'企業的超級產品戰略，引領企業快速發展'
創新是每家企業夢寐以求的事兒，如果付出絕對的投入，那麼就意味著創新的產品擁有高附加值，同時創新的產品能給人帶來巨大的成就感，隨著創新的進一步升級可打造出超級產品，但企業在創新過程中要避免盲目創新，控制好創新的腳步。
創新是每家企業夢寐以求的事兒，如果付出絕對的投入，那麼就意味著創新的產品擁有高附加值，同時創新的產品能給人帶來巨大的成就感，隨著創新的進一步升級可打造出超級產品，但企業在創新過程中要避免盲目創新，控制好創新的腳步。
超級產品的腳步
超級產品的腳步
一、控制好創新的腳步
2018年5月，香港恆生指數有限公司公佈，將聯想集團從“恆生指數50只成份股”中去除，因長期的銷量不佳和股價萎靡不振，這已經是聯想集團第二次被恆生指數有限公司去除了。
誰能想到曾經風靡全球的聯想居然落得如此田地，想當初聯想電腦和手機還勇奪世界銷量第一的美譽，幾乎每秒售出好幾臺聯想產品，而如今，在手機領域中已經找不到聯想的身影了，取而代之的是小米、華為這些後起之秀，現在的聯想除了銷量不佳，連目前主打的產品都是PC筆記本和電腦配件。而華為和小米這些科技公司，雖然不是做電腦發家的，但在手機、穿戴設備及只能傢俱產品上早已形成聯動優勢。
憑藉組裝電腦發家的聯想，在PC電腦時代無疑是霸主，但缺乏核心技術的創新能力讓聯想逐漸走向下坡路。
這是因為聯想電腦的整合供應鏈是組裝模式，並不需要投入太多的核心技術研發，只要把品牌打造起來，做好營銷和渠道就能賺錢，但這種模式只能保證已有業務的良好發展，缺乏核心技術的公司最終失去了未來。
2004年同樣與硬件相關的盛大網絡在中國如日中天，它們因代理了大家耳熟能詳的遊戲《傳奇》而迅速走紅，盛大網絡創始人陳天橋也被媒體詬病，毀了一代網癮少年，在這種背景下，陳天橋提出來智能硬件+內容結合的戰略，他也認為自己的遊戲不算“規範”，能給廣大年輕人帶來娛樂就是王道，於是將盛大網絡變成集大型遊戲、電影、音樂、休閒遊戲以及其它互動形式的綜合供應商。
創新是每家企業夢寐以求的事兒，如果付出絕對的投入，那麼就意味著創新的產品擁有高附加值，同時創新的產品能給人帶來巨大的成就感，隨著創新的進一步升級可打造出超級產品，但企業在創新過程中要避免盲目創新，控制好創新的腳步。
超級產品的腳步
超級產品的腳步
一、控制好創新的腳步
2018年5月，香港恆生指數有限公司公佈，將聯想集團從“恆生指數50只成份股”中去除，因長期的銷量不佳和股價萎靡不振，這已經是聯想集團第二次被恆生指數有限公司去除了。
誰能想到曾經風靡全球的聯想居然落得如此田地，想當初聯想電腦和手機還勇奪世界銷量第一的美譽，幾乎每秒售出好幾臺聯想產品，而如今，在手機領域中已經找不到聯想的身影了，取而代之的是小米、華為這些後起之秀，現在的聯想除了銷量不佳，連目前主打的產品都是PC筆記本和電腦配件。而華為和小米這些科技公司，雖然不是做電腦發家的，但在手機、穿戴設備及只能傢俱產品上早已形成聯動優勢。
憑藉組裝電腦發家的聯想，在PC電腦時代無疑是霸主，但缺乏核心技術的創新能力讓聯想逐漸走向下坡路。
這是因為聯想電腦的整合供應鏈是組裝模式，並不需要投入太多的核心技術研發，只要把品牌打造起來，做好營銷和渠道就能賺錢，但這種模式只能保證已有業務的良好發展，缺乏核心技術的公司最終失去了未來。
