享，而是和大家一起打地鋪。
任正非對待員工也是及其闊綽，在2012年，華為賺了154億元，他拿出125億元作為年終獎，15萬華為員工人均年終獎可達8.33萬元！
虎口奪食
眾所周知，任正非提倡“狼性文化”。他認為狼是企業學習的榜樣，“狼性”永遠不會過時。“華為發展的歷史，其實就是一部從虎口奪食的歷史”一名華為內部員工說。
當年，華為的腳步一步進入美國市場，在數據通信領域處於絕對地位的思科公司開始阻止。2003年1月23日，思科起訴華為美國分公司，理由是後者對公司的產品進行了仿製。
面對思科的打壓，任正非一邊在美國聘請律師應訴，一邊結盟思科在美國的死對頭3COM公司，華為和當時已進入衰退期的3COM公司宣佈成立合資公司“華為三康”，3COM公司CEO作證——華為沒有侵犯思科的知識產權。
43歲開始創業之路，不惑之年始見春；一手將“山寨”公司變成震驚世界的科技王國並開創中國狼性管理的先河。他是中國最神祕低調的總裁。在他的帶領下，華為挺近世界500強。他就是華為商業帝國的教父——任正非。
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43歲創始人
從部隊轉業到南油集團後，任正非的家庭與事業都出了狀況。她的夫人轉業後進入南油集團領導層。而他所在的南油下屬企業連續虧損，再加上父母與弟妹和他們同住產生的生活壓力，最終導致了家庭解體。
1988年任正非創辦了華為，而啟動資金只有區區的2萬元，業務是銷售用訊設備。
大方的小氣鬼
為了銷售，華為不吝投入，在與愛立信血戰的黑龍江，華為派出人數多過對方十餘倍的技術人員，在每個縣電信局展開血肉搏戰。花費七八個月時間和與回報不成正比的投入......做法看似愚蠢，卻能從跨國巨頭手中搶下客戶。
2000年，華為參加香港電信展，邀請世界50多個國家的2000多名電信官員、運營商和代理商參加。2000多人往返一律頭等艙或者商務艙，住在五星級賓館，還拿走上千檯筆記本電腦。為此，華為耗費2億港元。事實證明，任正非的“出手闊綽”得到了回報，2000年，華為開始大舉全球擴張，市場份額不斷提升。
任正非並非是揮金如土的人，1996年3月，任正非率領十多人團隊去南斯拉夫談項目。他們定了總統套房，房間並非任正非獨享，而是和大家一起打地鋪。
任正非對待員工也是及其闊綽，在2012年，華為賺了154億元，他拿出125億元作為年終獎，15萬華為員工人均年終獎可達8.33萬元！
虎口奪食
眾所周知，任正非提倡“狼性文化”。他認為狼是企業學習的榜樣，“狼性”永遠不會過時。“華為發展的歷史，其實就是一部從虎口奪食的歷史”一名華為內部員工說。
當年，華為的腳步一步進入美國市場，在數據通信領域處於絕對地位的思科公司開始阻止。2003年1月23日，思科起訴華為美國分公司，理由是後者對公司的產品進行了仿製。
面對思科的打壓，任正非一邊在美國聘請律師應訴，一邊結盟思科在美國的死對頭3COM公司，華為和當時已進入衰退期的3COM公司宣佈成立合資公司“華為三康”，3COM公司CEO作證——華為沒有侵犯思科的知識產權。
任正非在關鍵時刻出的合縱連橫招數，瞬間讓思科土崩瓦解。最終，達成和解，從此，華為在美國的擴張，沒有了攔路虎。
跨國巨頭合作伙伴
2007年初，任正非致信IBM公司CEO彭明盛，希望派出財務人員，幫助華為實現財務管理模式的轉型。
之所以做出這一舉動，因為任正非注意到，雖然華為銷售收入保持高速增長，淨利潤卻逐年下降。公司缺乏前瞻性的預算管理。
不久，華為公司正式啟動了IFS（集成財務轉型)項目。這個項目給華為培養了數千名合格的財務總監，他們把規範的財務流程植入到華為公司的運營流程，實現了收入與利潤的平衡發展。
首創人人股份制
2011年12月，任正非在華為論壇發佈了《一江春水向東流》這篇文章，揭開了華為崛起的重大祕密：人人股份制
43歲開始創業之路，不惑之年始見春；一手將“山寨”公司變成震驚世界的科技王國並開創中國狼性管理的先河。他是中國最神祕低調的總裁。在他的帶領下，華為挺近世界500強。他就是華為商業帝國的教父——任正非。
