前言：在大嘜養車創始團隊看來，現代的連鎖商業，最終都要走向工業化之路。
作者 | 王正飛
來源 | 汽車服務世界（ID：asworld168）
2017年12月，大嘜養車項目啟動發佈會在東莞召開。
彼時，大嘜養車聯合創始人白文國發布服務承諾：“拒絕養車潛規則、拒絕過度推銷、過度消費，全面取消工時費”，並宣佈大嘜養車“拒絕掛牌式鬆散加盟、堅守直管真連鎖”的經營宣言。
前言：在大嘜養車創始團隊看來，現代的連鎖商業，最終都要走向工業化之路。
作者 | 王正飛
來源 | 汽車服務世界（ID：asworld168）
2017年12月，大嘜養車項目啟動發佈會在東莞召開。
彼時，大嘜養車聯合創始人白文國發布服務承諾：“拒絕養車潛規則、拒絕過度推銷、過度消費，全面取消工時費”，並宣佈大嘜養車“拒絕掛牌式鬆散加盟、堅守直管真連鎖”的經營宣言。
成立伊始，大嘜養車便算得上是汽車保養市場的“異類”。他們沒有追隨市場上的養車概念，而是將自己的商業模式命名為“工業化養車”的新概念。
“我們聚焦於高度標準化的汽車保養服務。對納入我們汽車保養服務的項目，我們有三個准入原則：一是工藝本身可以高度標準化；二是我們能在供應鏈體系中非常容易拿到世界一線品牌；三是服務時長不能過長，服務工藝不能過於複雜。”白文國說道。
什麼是工業化養車
用白文國的話說，做大嘜養車實際上是因為創始團隊要繼續一個未完成的事業。
“2013年-2017年，我們團隊主創了汽車快保模式，無論是發展速度還是經營狀況，它都表現良好。”
但他們並沒有原封不動地複製原有的商業模式，而是在原有的商業模式基礎上，加以改造和優化，最終創立了大嘜養車這個新品牌。
因為在大嘜養車創始團隊看來，現代的連鎖商業，最終都要走向工業化之路。
“優衣庫、肯德基以及快捷時尚酒店等等，在服務治理上都採用了工業化思維。而工業化思維的主體理念就是標準化、可控性和規模化。”
白文國從四個維度闡釋了大嘜養車的工業化養車的概念。
首先是服務產品的工業化。“例如小保養，我們打破了傳統的‘油液計量+輔件+工時費’的交易方式，而是以量販套裝、不計量、不單獨收取工時費這種‘扁平化’計費為主。”
其次是服務的工業化，服務工業化簡單理解就是標準化服務，而這需要把所有的服務產品進行深度的SOP改造。
另外是工業化管理理念。在白文國看來，這是一個相對宏觀的概念。工業化就是意味著品質恆定，因此他們會用標準化去規避個體差異，以及控制服務品質。“這點上，我們可以借鑑其他服務業的成功經驗。”
而人才鏈的工業化也是大嘜關注的重點。
白文國將服務型連鎖的人才複製比喻成水電煤。他認為，人才培養也可以標準化，而這需要以工藝SOP為基礎，對人員技能進行科目化分解，按照標準的晉升週期來實施培養。
“對消費者來說，對工業化養車最簡單的理解就是去表象化的東西，只根據車況和車型，按照我們的數據來推薦服務，而不去做人的文章。工業化是非常體系化的，為的就是實現標準化、規範化以及控制經營成本，進而提高門店產效。”
三個工位是產效和資源配置最合理的結構
目前，大嘜養車在山東、廣東、江蘇和湖南共有近70家門店，此外還有15家門店處於待開業狀態。
白文國表示，大嘜養車門店現在以直營為主，而加盟店不到20家。而且，他們更願意將大嘜養車的加盟看成是新直營模式。
“我們的加盟不同於傳統的授權加盟，不論是個人投資者還是城市合夥人，他們都可以投資建店，而門店建成後是交由我們來運營管理。”
據白文國透露，大嘜養車在2020年前仍然會以直營為主，而在2020年後將開始以城市合夥人為主。
“這樣的做法是為了對門店有更好的可控性。而且隨著城市合夥人的不斷髮展，這一模式也在不斷成熟。”
門店設置和規劃上，大嘜養車門店以150平米為主，內設三個工位。白文國介紹道，三個工位的設置是他們認為的產效和資源配置最合理的結構。
“在門店結構合理且不浪費面積的情況下，一家店最小可以做到130平米，而最大不會超過200平米。超過200平米麵積的，我們基本不會選擇，因為連鎖店必須非常注重坪效。”
白文國強調，大嘜養車的目標客戶群體是全體私家車車主，而且並沒有對客戶進行等級劃分。
