- 本文首發《人力資源》雜誌2019年4月刊，文章有刪減，更多內容請關注雜誌內容
企業戰略是人依據市場趨勢、競爭對手、政府政策三項要素制定的，而戰略制定和執行落地的主體是人，因此最重要的資源就是人。
如果企業或者HR沒有把這項要素擺到正確的位置，那麼其他兩項無論花多大精力，都無法獲得好的效果。
簡單來說，人，才是最應該先行的業務。對人才的思考，應該是一種戰略性、前瞻性的思考。
那麼，什麼是“人才戰略”呢？簡而言之，就是企業管理者通過戰略性的人才規劃及前瞻性的管理，確保組織能力與工作流程能夠在適當的地點、適當的時機可持續地提供適當的人才，以滿足短期及長期的商業目標。
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企業戰略是人依據市場趨勢、競爭對手、政府政策三項要素制定的，而戰略制定和執行落地的主體是人，因此最重要的資源就是人。
如果企業或者HR沒有把這項要素擺到正確的位置，那麼其他兩項無論花多大精力，都無法獲得好的效果。
簡單來說，人，才是最應該先行的業務。對人才的思考，應該是一種戰略性、前瞻性的思考。
那麼，什麼是“人才戰略”呢？簡而言之，就是企業管理者通過戰略性的人才規劃及前瞻性的管理，確保組織能力與工作流程能夠在適當的地點、適當的時機可持續地提供適當的人才，以滿足短期及長期的商業目標。
人力資源工作者在基於人才戰略思考人力資源工作時，很容易產生三種“幻覺”，筆者通過案例分析，希望HR同仁們在實際工作中能夠迴歸現實，規避這些錯誤操作。
幻覺之一：萬能的救世主
HR在進行人才定位時最容易犯的錯誤之一，就是盲目拔高人力資源工作的成效，造成驗證價值的極度困難。
比如：前幾年許多企業動輒就大談特談人力資源“推動公司戰略轉型、文化變革”項目，看起來格調很高、專業性十足，但事實果真是這樣嗎？
實例：
多年前，筆者工作的M公司經歷由重資產向輕資產的轉型，公司將很多商業項目交由社會眾籌，而公司自身轉為資產運營方。
作為培訓副總，筆者當時帶著團隊共同思考，我們應該從培訓角度設計怎樣的項目來助力公司完成這項業務變革。
討論了一週之後，我們寫好了方案，將名為《XX學院：助力公司輕資產轉型》的項目主題提交給了總裁辦。
三天後，總裁辦將附有總裁意見的方案反饋給我們，上面赫然寫著三個字：有點大。
“有點大”是什麼意思？圍繞這三個字，我們團隊展開了想象。
總裁是說預算有點多？還是說人員覆蓋面太大？還是說項目的調子定得有點高？帶著這些疑問，整個團隊又反覆討論了一週。
之後，我們將項目略作調整，題目改為《XX學院：助力公司輕資產轉型下的人才培養》。
主題重新遞交總裁辦後，這次只花了一天，總裁辦就將總裁意見反饋給我們：同意。
為什麼第一次的主題“有點大”？為什麼第二次的主題順利通過？
其實原因很簡單，一家公司的戰略調整、業務變革、文化轉型都是自上而下的，其根源在於老闆做這件事的動力、資源是否充足，而各部門只是各司其責，助推落地。
我們換個角度思考，如果沒有HR，沒有企業大學，老闆要做業務轉型，能不能做？
顯而易見，只要老闆的判斷正確，企業的資源充足、實力強勁，做戰略、業務的轉型並不困難。
事實上，公司戰略轉型、文化變革的天花板是老闆，而不是HR。
那麼，為什麼信息化、財務、審計、PR等管控部門不熱衷於打出一個“XX部門推動公司變革”的標語呢？難道他們沒有在變革中發揮任何作用？
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企業戰略是人依據市場趨勢、競爭對手、政府政策三項要素制定的，而戰略制定和執行落地的主體是人，因此最重要的資源就是人。
如果企業或者HR沒有把這項要素擺到正確的位置，那麼其他兩項無論花多大精力，都無法獲得好的效果。
簡單來說，人，才是最應該先行的業務。對人才的思考，應該是一種戰略性、前瞻性的思考。
那麼，什麼是“人才戰略”呢？簡而言之，就是企業管理者通過戰略性的人才規劃及前瞻性的管理，確保組織能力與工作流程能夠在適當的地點、適當的時機可持續地提供適當的人才，以滿足短期及長期的商業目標。
人力資源工作者在基於人才戰略思考人力資源工作時，很容易產生三種“幻覺”，筆者通過案例分析，希望HR同仁們在實際工作中能夠迴歸現實，規避這些錯誤操作。
幻覺之一：萬能的救世主
HR在進行人才定位時最容易犯的錯誤之一，就是盲目拔高人力資源工作的成效，造成驗證價值的極度困難。
比如：前幾年許多企業動輒就大談特談人力資源“推動公司戰略轉型、文化變革”項目，看起來格調很高、專業性十足，但事實果真是這樣嗎？
實例：
多年前，筆者工作的M公司經歷由重資產向輕資產的轉型，公司將很多商業項目交由社會眾籌，而公司自身轉為資產運營方。