（如果您對企業管理有興趣、想了解，私信作者“工具包”三個字，便可獲取《企業管理工具包》一份）
43歲創始人
從部隊轉業到南油集團後，任正非的家庭與事業都出了狀況。她的夫人轉業後進入南油集團領導層。而他所在的南油下屬企業連續虧損，再加上父母與弟妹和他們同住產生的生活壓力，最終導致了家庭解體。
1988年任正非創辦了華為，而啟動資金只有區區的2萬元，業務是銷售用訊設備。
大方的小氣鬼
為了銷售，華為不吝投入，在與愛立信血戰的黑龍江，華為派出人數多過對方十餘倍的技術人員，在每個縣電信局展開血肉搏戰。花費七八個月時間和與回報不成正比的投入......做法看似愚蠢，卻能從跨國巨頭手中搶下客戶。
2000年，華為參加香港電信展，邀請世界50多個國家的2000多名電信官員、運營商和代理商參加。2000多人往返一律頭等艙或者商務艙，住在五星級賓館，還拿走上千檯筆記本電腦。為此，華為耗費2億港元。事實證明，任正非的“出手闊綽”得到了回報，2000年，華為開始大舉全球擴張，市場份額不斷提升。
任正非並非是揮金如土的人，1996年3月，任正非率領十多人團隊去南斯拉夫談項目。他們定了總統套房，房間並非任正非獨享，而是和大家一起打地鋪。
任正非對待員工也是及其闊綽，在2012年，華為賺了154億元，他拿出125億元作為年終獎，15萬華為員工人均年終獎可達8.33萬元！
虎口奪食
眾所周知，任正非提倡“狼性文化”。他認為狼是企業學習的榜樣，“狼性”永遠不會過時。“華為發展的歷史，其實就是一部從虎口奪食的歷史”一名華為內部員工說。
當年，華為的腳步一步進入美國市場，在數據通信領域處於絕對地位的思科公司開始阻止。2003年1月23日，思科起訴華為美國分公司，理由是後者對公司的產品進行了仿製。
面對思科的打壓，任正非一邊在美國聘請律師應訴，一邊結盟思科在美國的死對頭3COM公司，華為和當時已進入衰退期的3COM公司宣佈成立合資公司“華為三康”，3COM公司CEO作證——華為沒有侵犯思科的知識產權。
任正非在關鍵時刻出的合縱連橫招數，瞬間讓思科土崩瓦解。最終，達成和解，從此，華為在美國的擴張，沒有了攔路虎。
跨國巨頭合作伙伴
2007年初，任正非致信IBM公司CEO彭明盛，希望派出財務人員，幫助華為實現財務管理模式的轉型。
之所以做出這一舉動，因為任正非注意到，雖然華為銷售收入保持高速增長，淨利潤卻逐年下降。公司缺乏前瞻性的預算管理。
不久，華為公司正式啟動了IFS（集成財務轉型)項目。這個項目給華為培養了數千名合格的財務總監，他們把規範的財務流程植入到華為公司的運營流程，實現了收入與利潤的平衡發展。
首創人人股份制
2011年12月，任正非在華為論壇發佈了《一江春水向東流》這篇文章，揭開了華為崛起的重大祕密：人人股份制
在華為的股份中，任正非只持有股份不到1%，其他股份都由員工持股會代表員持有。這樣一種體制的設計，是全球所沒有的。
任正非還創立了華為的CEO管理制度，沒人輪值半年，此舉為避免公司成敗繫於一人，亦避免一朝天子一朝臣。
在任正非的帶領下，《2017年BrandZ最具價值全球品牌100強》公佈後，華為位列49位。美國《財富》雜誌發佈的世界500強名單中。化為以785.108億美元營業收入首次打入了前百強，排名居83位。
去年華為智能手機的出貨量剛剛達到2億部，今年任正非將目標設置為2.7億部，可見其在智能手機領域，華為的野心不小，如果今年能如實完成2.7億部智能手機出貨量的目標的話，那麼華為就能取代三星，成為全球銷量第一的手機廠商！
43歲開始創業之路，不惑之年始見春；一手將“山寨”公司變成震驚世界的科技王國並開創中國狼性管理的先河。他是中國最神祕低調的總裁。在他的帶領下，華為挺近世界500強。他就是華為商業帝國的教父——任正非。
（如果您對企業管理有興趣、想了解，私信作者“工具包”三個字，便可獲取《企業管理工具包》一份）
43歲創始人