在他們看來，剛需和高存量市場當中，最具商業價值的事情就是做那些無關乎客戶車輛價格高低、無關乎客戶收入高低的事情。
“大嘜養車未來的商業定位是要成為私家車保養的首選品牌。應該說，汽車後市場正在高度市場化，而大嘜養車的工業化養車新模式，正是屬於市場化的商業模式。”
三年內門店要發展到1000+
創業早期，很多人最常遇見的問題就是資本問題，白文國他們也不例外，他表示他們的初始資金其實並不充裕。
但是原本已經做好長期熬戰的白文國，卻沒有想到他們的困難會解決地相對快速且順利。
“大嘜剛起步時，就得到了美孚等一眾著名供應商的支持，後來殼牌也加入到大嘜養車的合作中。成立半年左右的時候，我們又收到了港股上市公司的戰略投資。”
而這一切，或許與他們的“與眾不同”不無關係。“大嘜養車特別重視用戶體驗，這也是我們的核心價值觀。”
白文國說，在大嘜養車他們並不考核店長的營業額。“我們認為，剛需的養車消費，只要商業模式和產品設計合理，客單價幾乎是恆定的，因此店長關不關注營業額，其實對營業額不會有太大影響。”
用白文國的話說，他們真正考核的是客戶滿意度。
“比如轉介紹率，我們認為衡量客戶是不是真正滿意的標準是他們願不願意介紹別人過來。因為只有客戶對你的技術、對你的服務以及對品牌給予他的安全感和保障感，客戶才會感到真正滿意，他才會願意介紹身邊的朋友過來。”
談及未來，白文國表示，他們在2019年要發展到150家門店，而到2020年門店要發展到300家。
“三年內我們的門店數量要達到1000+。只有這樣，才能說大嘜養車已經真正在後市場站穩了腳跟。因為現在一二百家門店，在行業中可以說是不顯山不露水，談不上規模。而大嘜又是定位於工業化連鎖的品牌，有足夠的規模才有一切。”
採訪的最後，白文國說，現在對汽車保養，質疑的人還是有很多。在他看來，如果一個老闆不是真心想把保養做成自己的招牌服務，就不要把自己定位成保養店。否則門店員工的思維會被老闆誤導，會把到店的客戶分成三六九等，勢必會傷害到客戶，而這也會對門店消費結構造成潛在的稀釋。
“任何一種商業模式，其實做成功和做不成功，主要取決於模式+決心，最大的差異是決心，而不是定位本身。另外我有一種觀點，只要服務品質做的好，你的商業模式計劃又可行，萬億的汽車後市場，任何一個板塊都可以做出一個真正的品牌。”
近日，《汽車服務世界》對大嘜養車聯合創始人白文國進行了專訪，以下內容為專訪內容摘選，和讀者分享。
《汽車服務世界》：大嘜養車的商業模式是工業化養車，這與市場上的其他養車機構有什麼不同？
白文國：主要是商業理念的不同。比如，我們追求更好的服務。什麼是好的服務？在我們的理念中，應該是服務過程的品控要做得更好，而不是那些表象化的服務。行業中很多人對服務好的基本理念是服務熱情或服務規範，但對於服務效率的把控並不重視。
而且，我們的前端，也就是門店，它更注重服務品質，我們的後端更加註重標準化運營。我們不會過多依賴於外在的營銷。其實對服務業來講，服務本身就是最好的營銷。
還有就是創業目的可能不同，一些人可能是為了追逐短期獲益，而我們是要探索一個在未來更加可行的商業模式。
《汽車服務世界》：您如何看待保養不掙錢這一觀點？
白文國：這要從兩個維度去看。從產品的利潤來看，它是掙錢的。
但是我認為我們應該改變觀念，對我們這樣的實體商業而言，更應該關注每家店、每個工位的分鐘產值和小時產值，而不是一味追逐客單價產值。所以，我們應該看的是單個工位一天產值是多少，而不是一輛車的產值是多少。
而且，汽車保養不掙錢的概念，其實早已過時。整個汽車後市場，無論哪個細分領域的毛利率，在服務行業中都不算低的。
當然，如果我們只是把保養當作附帶性項目，那麼相比維修而言，它的客單產值和毛利率是不高的。過去為什麼說保養不掙錢，是因為我們沒有太有效的方法壓縮服務成本。但是如果你用工業化去改造它，你會發現它的產值提升空間非常高。
《汽車服務世界》：您如何看待保養大戰這一事件？
白文國：我認為保養大戰其實是偽命題，根本不存在大戰。
如果一個城市中存在三四家這種專門做保養的連鎖店，而他們加起來的市場佔有率還不到30%，那麼哪裡來的大戰？真正的現實是，還有更多的用戶在等著我們開發，所謂保養大戰，我認為更多是被炒作出來的業內談資。