作為培訓副總，筆者當時帶著團隊共同思考，我們應該從培訓角度設計怎樣的項目來助力公司完成這項業務變革。
討論了一週之後，我們寫好了方案，將名為《XX學院：助力公司輕資產轉型》的項目主題提交給了總裁辦。
三天後，總裁辦將附有總裁意見的方案反饋給我們，上面赫然寫著三個字：有點大。
“有點大”是什麼意思？圍繞這三個字，我們團隊展開了想象。
總裁是說預算有點多？還是說人員覆蓋面太大？還是說項目的調子定得有點高？帶著這些疑問，整個團隊又反覆討論了一週。
之後，我們將項目略作調整，題目改為《XX學院：助力公司輕資產轉型下的人才培養》。
主題重新遞交總裁辦後，這次只花了一天，總裁辦就將總裁意見反饋給我們：同意。
為什麼第一次的主題“有點大”？為什麼第二次的主題順利通過？
其實原因很簡單，一家公司的戰略調整、業務變革、文化轉型都是自上而下的，其根源在於老闆做這件事的動力、資源是否充足，而各部門只是各司其責，助推落地。
我們換個角度思考，如果沒有HR，沒有企業大學，老闆要做業務轉型，能不能做？
顯而易見，只要老闆的判斷正確，企業的資源充足、實力強勁，做戰略、業務的轉型並不困難。
事實上，公司戰略轉型、文化變革的天花板是老闆，而不是HR。
那麼，為什麼信息化、財務、審計、PR等管控部門不熱衷於打出一個“XX部門推動公司變革”的標語呢？難道他們沒有在變革中發揮任何作用？
實際上，企業在任何一次戰略或文化變革中，各個部門都需要起到作用，不只是人力資源部。
人力資源部門之所以喜歡在這個時候打出“推動變革”的標語，除了老闆直接授意之外，更深層次的原因在於“價值證明的恐懼感”——擔心不能在這一波“行情”當中緊隨其後，更擔心在變革中不能體現出自己作為非業務部門的價值。
那麼，HR在公司戰略、業務助推當中到底起了什麼作用呢？我的答案是：打造人才供應鏈。
人才供應鏈是人才培養工作的直接目標，可以說，人才培養工作是通過對人才供應鏈的“數量缺口補充+產品品質打造”，來支撐公司的戰略和運營指標落地的。
不可否認，HR很多時候容易將人力資源工作的成果盲目拔高，造成驗證價值的極度困難。
比如：人力資源部門的任何工作都要直接和業績、銷售掛鉤，造成市場趨勢好則人力資源部有用，市場趨勢不好則人力資源部無用，似乎人力資源工作必須搭上業務部門的“東風”才能生存。
人力資源工作是以人為核心，以業務為動力的。因此，務實、落地地界定自身存在的意義，是所有企業人力資源部、HR的原點。
要思考“我能做什麼”“能達到什麼效果”，而不是盲目拔高自身價值，或者妄自尊大認為自己真的可以直接成為企業戰略的推動力。
人才供應鏈就是人力資源工作的核心。如何通過選、用、育、留的各種手段補充人才供應鏈數量和質量的缺口，是一切人才工作的原動力。
HR切不可認為自己或者人力資源部是萬能的救世主，去和業務部門搶成果。
幻覺之二：密聯業務很容易
實例：
五年前，一所企業大學的院長帶著團隊到我們學院參訪交流。
過程中他拋出一個觀點：“我認為所謂的HR密聯業務，有一個非常突出的表現，就是我們人力資源部的同事去業務線領導那裡交流，可以聊兩個小時業務而不談人力資源工作。”持這種觀點的HR，很明顯缺乏一種對業務工作專業性的“敬畏心”。
於是我問他：“你們兩個小時對話都聊了些什麼？”
他說，我們會問劉總，您這個部門今年業績情況怎麼樣？團隊人員穩定度如何？執行力有沒有問題？哪些地方需要我們支持？……
我忍不住反駁了一句：“如果這就是HR密聯業務，那隻能說明一個問題，就是你們的業務部門的專業性太水了。”
這個場景，確切地說應該叫做“十萬個為什麼”，更貼切些應該叫做“求科普”；而坐在對面的那個“老司機”，在那一刻會作何感想呢？
我為什麼這麼說？因為任何公司都是一種權力或專業職級架構，任何業務部門由下至上都有類似於專員、主管、經理、總監、副總、總經理這樣的梯級架構。
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企業戰略是人依據市場趨勢、競爭對手、政府政策三項要素制定的，而戰略制定和執行落地的主體是人，因此最重要的資源就是人。
如果企業或者HR沒有把這項要素擺到正確的位置，那麼其他兩項無論花多大精力，都無法獲得好的效果。
簡單來說，人，才是最應該先行的業務。對人才的思考，應該是一種戰略性、前瞻性的思考。
那麼，什麼是“人才戰略”呢？簡而言之，就是企業管理者通過戰略性的人才規劃及前瞻性的管理，確保組織能力與工作流程能夠在適當的地點、適當的時機可持續地提供適當的人才，以滿足短期及長期的商業目標。
人力資源工作者在基於人才戰略思考人力資源工作時，很容易產生三種“幻覺”，筆者通過案例分析，希望HR同仁們在實際工作中能夠迴歸現實，規避這些錯誤操作。