2004年同樣與硬件相關的盛大網絡在中國如日中天，它們因代理了大家耳熟能詳的遊戲《傳奇》而迅速走紅，盛大網絡創始人陳天橋也被媒體詬病，毀了一代網癮少年，在這種背景下，陳天橋提出來智能硬件+內容結合的戰略，他也認為自己的遊戲不算“規範”，能給廣大年輕人帶來娛樂就是王道，於是將盛大網絡變成集大型遊戲、電影、音樂、休閒遊戲以及其它互動形式的綜合供應商。
超級產品戰略
超級產品戰略
打造一款專屬盛大網絡的盒子，整合各種網絡平臺和媒體資源，將客廳變成用戶的娛樂中心。而那次的創新，對於當時的互聯網創業者來說，無疑是一場前所未有的冒險，要知道，當時的盛大網絡只是一個軟件兼遊戲運營商而已，還缺少智能硬件和內容能力，於是陳天橋不惜花費10億美元去整合產業鏈的資源，但在一年後由於政策的改變，在花費巨資的投入後，這個項目不得不被終止。而為了那次的創新，陳天橋付出了慘痛的代價。花費10億美元卻偷雞不成反蝕一把米。
從聯想集團和盛大網絡的案例中看出，如今的企業好像陷入了某種困境，好像不創新不行，創新也不行，那麼到底怎麼樣才能打造出讓企業基業長青的創新的超級產品呢？
首先企業要想清楚，創新的根本是什麼樣的，在我們看來創新是企業安身立命的法寶，因失去創新或偶爾的戰略失誤，足以錯過重大的歷史機遇，導致自身產品發生改變，例如，聯想就錯過了智能生態的轉型，導致現在只能苦守電腦業務。
其次隨著時代的快速發展，商業模式和用戶的消費習慣也在發生著變化，如果無法通過創新來打造超級產品，那麼用戶很有可能拋棄企業的產品。
然而過分的創新也會變成畫蛇添足的代表，因為過度的創新從而大量的消耗內部資源，分散管理層的人力，從而動搖公司的根基，盛大網絡就是最具代表性的例子，那麼企業如何控制好創新的力度呢？
首先企業要找到產品的核心競爭力在哪兒，例如在互聯網中，美國和中國的發展速度相當迅速，但在歐洲發展就比較慢，如果無法在更大的趨勢下打造創新能力，哪怕自己的行業做到了全球第一，也不代表產品具備多大的核心競爭力。
在每個不同的行業中，創新的頻率也是不一樣的，企業在創新前得先分析自己所在行業的創新頻率如何，例如，微信最遲十個月就得更新一次版本，而最早二三個月就會更新一次版本，這也就意味著，微信通過不斷的迭代來完善自己的產品，也面臨著巨大的創新壓力。
當然也有的行業創新頻率還是蠻低的，傳統的農業和食品行業，只要涉及到吃的問題，除非人類的飲食習慣發生了巨大的變化，否則很難有實質性的創新。
當然並不是所有企業都能夠在創新速度很快的行業中快速分析出自己行業的創新頻率，但也要保持一定的行業領先地位，在剛進入一個行業時，千萬別天馬行空的想著我一定要做出一個重大的創新來，這種重大創新往往意味著失敗的開始。
創新是每家企業夢寐以求的事兒，如果付出絕對的投入，那麼就意味著創新的產品擁有高附加值，同時創新的產品能給人帶來巨大的成就感，隨著創新的進一步升級可打造出超級產品，但企業在創新過程中要避免盲目創新，控制好創新的腳步。
超級產品的腳步
超級產品的腳步
一、控制好創新的腳步
2018年5月，香港恆生指數有限公司公佈，將聯想集團從“恆生指數50只成份股”中去除，因長期的銷量不佳和股價萎靡不振，這已經是聯想集團第二次被恆生指數有限公司去除了。
誰能想到曾經風靡全球的聯想居然落得如此田地，想當初聯想電腦和手機還勇奪世界銷量第一的美譽，幾乎每秒售出好幾臺聯想產品，而如今，在手機領域中已經找不到聯想的身影了，取而代之的是小米、華為這些後起之秀，現在的聯想除了銷量不佳，連目前主打的產品都是PC筆記本和電腦配件。而華為和小米這些科技公司，雖然不是做電腦發家的，但在手機、穿戴設備及只能傢俱產品上早已形成聯動優勢。