從部隊轉業到南油集團後，任正非的家庭與事業都出了狀況。她的夫人轉業後進入南油集團領導層。而他所在的南油下屬企業連續虧損，再加上父母與弟妹和他們同住產生的生活壓力，最終導致了家庭解體。
1988年任正非創辦了華為，而啟動資金只有區區的2萬元，業務是銷售用訊設備。
大方的小氣鬼
為了銷售，華為不吝投入，在與愛立信血戰的黑龍江，華為派出人數多過對方十餘倍的技術人員，在每個縣電信局展開血肉搏戰。花費七八個月時間和與回報不成正比的投入......做法看似愚蠢，卻能從跨國巨頭手中搶下客戶。
2000年，華為參加香港電信展，邀請世界50多個國家的2000多名電信官員、運營商和代理商參加。2000多人往返一律頭等艙或者商務艙，住在五星級賓館，還拿走上千檯筆記本電腦。為此，華為耗費2億港元。事實證明，任正非的“出手闊綽”得到了回報，2000年，華為開始大舉全球擴張，市場份額不斷提升。
任正非並非是揮金如土的人，1996年3月，任正非率領十多人團隊去南斯拉夫談項目。他們定了總統套房，房間並非任正非獨享，而是和大家一起打地鋪。
任正非對待員工也是及其闊綽，在2012年，華為賺了154億元，他拿出125億元作為年終獎，15萬華為員工人均年終獎可達8.33萬元！
虎口奪食
眾所周知，任正非提倡“狼性文化”。他認為狼是企業學習的榜樣，“狼性”永遠不會過時。“華為發展的歷史，其實就是一部從虎口奪食的歷史”一名華為內部員工說。
當年，華為的腳步一步進入美國市場，在數據通信領域處於絕對地位的思科公司開始阻止。2003年1月23日，思科起訴華為美國分公司，理由是後者對公司的產品進行了仿製。
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任正非在關鍵時刻出的合縱連橫招數，瞬間讓思科土崩瓦解。最終，達成和解，從此，華為在美國的擴張，沒有了攔路虎。
跨國巨頭合作伙伴
2007年初，任正非致信IBM公司CEO彭明盛，希望派出財務人員，幫助華為實現財務管理模式的轉型。
之所以做出這一舉動，因為任正非注意到，雖然華為銷售收入保持高速增長，淨利潤卻逐年下降。公司缺乏前瞻性的預算管理。
不久，華為公司正式啟動了IFS（集成財務轉型)項目。這個項目給華為培養了數千名合格的財務總監，他們把規範的財務流程植入到華為公司的運營流程，實現了收入與利潤的平衡發展。
首創人人股份制
2011年12月，任正非在華為論壇發佈了《一江春水向東流》這篇文章，揭開了華為崛起的重大祕密：人人股份制
在華為的股份中，任正非只持有股份不到1%，其他股份都由員工持股會代表員持有。這樣一種體制的設計，是全球所沒有的。
任正非還創立了華為的CEO管理制度，沒人輪值半年，此舉為避免公司成敗繫於一人，亦避免一朝天子一朝臣。
在任正非的帶領下，《2017年BrandZ最具價值全球品牌100強》公佈後，華為位列49位。美國《財富》雜誌發佈的世界500強名單中。化為以785.108億美元營業收入首次打入了前百強，排名居83位。
去年華為智能手機的出貨量剛剛達到2億部，今年任正非將目標設置為2.7億部，可見其在智能手機領域，華為的野心不小，如果今年能如實完成2.7億部智能手機出貨量的目標的話，那麼華為就能取代三星，成為全球銷量第一的手機廠商！
如何在競爭激烈的行業一枝獨秀？
任正非曾說過要想在競爭激烈的行業一枝獨秀，就必須要加大人才儲備，積極做好市場的應對計劃。優秀的管理者和經營者可以為公司帶來意想不到的價值。
那麼，社會上優秀的人才精英憑什麼為你所用？又如何解決企業招人難，留人難的問題？點擊上方頭條作者，私信 “工具包”即可索取《企業管理工具包》，涵蓋企業管理八大經；中高層激勵工具：股權激勵模型、合夥人協議等；基層激勵：八大提成制度、績效、晉升、員工價值觀評價系統等等。作者通過股權分紅，薪酬績效，提成制度，幫您建立招人，留人，和用人機制！相信我的一點微薄之力，定能幫助到你！
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（如果您對企業管理有興趣、想了解，私信作者“工具包”三個字，便可獲取《企業管理工具包》一份）