幻覺之一：萬能的救世主
HR在進行人才定位時最容易犯的錯誤之一，就是盲目拔高人力資源工作的成效，造成驗證價值的極度困難。
比如：前幾年許多企業動輒就大談特談人力資源“推動公司戰略轉型、文化變革”項目，看起來格調很高、專業性十足，但事實果真是這樣嗎？
實例：
多年前，筆者工作的M公司經歷由重資產向輕資產的轉型，公司將很多商業項目交由社會眾籌，而公司自身轉為資產運營方。
作為培訓副總，筆者當時帶著團隊共同思考，我們應該從培訓角度設計怎樣的項目來助力公司完成這項業務變革。
討論了一週之後，我們寫好了方案，將名為《XX學院：助力公司輕資產轉型》的項目主題提交給了總裁辦。
三天後，總裁辦將附有總裁意見的方案反饋給我們，上面赫然寫著三個字：有點大。
“有點大”是什麼意思？圍繞這三個字，我們團隊展開了想象。
總裁是說預算有點多？還是說人員覆蓋面太大？還是說項目的調子定得有點高？帶著這些疑問，整個團隊又反覆討論了一週。
之後，我們將項目略作調整，題目改為《XX學院：助力公司輕資產轉型下的人才培養》。
主題重新遞交總裁辦後，這次只花了一天，總裁辦就將總裁意見反饋給我們：同意。
為什麼第一次的主題“有點大”？為什麼第二次的主題順利通過？
其實原因很簡單，一家公司的戰略調整、業務變革、文化轉型都是自上而下的，其根源在於老闆做這件事的動力、資源是否充足，而各部門只是各司其責，助推落地。
我們換個角度思考，如果沒有HR，沒有企業大學，老闆要做業務轉型，能不能做？
顯而易見，只要老闆的判斷正確，企業的資源充足、實力強勁，做戰略、業務的轉型並不困難。
事實上，公司戰略轉型、文化變革的天花板是老闆，而不是HR。
那麼，為什麼信息化、財務、審計、PR等管控部門不熱衷於打出一個“XX部門推動公司變革”的標語呢？難道他們沒有在變革中發揮任何作用？
實際上，企業在任何一次戰略或文化變革中，各個部門都需要起到作用，不只是人力資源部。
人力資源部門之所以喜歡在這個時候打出“推動變革”的標語，除了老闆直接授意之外，更深層次的原因在於“價值證明的恐懼感”——擔心不能在這一波“行情”當中緊隨其後，更擔心在變革中不能體現出自己作為非業務部門的價值。
那麼，HR在公司戰略、業務助推當中到底起了什麼作用呢？我的答案是：打造人才供應鏈。
人才供應鏈是人才培養工作的直接目標，可以說，人才培養工作是通過對人才供應鏈的“數量缺口補充+產品品質打造”，來支撐公司的戰略和運營指標落地的。
不可否認，HR很多時候容易將人力資源工作的成果盲目拔高，造成驗證價值的極度困難。
比如：人力資源部門的任何工作都要直接和業績、銷售掛鉤，造成市場趨勢好則人力資源部有用，市場趨勢不好則人力資源部無用，似乎人力資源工作必須搭上業務部門的“東風”才能生存。
人力資源工作是以人為核心，以業務為動力的。因此，務實、落地地界定自身存在的意義，是所有企業人力資源部、HR的原點。
要思考“我能做什麼”“能達到什麼效果”，而不是盲目拔高自身價值，或者妄自尊大認為自己真的可以直接成為企業戰略的推動力。
人才供應鏈就是人力資源工作的核心。如何通過選、用、育、留的各種手段補充人才供應鏈數量和質量的缺口，是一切人才工作的原動力。
HR切不可認為自己或者人力資源部是萬能的救世主，去和業務部門搶成果。
幻覺之二：密聯業務很容易
實例：
五年前，一所企業大學的院長帶著團隊到我們學院參訪交流。
過程中他拋出一個觀點：“我認為所謂的HR密聯業務，有一個非常突出的表現，就是我們人力資源部的同事去業務線領導那裡交流，可以聊兩個小時業務而不談人力資源工作。”持這種觀點的HR，很明顯缺乏一種對業務工作專業性的“敬畏心”。
於是我問他：“你們兩個小時對話都聊了些什麼？”
他說，我們會問劉總，您這個部門今年業績情況怎麼樣？團隊人員穩定度如何？執行力有沒有問題？哪些地方需要我們支持？……
我忍不住反駁了一句：“如果這就是HR密聯業務，那隻能說明一個問題，就是你們的業務部門的專業性太水了。”
這個場景，確切地說應該叫做“十萬個為什麼”，更貼切些應該叫做“求科普”；而坐在對面的那個“老司機”，在那一刻會作何感想呢？
我為什麼這麼說？因為任何公司都是一種權力或專業職級架構，任何業務部門由下至上都有類似於專員、主管、經理、總監、副總、總經理這樣的梯級架構。
那麼試想，一個業務部門的新任專員，他之所以能成為專員，意味著他過往在學生時代至少學過相關專業（3-4年），那麼他需要多久才能成長為經理？快的大概也需要3年左右的工作實踐，職級越往上需要的時間越長。
那麼，一個基本沒學過業務部門專業、幾乎沒有相關專業工作經驗的HR，憑什麼跟對方的部門領導對話兩個小時業務而不聊人力資源工作呢？