憑藉組裝電腦發家的聯想，在PC電腦時代無疑是霸主，但缺乏核心技術的創新能力讓聯想逐漸走向下坡路。
這是因為聯想電腦的整合供應鏈是組裝模式，並不需要投入太多的核心技術研發，只要把品牌打造起來，做好營銷和渠道就能賺錢，但這種模式只能保證已有業務的良好發展，缺乏核心技術的公司最終失去了未來。
2004年同樣與硬件相關的盛大網絡在中國如日中天，它們因代理了大家耳熟能詳的遊戲《傳奇》而迅速走紅，盛大網絡創始人陳天橋也被媒體詬病，毀了一代網癮少年，在這種背景下，陳天橋提出來智能硬件+內容結合的戰略，他也認為自己的遊戲不算“規範”，能給廣大年輕人帶來娛樂就是王道，於是將盛大網絡變成集大型遊戲、電影、音樂、休閒遊戲以及其它互動形式的綜合供應商。
超級產品戰略
超級產品戰略
打造一款專屬盛大網絡的盒子，整合各種網絡平臺和媒體資源，將客廳變成用戶的娛樂中心。而那次的創新，對於當時的互聯網創業者來說，無疑是一場前所未有的冒險，要知道，當時的盛大網絡只是一個軟件兼遊戲運營商而已，還缺少智能硬件和內容能力，於是陳天橋不惜花費10億美元去整合產業鏈的資源，但在一年後由於政策的改變，在花費巨資的投入後，這個項目不得不被終止。而為了那次的創新，陳天橋付出了慘痛的代價。花費10億美元卻偷雞不成反蝕一把米。
從聯想集團和盛大網絡的案例中看出，如今的企業好像陷入了某種困境，好像不創新不行，創新也不行，那麼到底怎麼樣才能打造出讓企業基業長青的創新的超級產品呢？
首先企業要想清楚，創新的根本是什麼樣的，在我們看來創新是企業安身立命的法寶，因失去創新或偶爾的戰略失誤，足以錯過重大的歷史機遇，導致自身產品發生改變，例如，聯想就錯過了智能生態的轉型，導致現在只能苦守電腦業務。
其次隨著時代的快速發展，商業模式和用戶的消費習慣也在發生著變化，如果無法通過創新來打造超級產品，那麼用戶很有可能拋棄企業的產品。
然而過分的創新也會變成畫蛇添足的代表，因為過度的創新從而大量的消耗內部資源，分散管理層的人力，從而動搖公司的根基，盛大網絡就是最具代表性的例子，那麼企業如何控制好創新的力度呢？
首先企業要找到產品的核心競爭力在哪兒，例如在互聯網中，美國和中國的發展速度相當迅速，但在歐洲發展就比較慢，如果無法在更大的趨勢下打造創新能力，哪怕自己的行業做到了全球第一，也不代表產品具備多大的核心競爭力。
在每個不同的行業中，創新的頻率也是不一樣的，企業在創新前得先分析自己所在行業的創新頻率如何，例如，微信最遲十個月就得更新一次版本，而最早二三個月就會更新一次版本，這也就意味著，微信通過不斷的迭代來完善自己的產品，也面臨著巨大的創新壓力。
當然也有的行業創新頻率還是蠻低的，傳統的農業和食品行業，只要涉及到吃的問題，除非人類的飲食習慣發生了巨大的變化，否則很難有實質性的創新。
當然並不是所有企業都能夠在創新速度很快的行業中快速分析出自己行業的創新頻率，但也要保持一定的行業領先地位，在剛進入一個行業時，千萬別天馬行空的想著我一定要做出一個重大的創新來，這種重大創新往往意味著失敗的開始。
微創新的超級產品
微創新的超級產品
二、微創新
產品創新的基礎可以從微創新開始來幫助企業走得長遠。
1、對已有的產品進行創新