43歲創始人
從部隊轉業到南油集團後，任正非的家庭與事業都出了狀況。她的夫人轉業後進入南油集團領導層。而他所在的南油下屬企業連續虧損，再加上父母與弟妹和他們同住產生的生活壓力，最終導致了家庭解體。
1988年任正非創辦了華為，而啟動資金只有區區的2萬元，業務是銷售用訊設備。
大方的小氣鬼
為了銷售，華為不吝投入，在與愛立信血戰的黑龍江，華為派出人數多過對方十餘倍的技術人員，在每個縣電信局展開血肉搏戰。花費七八個月時間和與回報不成正比的投入......做法看似愚蠢，卻能從跨國巨頭手中搶下客戶。
2000年，華為參加香港電信展，邀請世界50多個國家的2000多名電信官員、運營商和代理商參加。2000多人往返一律頭等艙或者商務艙，住在五星級賓館，還拿走上千檯筆記本電腦。為此，華為耗費2億港元。事實證明，任正非的“出手闊綽”得到了回報，2000年，華為開始大舉全球擴張，市場份額不斷提升。
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任正非對待員工也是及其闊綽，在2012年，華為賺了154億元，他拿出125億元作為年終獎，15萬華為員工人均年終獎可達8.33萬元！
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眾所周知，任正非提倡“狼性文化”。他認為狼是企業學習的榜樣，“狼性”永遠不會過時。“華為發展的歷史，其實就是一部從虎口奪食的歷史”一名華為內部員工說。
當年，華為的腳步一步進入美國市場，在數據通信領域處於絕對地位的思科公司開始阻止。2003年1月23日，思科起訴華為美國分公司，理由是後者對公司的產品進行了仿製。
面對思科的打壓，任正非一邊在美國聘請律師應訴，一邊結盟思科在美國的死對頭3COM公司，華為和當時已進入衰退期的3COM公司宣佈成立合資公司“華為三康”，3COM公司CEO作證——華為沒有侵犯思科的知識產權。
任正非在關鍵時刻出的合縱連橫招數，瞬間讓思科土崩瓦解。最終，達成和解，從此，華為在美國的擴張，沒有了攔路虎。
跨國巨頭合作伙伴
2007年初，任正非致信IBM公司CEO彭明盛，希望派出財務人員，幫助華為實現財務管理模式的轉型。
之所以做出這一舉動，因為任正非注意到，雖然華為銷售收入保持高速增長，淨利潤卻逐年下降。公司缺乏前瞻性的預算管理。
不久，華為公司正式啟動了IFS（集成財務轉型)項目。這個項目給華為培養了數千名合格的財務總監，他們把規範的財務流程植入到華為公司的運營流程，實現了收入與利潤的平衡發展。
首創人人股份制
2011年12月，任正非在華為論壇發佈了《一江春水向東流》這篇文章，揭開了華為崛起的重大祕密：人人股份制
在華為的股份中，任正非只持有股份不到1%，其他股份都由員工持股會代表員持有。這樣一種體制的設計，是全球所沒有的。
任正非還創立了華為的CEO管理制度，沒人輪值半年，此舉為避免公司成敗繫於一人，亦避免一朝天子一朝臣。
在任正非的帶領下，《2017年BrandZ最具價值全球品牌100強》公佈後，華為位列49位。美國《財富》雜誌發佈的世界500強名單中。化為以785.108億美元營業收入首次打入了前百強，排名居83位。
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如何在競爭激烈的行業一枝獨秀？
任正非曾說過要想在競爭激烈的行業一枝獨秀，就必須要加大人才儲備，積極做好市場的應對計劃。優秀的管理者和經營者可以為公司帶來意想不到的價值。
那麼，社會上優秀的人才精英憑什麼為你所用？又如何解決企業招人難，留人難的問題？點擊上方頭條作者，私信 “工具包”即可索取《企業管理工具包》，涵蓋企業管理八大經；中高層激勵工具：股權激勵模型、合夥人協議等；基層激勵：八大提成制度、績效、晉升、員工價值觀評價系統等等。作者通過股權分紅，薪酬績效，提成制度，幫您建立招人，留人，和用人機制！相信我的一點微薄之力，定能幫助到你！