這種類型的對話，本身就類似於“十萬個為什麼”，或者小孩子向父母求科普性質的發問。
HR認為這是在對話，其實在對方眼裡，就是一場非常皮毛、水平差異巨大的“討教”而已。
如果HR真的能兩個小時和對方水平對等地交流業務，那麼只能說明這家公司的業務太水了。
試想，一個做產品研發的經理來到人力資源部說，我跟你（HR）聊兩個小時的STAR、人才盤點、薪酬分位設計而不聊業務，估計沒有一個HR會相信。
曾經學院的有些同事找到業務部門經理，名為“交流”，實際上也是這種“討教”。所以對HR這種水平的所謂“對話”， 業務部門不耐煩也就在情理之中了。
幻覺之三：員工滿意=工作到位
人力資源的第三個幻覺就是“員工滿意即為佳”。
實際上，這裡牽扯出一個問題，就是HR在對內管理上，關鍵精力應該向上看（重點看老闆和戰略），還是向下看（重點關注員工滿意度）。
實例：
我在一家企業擔任學院院長的時候，一個區域的人力資源總監W女士來電求助：“我們區域準備做一次團隊建設，您經常組織一些公司層面的活動，給我們點建議吧？
我問她：“你原計劃做什麼團建活動？”
她說：“我安排小夥伴問了辦公室的員工，他們都很高興，有的說想出去野營登山，有的建議去卡拉OK，還有的說想去國外感受一下異域風情，有個別員工還問如果地點遠了公司會不會派車，還有員工問親屬能不能一起參加……所以，我們想做一次戶外的團建活動，大家去遠足、露天燒烤、唱歌，這樣應該很開心。”
聽到這裡，我感到後背一陣陣發涼，忍不住問：“你確定要這樣操作嗎？”
她說：“其實我也很困惑，拿不準這樣老生常談的團建方式是否足夠好。”
我告訴她：“這不是好不好的問題，如果你問我建議，那麼我就建議你再找兩類人問一下。一類是幾個部門的總監或副總，另一類就是你們的大老闆。”
當天下班前，W女士給我回電：“我問了您建議的兩類人。首先問了幾個部門的副總，其中管規劃設計的劉總說，他們部門日常和營銷部門經常有一些業務上的PK，而且除了業務工作之外大家來往不多，所以他建議在這次團建的時候能夠讓這兩個部門的同事穿插在一起，聯絡一下感情；另外他們部門的工作性質要求大家經常出差，這次團建大家難得聚在一起，也希望單獨給他們留一點時間，找個地方在輕鬆的環境下進行一次工作覆盤。
然後我又問了區域總經理張總，張總說這次團建很好，應該早點舉辦，區域這半年人員流動比較大，趁這個機會大家好好地融合一下；另外新入職的同事不少，到時可以找一個放鬆的環境，比如游泳館、會所等，每個部門選一位新員工代表跟他交流一下，讓他對大家多一些瞭解；還有，這次不光是玩，最好還能夠找一個外腦，跟大家分享一下行業發展的新動態；最後，這次活動一定要辦出質量，如果費用上有問題，隨時來跟他彙報，他會給財務打招呼……”
我問她：“現在，三個層級的人給你的意見都不太一樣，你聽誰的？你此刻的想法，還是去遠足、燒烤和唱K嗎？”
從上面這個案例不難看出，人力資源部發起的很多活動，其指向實際上來自於組織的需求，而組織是分層級的，對於高層、中層、基層三個層級，我們應該如何去看待呢？
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企業戰略是人依據市場趨勢、競爭對手、政府政策三項要素制定的，而戰略制定和執行落地的主體是人，因此最重要的資源就是人。
如果企業或者HR沒有把這項要素擺到正確的位置，那麼其他兩項無論花多大精力，都無法獲得好的效果。
簡單來說，人，才是最應該先行的業務。對人才的思考，應該是一種戰略性、前瞻性的思考。
那麼，什麼是“人才戰略”呢？簡而言之，就是企業管理者通過戰略性的人才規劃及前瞻性的管理，確保組織能力與工作流程能夠在適當的地點、適當的時機可持續地提供適當的人才，以滿足短期及長期的商業目標。
人力資源工作者在基於人才戰略思考人力資源工作時，很容易產生三種“幻覺”，筆者通過案例分析，希望HR同仁們在實際工作中能夠迴歸現實，規避這些錯誤操作。
幻覺之一：萬能的救世主
HR在進行人才定位時最容易犯的錯誤之一，就是盲目拔高人力資源工作的成效，造成驗證價值的極度困難。
比如：前幾年許多企業動輒就大談特談人力資源“推動公司戰略轉型、文化變革”項目，看起來格調很高、專業性十足，但事實果真是這樣嗎？
實例：
多年前，筆者工作的M公司經歷由重資產向輕資產的轉型，公司將很多商業項目交由社會眾籌，而公司自身轉為資產運營方。
作為培訓副總，筆者當時帶著團隊共同思考，我們應該從培訓角度設計怎樣的項目來助力公司完成這項業務變革。
討論了一週之後，我們寫好了方案，將名為《XX學院：助力公司輕資產轉型》的項目主題提交給了總裁辦。
三天後，總裁辦將附有總裁意見的方案反饋給我們，上面赫然寫著三個字：有點大。
