世界500強收購兩民族品牌都做死，為什麼自己做個品牌卻成第一？

上世紀80年代，改革開放的春風吹遍神州大地，中國到處一片勃勃生機，人們對物質的需求迎來前所未有的爆發。面對這塊巨大的市場，國際品牌紛紛進入中國，想從這個人口大國轉走利潤。這些外資品牌進入中國大概有幾種方式，第一種是和國內企業合資成立公司，比如汽車行業，基本上都是合資品牌；第二種是完全單打獨鬥，自己幹，比如可口可樂、百事可樂，都是自建工廠發展；第三種就是採用收購國貨品牌的形式，快速的佔領市場，而後國貨品牌被雪藏，外資品牌發展的如火如荼。這種形式的可以說是非常多，數不勝數。就不一一列舉了。今天要說的這個品牌，是一個世界500強，進入中國三種方式都用上了，三條腿走路。在中國縱橫捭闔，也做死了幾個品牌，它就是來自法國的達能集團。

據公開資料顯示，達能集團創立於1966年，是世界最大的乳品生產商、第二大礦泉水生產商、第二大嬰兒營養品生產商，實力非常強勁。在上世紀90年代初就進入了中國，這家超級巨頭盤過哪些中國品牌呢，一起來算算，樂百氏、娃哈哈、匯源、蒙牛、光明、益力、雅士利……其中，全資收購的有樂百氏、益力；做股東的有匯源、光明、雅士利；成立合資公司的有娃哈哈、蒙牛。可以說達能深度參與了中國乳製品、礦泉水、飲料等行業的發展過程。行業裡有實力的公司都合作過。所以，達能在中國市場多個品類也都拿下了第一，比如多美滋，曾是中國奶粉市場第一，後來賣給了雅士利，不過，達能現在還是雅士利第二大股東，第一大股東是蒙牛。目前，在中國奶粉領域，達能僅次於雀巢，排第二。在瓶裝功能飲料市場，脈動是第一；在高端瓶裝水市場，達能又是第一，旗下有依雲、富維克等品牌。2018年，達能銷售收入為247億歐元（約1911億人民幣），國內最大的乳製品企業伊利收入是790多億，最大的飲料企業娃哈哈大概是500多億，和達能都還有差距。

目前，中國是達能在全球最重要的市場之一，奶粉業務銷售額佔全球銷售額的30%，飲用水和飲料業務2018年淨銷售收入同比增長5.3%，醫學營養品業務實現了雙位數的增長。達能能在中國取得今日的成績，自然離不開其精明的打法，靠著自己的資金和技術實力，合縱連橫，一路擊敗對手，取得輝煌的發展過程。做死了樂百氏和益力兩個品牌，卻將自己打造的品牌脈動，做到了行業第一，不知道達能當初收購這兩家公司的目的是什麼？但是從結果來看，卻有很明顯的差別。脈動2003年剛成立時，樂百氏和益力都是很知名的品牌。可以說是可惜了這兩個民族品牌。

在中國飲料市場，達能最先合作的是娃哈哈，其實，娃哈哈在90年代能成為市場第一，達能功不可沒。達能當時是合資公司的第一大股東，與排名第二的樂百氏打擂臺。一南一北，佔據了中國飲料市場的半壁江山。2000年，達能收購樂百氏，就這樣左手一個娃哈哈，右手一個樂百氏，達能當初可以說是風光無限。不過，想要霸佔中國飲料市場的達能卻竹籃打水一場空，一個沒撈到。2006年發生“達娃之爭”，最終宗慶後勝出，達能拿走4.5億美元退出了娃哈哈；而在樂百氏高峰時收購的達能，最終在2016年，樂百氏只剩下桶裝水一個業務時甩賣出去了。為什麼達能將樂百氏做死了？樂百氏當時很多產品都佔據了市場前位，樂百氏牛奶、AD鈣奶、樂百氏純淨水、礦泉水等等，都是非常知名的產品。整體被收購後，一個個衰落，最後被剝離，慘不忍睹。

再說另一個品牌益力，這個品牌是瓶裝水領域的老品牌，誕生於80年代，曾經與怡寶在華南市場可以說是龍虎爭霸，不分上下。1998年被達能收購，但卻越做越差，到2019年，瓶裝水直接停產，而怡寶已經是中國飲用水市場第二。

兩個好好的品牌，被達能給做死了。所以，很多人認為達能當初收購的目的就很明確，為的就是將對手消滅，然後利用其強大的渠道，來鋪自己的產品，慢慢的淘汰收購的民族品牌，做大自己的品牌。這麼說也不是沒有依據的，自從被收購後，達能就有意無意的淡化這兩個品牌的產品，投入明顯減少，沒有更多的創新產品出來，任其慢慢衰落。

相反，在收購了樂百氏之後，於2003年，創立了自主品牌脈動，這個產品介於瓶裝水和果汁飲料之間，外形似水，清澈透明，但與瓶裝水相比又略施粉黛，散發著淡淡果味，配料表上還有維生素、礦物質等豐富內涵。為什麼脈動能在擁擠的飲料市場殺出，成為近百億的單品？

不得不說，達能在脈動上花費了很多心思。試想如果當初脈動是放在樂百氏旗下的一款產品，會不會也一樣成功呢？這也是有可能的，只要肯花錢，花精力，作為全球的飲料巨頭，達能怎麼會做不到。在口味上，脈動做到了差異化，味道很好喝，有近10種口味，有點像水果，又不像，脈動稱自己為“輕悅水飲”；在包裝上，飲料品牌的顏值其實也非常重要，你看百歲山和怡寶，兩家的顏值都非常不錯，特別是百歲山，看起來很高端，所以有賣相。脈動也一樣，採用藍色廣口瓶包裝，視覺識別力強，加上注重終端陳列，消費者一看到藍色、看到廣口，就想到脈動；在價格上，定價4元，處於中端的價位，當時大多數飲料是4元以下，脈動一出來就拉開了距離；在營銷上，達能可以說是非常捨得給這個親兒子砸錢，脈動的廣告鋪天蓋地，各種硬廣、娛樂節目贊助等等，每年的廣告費都不少。相反，被收購的樂百氏和益力，後來根本就沒看到過廣告，完全沒有了投入。

所以，自2010年-2015年，脈動在瓶裝功能飲料的中國市場佔有率穩居第一。2013年-2015年終端零售額分別為67億元、86億元、98億元，脈動成為了達能在中國最成功的產品。還是那句話，能把一個新品牌做起來，更具知名度和市場佔有率的樂百氏、益力卻做死了，為什麼會這樣？無非是從一開始收購的目的就不單純，根本就沒想過要繼續做大這兩個品牌。

在90年代，很多市場佔有率很高的國貨品牌委身於外資品牌，抱著“以市場換技術”的幻想，與門口的野蠻人達成了合作，最後的結果是一個個品牌日漸衰落、消失，只能留在人們的美好回憶裡，而外資公司卻在中國市場發展的紅紅火火。這是一個歷史教訓，不過，好在現在不少民族品牌越來越強大，開始收購國外品牌，比如國產汽車之王吉利，接連收購沃爾沃中國，蓮花跑車，成為奔馳第一大股東等等。民族品牌們正在崛起，再也不會踏入被外資收購雪藏的這個坑了。