當然，如果在商業模式高度同質化的前提下，拼價格的手段是會存在的。但在我看來，目前價格戰其實也不一定真存在，況且定價低也不一定就是價格戰，問題只是你的商業模式是否支持這樣的定價。
《汽車服務世界》：大嘜養車倡導的“三高一輕”（高坪效、高人效、高時效、輕資產）現在的表現如何？
白文國：大嘜養車現在的平均店齡在七個月左右，超過70%的門店處於增長期和爬坡期，我們的數據每個月都是在變化的，因此用平均數據可能不是很精準。所以我用一個案例來說明一下這個事情。
今年六月份，我們位於山東東營的一家門店，它有三個工位，單日進店峰值達到48臺，而這家門店只有四個人。即便這樣比較集中的客流，員工在超過設計負荷1倍工作，當天門店也沒有出現任何問題，包括投訴和返工。
我想這就是服務承載力的體現。
《汽車服務世界》：大嘜養車新店的盈虧平衡期一般是多長時間？
白文國：新店盈虧平衡期一般是九個月左右。實際運營中，最短能第二個月實現盈利，不過一般這種情況發生在三線城市。如果是拓荒性的新城市，門店的盈利週期相對會比較久，一般要九個月甚至一年，因為拓荒性城市的市場投入高，均攤成本也相對較高。
《汽車服務世界》：對於線上佈局，大嘜養車是如何考慮的？
白文國：我們目前主要關注新媒體的精準集客，以及跨界平臺的引流合作。未來在線上，我們會拓展一些更加垂直和更加優質的合作平臺。另外，我們也會自建一個流量池。
其實，大嘜養車的門店，並沒有會員和非會員的區別。因為保養屬於低頻剛需消費，理論上來說，只要是進店客戶，都可以看成是我們的會員。未來在用戶經營上，我們也會藉助一些線上工具，來做精準的社群營銷，增加他的到店頻次。
《汽車服務世界》：關於集客，大嘜養車的策略主要有哪些？
白文國：驗證有效的渠道，其實我們都在做，比如廣播電臺、新媒體、平臺性合作以及地推。
但是我們最主要的新客戶是來源於老客戶轉介紹。我們今年三月和四月的數據顯示，我們48%的新客戶是老客戶轉介紹的。
所以說，最主要的營銷工具就是客戶對你的服務滿意度，或者說是超出客戶本身的服務期望值，只有這樣才會產生沒有成本的營銷。
《汽車服務世界》：現在很多門店的老闆都被門店流量下滑而困擾著，您是如何看待流量下滑這件事的？
白文國：我認為門店流量下滑最主要的原因是門店自身原因，預判不足。而外部因素反而是次要的。
很多門店老闆對自己門店的定位不清楚，這會導致客戶在你這裡得不到他想要的東西。其實車主從4S店出來後，一直都是處於試錯模式，這裡試試，那裡試試。
而且，很多老闆都是靠個人關係去綁定門店客戶的，但這種做法並不可靠，因為它不是一個市場化行為。當客戶有更優選擇時，客戶大概率會流失。
所以門店首先要有清楚的定位，而且如果你已經明顯感覺門店下滑的話，這時候門店很可能已經沒救了。
《汽車服務世界》：您如何看待引流的問題？比如以洗車為保養引流，或者以保養為維修引流？
白文國：因為我從業十幾年從來沒做過洗車，大嘜養車現在也不洗車，所以這件事我很難評價。
從我的設想來看，首先洗車和保養完全是兩回事，一個店既洗車又保養，那麼你到底是洗車還是保養？如果主營保養，那麼洗車集客是否帶來了過高的邊際成本？（場地、人力、管理、環保等等）所以大嘜一直不敢嘗試。
而要說集客引流的話，客戶認同你的洗車，並不一定認同你的保養。客戶選擇你的保養，一是你的保養能吸引他，二是做完保養後客戶滿意。
或許這種方式會有一點引流作用，但是轉化率能超過10%應該已經很難了吧。
作為旁觀者，大嘜是不會採用這種引流的。
《汽車服務世界》：大嘜養車在城市的選擇上有所考量嗎？
白文國：我們主要的目標城市是二線城市，短期內不會考慮一線城市。
二線城市是我們的拓荒市場，例如省會城市以及和省會體量相當的城市。這些二線城市在一個地方市場上，可以說具有制高點的作用，它可以影響到三線城市，也就是規模比較小的地級市和比較強勢的縣級市。
我們在二線城市是集中發展，而三四線城市是被動發展。我們很少主動開拓三四線城市，三四線城市主要是採用加盟和城市合夥人的形式。
門店數量上，二線城市和三線城市基本是三比一的比例關係。
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