“有點大”是什麼意思？圍繞這三個字，我們團隊展開了想象。
總裁是說預算有點多？還是說人員覆蓋面太大？還是說項目的調子定得有點高？帶著這些疑問，整個團隊又反覆討論了一週。
之後，我們將項目略作調整，題目改為《XX學院：助力公司輕資產轉型下的人才培養》。
主題重新遞交總裁辦後，這次只花了一天，總裁辦就將總裁意見反饋給我們：同意。
為什麼第一次的主題“有點大”？為什麼第二次的主題順利通過？
其實原因很簡單，一家公司的戰略調整、業務變革、文化轉型都是自上而下的，其根源在於老闆做這件事的動力、資源是否充足，而各部門只是各司其責，助推落地。
我們換個角度思考，如果沒有HR，沒有企業大學，老闆要做業務轉型，能不能做？
顯而易見，只要老闆的判斷正確，企業的資源充足、實力強勁，做戰略、業務的轉型並不困難。
事實上，公司戰略轉型、文化變革的天花板是老闆，而不是HR。
那麼，為什麼信息化、財務、審計、PR等管控部門不熱衷於打出一個“XX部門推動公司變革”的標語呢？難道他們沒有在變革中發揮任何作用？
實際上，企業在任何一次戰略或文化變革中，各個部門都需要起到作用，不只是人力資源部。
人力資源部門之所以喜歡在這個時候打出“推動變革”的標語，除了老闆直接授意之外，更深層次的原因在於“價值證明的恐懼感”——擔心不能在這一波“行情”當中緊隨其後，更擔心在變革中不能體現出自己作為非業務部門的價值。
那麼，HR在公司戰略、業務助推當中到底起了什麼作用呢？我的答案是：打造人才供應鏈。
人才供應鏈是人才培養工作的直接目標，可以說，人才培養工作是通過對人才供應鏈的“數量缺口補充+產品品質打造”，來支撐公司的戰略和運營指標落地的。
不可否認，HR很多時候容易將人力資源工作的成果盲目拔高，造成驗證價值的極度困難。
比如：人力資源部門的任何工作都要直接和業績、銷售掛鉤，造成市場趨勢好則人力資源部有用，市場趨勢不好則人力資源部無用，似乎人力資源工作必須搭上業務部門的“東風”才能生存。
人力資源工作是以人為核心，以業務為動力的。因此，務實、落地地界定自身存在的意義，是所有企業人力資源部、HR的原點。
要思考“我能做什麼”“能達到什麼效果”，而不是盲目拔高自身價值，或者妄自尊大認為自己真的可以直接成為企業戰略的推動力。
人才供應鏈就是人力資源工作的核心。如何通過選、用、育、留的各種手段補充人才供應鏈數量和質量的缺口，是一切人才工作的原動力。
HR切不可認為自己或者人力資源部是萬能的救世主，去和業務部門搶成果。
幻覺之二：密聯業務很容易
實例：
五年前，一所企業大學的院長帶著團隊到我們學院參訪交流。
過程中他拋出一個觀點：“我認為所謂的HR密聯業務，有一個非常突出的表現，就是我們人力資源部的同事去業務線領導那裡交流，可以聊兩個小時業務而不談人力資源工作。”持這種觀點的HR，很明顯缺乏一種對業務工作專業性的“敬畏心”。
於是我問他：“你們兩個小時對話都聊了些什麼？”
他說，我們會問劉總，您這個部門今年業績情況怎麼樣？團隊人員穩定度如何？執行力有沒有問題？哪些地方需要我們支持？……
我忍不住反駁了一句：“如果這就是HR密聯業務，那隻能說明一個問題，就是你們的業務部門的專業性太水了。”
這個場景，確切地說應該叫做“十萬個為什麼”，更貼切些應該叫做“求科普”；而坐在對面的那個“老司機”，在那一刻會作何感想呢？
我為什麼這麼說？因為任何公司都是一種權力或專業職級架構，任何業務部門由下至上都有類似於專員、主管、經理、總監、副總、總經理這樣的梯級架構。
那麼試想，一個業務部門的新任專員，他之所以能成為專員，意味著他過往在學生時代至少學過相關專業（3-4年），那麼他需要多久才能成長為經理？快的大概也需要3年左右的工作實踐，職級越往上需要的時間越長。
那麼，一個基本沒學過業務部門專業、幾乎沒有相關專業工作經驗的HR，憑什麼跟對方的部門領導對話兩個小時業務而不聊人力資源工作呢？
這種類型的對話，本身就類似於“十萬個為什麼”，或者小孩子向父母求科普性質的發問。
HR認為這是在對話，其實在對方眼裡，就是一場非常皮毛、水平差異巨大的“討教”而已。
如果HR真的能兩個小時和對方水平對等地交流業務，那麼只能說明這家公司的業務太水了。
試想，一個做產品研發的經理來到人力資源部說，我跟你（HR）聊兩個小時的STAR、人才盤點、薪酬分位設計而不聊業務，估計沒有一個HR會相信。
曾經學院的有些同事找到業務部門經理，名為“交流”，實際上也是這種“討教”。所以對HR這種水平的所謂“對話”， 業務部門不耐煩也就在情理之中了。
幻覺之三：員工滿意=工作到位
人力資源的第三個幻覺就是“員工滿意即為佳”。
實際上，這裡牽扯出一個問題，就是HR在對內管理上，關鍵精力應該向上看（重點看老闆和戰略），還是向下看（重點關注員工滿意度）。
實例：
我在一家企業擔任學院院長的時候，一個區域的人力資源總監W女士來電求助：“我們區域準備做一次團隊建設，您經常組織一些公司層面的活動，給我們點建議吧？
我問她：“你原計劃做什麼團建活動？”
她說：“我安排小夥伴問了辦公室的員工，他們都很高興，有的說想出去野營登山，有的建議去卡拉OK，還有的說想去國外感受一下異域風情，有個別員工還問如果地點遠了公司會不會派車，還有員工問親屬能不能一起參加……所以，我們想做一次戶外的團建活動，大家去遠足、露天燒烤、唱歌，這樣應該很開心。”
聽到這裡，我感到後背一陣陣發涼，忍不住問：“你確定要這樣操作嗎？”
她說：“其實我也很困惑，拿不準這樣老生常談的團建方式是否足夠好。”
我告訴她：“這不是好不好的問題，如果你問我建議，那麼我就建議你再找兩類人問一下。一類是幾個部門的總監或副總，另一類就是你們的大老闆。”
當天下班前，W女士給我回電：“我問了您建議的兩類人。首先問了幾個部門的副總，其中管規劃設計的劉總說，他們部門日常和營銷部門經常有一些業務上的PK，而且除了業務工作之外大家來往不多，所以他建議在這次團建的時候能夠讓這兩個部門的同事穿插在一起，聯絡一下感情；另外他們部門的工作性質要求大家經常出差，這次團建大家難得聚在一起，也希望單獨給他們留一點時間，找個地方在輕鬆的環境下進行一次工作覆盤。
然後我又問了區域總經理張總，張總說這次團建很好，應該早點舉辦，區域這半年人員流動比較大，趁這個機會大家好好地融合一下；另外新入職的同事不少，到時可以找一個放鬆的環境，比如游泳館、會所等，每個部門選一位新員工代表跟他交流一下，讓他對大家多一些瞭解；還有，這次不光是玩，最好還能夠找一個外腦，跟大家分享一下行業發展的新動態；最後，這次活動一定要辦出質量，如果費用上有問題，隨時來跟他彙報，他會給財務打招呼……”
我問她：“現在，三個層級的人給你的意見都不太一樣，你聽誰的？你此刻的想法，還是去遠足、燒烤和唱K嗎？”
從上面這個案例不難看出，人力資源部發起的很多活動，其指向實際上來自於組織的需求，而組織是分層級的，對於高層、中層、基層三個層級，我們應該如何去看待呢？
我們在設計任何人力資源相關活動，比如招聘、培訓、團建的時候，公司的中高層才是我們真正的“大客戶”，由於每個層級的“痛點”“尖叫點”不一樣，我們必須在關注精力的投入上有所側重。
公司的高層決定了人力資源部做事的方向，中層決定了做事的內容，而基層的建議可以在活動形式上作補充。
為什麼說員工滿意度是一個陷阱呢？從上面的案例可以看出，員工提出的建議大多集中在活動形式上，而如果HR只注重表面功夫，甚至不惜在形式上花大價錢，那麼必然離業務內容、戰略方向越來越遠，做得越多也就錯得越多。
也許老天總是不給世人一些皆大歡喜的結局，上面這個故事還沒有結束。
在W女士組織的那次團建活動結束後，我正好有機會到該區域做管理會議。
從現場來看，W女士在會議組織、行政接待方面非常出色，但會議結束後，我和區域總經理單獨聊天時，他突然跟我說：“院長，你長期在總部，幫我物色一個優秀的人事總監吧。”我吃了一驚：“你們不是已經有一個人事總監了嗎？怎麼，不合適？”
這位區域總經理接下來說的話很值得HR反思：“我需要的是一個真正能幫我解決問題的HR，不是一個居委會大媽。”
那一刻我想了很多——關於人力資源工作的定位、價值呈現。
居委會大媽負責社區裡家長裡短、雜七雜八的瑣事，離戰略、業務非常遙遠。
一個居委會大媽，即使她讓社區裡所有居民都滿意，但隨著時間的推移，她依然逃脫不了被業務出身的領導淘汰的命運。
為什麼總有人說HR吃力不討好？這或許是最重要的原因。
人力資源管理者不要期望從行政角度尋找自身價值，而要從業務內容的關聯性上思考自身存在的意義，這才是HR密聯業務的本源思考。
- 文章僅代表作者觀點，不代表“《人力資源》雜誌”立場。
- 本文首發《人力資源》雜誌2019年4月刊，文章有刪減，更多內容請關注雜誌內容
企業戰略是人依據市場趨勢、競爭對手、政府政策三項要素制定的，而戰略制定和執行落地的主體是人，因此最重要的資源就是人。
如果企業或者HR沒有把這項要素擺到正確的位置，那麼其他兩項無論花多大精力，都無法獲得好的效果。
簡單來說，人，才是最應該先行的業務。對人才的思考，應該是一種戰略性、前瞻性的思考。
那麼，什麼是“人才戰略”呢？簡而言之，就是企業管理者通過戰略性的人才規劃及前瞻性的管理，確保組織能力與工作流程能夠在適當的地點、適當的時機可持續地提供適當的人才，以滿足短期及長期的商業目標。
人力資源工作者在基於人才戰略思考人力資源工作時，很容易產生三種“幻覺”，筆者通過案例分析，希望HR同仁們在實際工作中能夠迴歸現實，規避這些錯誤操作。
幻覺之一：萬能的救世主
HR在進行人才定位時最容易犯的錯誤之一，就是盲目拔高人力資源工作的成效，造成驗證價值的極度困難。
比如：前幾年許多企業動輒就大談特談人力資源“推動公司戰略轉型、文化變革”項目，看起來格調很高、專業性十足，但事實果真是這樣嗎？
實例：
多年前，筆者工作的M公司經歷由重資產向輕資產的轉型，公司將很多商業項目交由社會眾籌，而公司自身轉為資產運營方。
作為培訓副總，筆者當時帶著團隊共同思考，我們應該從培訓角度設計怎樣的項目來助力公司完成這項業務變革。
討論了一週之後，我們寫好了方案，將名為《XX學院：助力公司輕資產轉型》的項目主題提交給了總裁辦。
三天後，總裁辦將附有總裁意見的方案反饋給我們，上面赫然寫著三個字：有點大。
“有點大”是什麼意思？圍繞這三個字，我們團隊展開了想象。
總裁是說預算有點多？還是說人員覆蓋面太大？還是說項目的調子定得有點高？帶著這些疑問，整個團隊又反覆討論了一週。
之後，我們將項目略作調整，題目改為《XX學院：助力公司輕資產轉型下的人才培養》。
主題重新遞交總裁辦後，這次只花了一天，總裁辦就將總裁意見反饋給我們：同意。
為什麼第一次的主題“有點大”？為什麼第二次的主題順利通過？
其實原因很簡單，一家公司的戰略調整、業務變革、文化轉型都是自上而下的，其根源在於老闆做這件事的動力、資源是否充足，而各部門只是各司其責，助推落地。
我們換個角度思考，如果沒有HR，沒有企業大學，老闆要做業務轉型，能不能做？
顯而易見，只要老闆的判斷正確，企業的資源充足、實力強勁，做戰略、業務的轉型並不困難。
事實上，公司戰略轉型、文化變革的天花板是老闆，而不是HR。
那麼，為什麼信息化、財務、審計、PR等管控部門不熱衷於打出一個“XX部門推動公司變革”的標語呢？難道他們沒有在變革中發揮任何作用？
實際上，企業在任何一次戰略或文化變革中，各個部門都需要起到作用，不只是人力資源部。
人力資源部門之所以喜歡在這個時候打出“推動變革”的標語，除了老闆直接授意之外，更深層次的原因在於“價值證明的恐懼感”——擔心不能在這一波“行情”當中緊隨其後，更擔心在變革中不能體現出自己作為非業務部門的價值。
那麼，HR在公司戰略、業務助推當中到底起了什麼作用呢？我的答案是：打造人才供應鏈。
人才供應鏈是人才培養工作的直接目標，可以說，人才培養工作是通過對人才供應鏈的“數量缺口補充+產品品質打造”，來支撐公司的戰略和運營指標落地的。
不可否認，HR很多時候容易將人力資源工作的成果盲目拔高，造成驗證價值的極度困難。
比如：人力資源部門的任何工作都要直接和業績、銷售掛鉤，造成市場趨勢好則人力資源部有用，市場趨勢不好則人力資源部無用，似乎人力資源工作必須搭上業務部門的“東風”才能生存。
人力資源工作是以人為核心，以業務為動力的。因此，務實、落地地界定自身存在的意義，是所有企業人力資源部、HR的原點。
要思考“我能做什麼”“能達到什麼效果”，而不是盲目拔高自身價值，或者妄自尊大認為自己真的可以直接成為企業戰略的推動力。
人才供應鏈就是人力資源工作的核心。如何通過選、用、育、留的各種手段補充人才供應鏈數量和質量的缺口，是一切人才工作的原動力。
HR切不可認為自己或者人力資源部是萬能的救世主，去和業務部門搶成果。
幻覺之二：密聯業務很容易
實例：
五年前，一所企業大學的院長帶著團隊到我們學院參訪交流。
過程中他拋出一個觀點：“我認為所謂的HR密聯業務，有一個非常突出的表現，就是我們人力資源部的同事去業務線領導那裡交流，可以聊兩個小時業務而不談人力資源工作。”持這種觀點的HR，很明顯缺乏一種對業務工作專業性的“敬畏心”。
於是我問他：“你們兩個小時對話都聊了些什麼？”
他說，我們會問劉總，您這個部門今年業績情況怎麼樣？團隊人員穩定度如何？執行力有沒有問題？哪些地方需要我們支持？……
我忍不住反駁了一句：“如果這就是HR密聯業務，那隻能說明一個問題，就是你們的業務部門的專業性太水了。”
這個場景，確切地說應該叫做“十萬個為什麼”，更貼切些應該叫做“求科普”；而坐在對面的那個“老司機”，在那一刻會作何感想呢？
我為什麼這麼說？因為任何公司都是一種權力或專業職級架構，任何業務部門由下至上都有類似於專員、主管、經理、總監、副總、總經理這樣的梯級架構。
那麼試想，一個業務部門的新任專員，他之所以能成為專員，意味著他過往在學生時代至少學過相關專業（3-4年），那麼他需要多久才能成長為經理？快的大概也需要3年左右的工作實踐，職級越往上需要的時間越長。
那麼，一個基本沒學過業務部門專業、幾乎沒有相關專業工作經驗的HR，憑什麼跟對方的部門領導對話兩個小時業務而不聊人力資源工作呢？
這種類型的對話，本身就類似於“十萬個為什麼”，或者小孩子向父母求科普性質的發問。
HR認為這是在對話，其實在對方眼裡，就是一場非常皮毛、水平差異巨大的“討教”而已。
如果HR真的能兩個小時和對方水平對等地交流業務，那麼只能說明這家公司的業務太水了。
試想，一個做產品研發的經理來到人力資源部說，我跟你（HR）聊兩個小時的STAR、人才盤點、薪酬分位設計而不聊業務，估計沒有一個HR會相信。
曾經學院的有些同事找到業務部門經理，名為“交流”，實際上也是這種“討教”。所以對HR這種水平的所謂“對話”， 業務部門不耐煩也就在情理之中了。
幻覺之三：員工滿意=工作到位
人力資源的第三個幻覺就是“員工滿意即為佳”。
實際上，這裡牽扯出一個問題，就是HR在對內管理上，關鍵精力應該向上看（重點看老闆和戰略），還是向下看（重點關注員工滿意度）。
實例：
我在一家企業擔任學院院長的時候，一個區域的人力資源總監W女士來電求助：“我們區域準備做一次團隊建設，您經常組織一些公司層面的活動，給我們點建議吧？
我問她：“你原計劃做什麼團建活動？”
她說：“我安排小夥伴問了辦公室的員工，他們都很高興，有的說想出去野營登山，有的建議去卡拉OK，還有的說想去國外感受一下異域風情，有個別員工還問如果地點遠了公司會不會派車，還有員工問親屬能不能一起參加……所以，我們想做一次戶外的團建活動，大家去遠足、露天燒烤、唱歌，這樣應該很開心。”
聽到這裡，我感到後背一陣陣發涼，忍不住問：“你確定要這樣操作嗎？”
她說：“其實我也很困惑，拿不準這樣老生常談的團建方式是否足夠好。”
我告訴她：“這不是好不好的問題，如果你問我建議，那麼我就建議你再找兩類人問一下。一類是幾個部門的總監或副總，另一類就是你們的大老闆。”
當天下班前，W女士給我回電：“我問了您建議的兩類人。首先問了幾個部門的副總，其中管規劃設計的劉總說，他們部門日常和營銷部門經常有一些業務上的PK，而且除了業務工作之外大家來往不多，所以他建議在這次團建的時候能夠讓這兩個部門的同事穿插在一起，聯絡一下感情；另外他們部門的工作性質要求大家經常出差，這次團建大家難得聚在一起，也希望單獨給他們留一點時間，找個地方在輕鬆的環境下進行一次工作覆盤。
然後我又問了區域總經理張總，張總說這次團建很好，應該早點舉辦，區域這半年人員流動比較大，趁這個機會大家好好地融合一下；另外新入職的同事不少，到時可以找一個放鬆的環境，比如游泳館、會所等，每個部門選一位新員工代表跟他交流一下，讓他對大家多一些瞭解；還有，這次不光是玩，最好還能夠找一個外腦，跟大家分享一下行業發展的新動態；最後，這次活動一定要辦出質量，如果費用上有問題，隨時來跟他彙報，他會給財務打招呼……”
我問她：“現在，三個層級的人給你的意見都不太一樣，你聽誰的？你此刻的想法，還是去遠足、燒烤和唱K嗎？”
從上面這個案例不難看出，人力資源部發起的很多活動，其指向實際上來自於組織的需求，而組織是分層級的，對於高層、中層、基層三個層級，我們應該如何去看待呢？
我們在設計任何人力資源相關活動，比如招聘、培訓、團建的時候，公司的中高層才是我們真正的“大客戶”，由於每個層級的“痛點”“尖叫點”不一樣，我們必須在關注精力的投入上有所側重。
公司的高層決定了人力資源部做事的方向，中層決定了做事的內容，而基層的建議可以在活動形式上作補充。
為什麼說員工滿意度是一個陷阱呢？從上面的案例可以看出，員工提出的建議大多集中在活動形式上，而如果HR只注重表面功夫，甚至不惜在形式上花大價錢，那麼必然離業務內容、戰略方向越來越遠，做得越多也就錯得越多。
也許老天總是不給世人一些皆大歡喜的結局，上面這個故事還沒有結束。
在W女士組織的那次團建活動結束後，我正好有機會到該區域做管理會議。
從現場來看，W女士在會議組織、行政接待方面非常出色，但會議結束後，我和區域總經理單獨聊天時，他突然跟我說：“院長，你長期在總部，幫我物色一個優秀的人事總監吧。”我吃了一驚：“你們不是已經有一個人事總監了嗎？怎麼，不合適？”
這位區域總經理接下來說的話很值得HR反思：“我需要的是一個真正能幫我解決問題的HR，不是一個居委會大媽。”
那一刻我想了很多——關於人力資源工作的定位、價值呈現。
居委會大媽負責社區裡家長裡短、雜七雜八的瑣事，離戰略、業務非常遙遠。
一個居委會大媽，即使她讓社區裡所有居民都滿意，但隨著時間的推移，她依然逃脫不了被業務出身的領導淘汰的命運。
為什麼總有人說HR吃力不討好？這或許是最重要的原因。
人力資源管理者不要期望從行政角度尋找自身價值，而要從業務內容的關聯性上思考自身存在的意義，這才是HR密聯業務的本源思考。
- 文章僅代表作者觀點，不代表“《人力資源》雜誌”立場。