顧名思義，我們要對現有的產品進行創新，這是因為現有的產品所在的位置、特性、資源我們都瞭如指掌，你知道那些點是不能做的，所以在創新的過程中並不會太過於迷茫。
對現有產品的創新，幾乎對每家企業都適用，關鍵是要善於觀察和總結以及優化產品和細節處理。
這時肯定有企業產生一個疑惑了，我這產品都推出市場了，要是好的話，那我還做哪門子的創新啊，就是產品不夠好我才要進行創新的。
之所以會有這樣的想法，是因為我們對現有的產品太過於瞭解，相當於給自己定了個框架，框住了自己，這是我們的思維定勢帶給我們帶來的影響，所以我們必須要打破思維定勢跳出框架來進行創新。
2、跳出框架
想要跳出框架就必須對產品的內部結構核心要素進行拆解，在拆解過程中看看是否有改造的空間。在這裡就得提到艾永亮老師提出的《五段極速產品創新方法論》
1）定義
鎖定核心用戶，挖掘用戶需求，重新搭建產品架構，定位分析階段，拋棄不靠譜的創新想法。
2）減法
刪除產品中不必要的某個部分，而不是找替代品，讓產品變得更加簡潔快捷，讓用戶使用起來更方便，為用戶帶來良好的產品體驗。
3）迭代
快速的試錯，基於用戶的反饋進行改善，通過不斷的迭代打造出更好的產品，讓看似毫不起眼的小細節帶給用戶不一樣的驚喜。
4）灰度
將產品小部分的推廣給核心用戶，通過逐次逐批迭代放量方式，得到用戶的反饋後，對產品進行再次調整，避免產品一次性上市導致風險一次性爆發的危機。
5）極致
經過上述的一系列操作，我們不難看出，企業只能專注於一個產品才能做到極致，當產品發揮到極致時，才有可能打造出超級產品，從而幫助企業突破瓶頸逆流而上。
創新是每家企業夢寐以求的事兒，如果付出絕對的投入，那麼就意味著創新的產品擁有高附加值，同時創新的產品能給人帶來巨大的成就感，隨著創新的進一步升級可打造出超級產品，但企業在創新過程中要避免盲目創新，控制好創新的腳步。
超級產品的腳步
超級產品的腳步
一、控制好創新的腳步
2018年5月，香港恆生指數有限公司公佈，將聯想集團從“恆生指數50只成份股”中去除，因長期的銷量不佳和股價萎靡不振，這已經是聯想集團第二次被恆生指數有限公司去除了。
誰能想到曾經風靡全球的聯想居然落得如此田地，想當初聯想電腦和手機還勇奪世界銷量第一的美譽，幾乎每秒售出好幾臺聯想產品，而如今，在手機領域中已經找不到聯想的身影了，取而代之的是小米、華為這些後起之秀，現在的聯想除了銷量不佳，連目前主打的產品都是PC筆記本和電腦配件。而華為和小米這些科技公司，雖然不是做電腦發家的，但在手機、穿戴設備及只能傢俱產品上早已形成聯動優勢。
憑藉組裝電腦發家的聯想，在PC電腦時代無疑是霸主，但缺乏核心技術的創新能力讓聯想逐漸走向下坡路。
這是因為聯想電腦的整合供應鏈是組裝模式，並不需要投入太多的核心技術研發，只要把品牌打造起來，做好營銷和渠道就能賺錢，但這種模式只能保證已有業務的良好發展，缺乏核心技術的公司最終失去了未來。
2004年同樣與硬件相關的盛大網絡在中國如日中天，它們因代理了大家耳熟能詳的遊戲《傳奇》而迅速走紅，盛大網絡創始人陳天橋也被媒體詬病，毀了一代網癮少年，在這種背景下，陳天橋提出來智能硬件+內容結合的戰略，他也認為自己的遊戲不算“規範”，能給廣大年輕人帶來娛樂就是王道，於是將盛大網絡變成集大型遊戲、電影、音樂、休閒遊戲以及其它互動形式的綜合供應商。
超級產品戰略
超級產品戰略
打造一款專屬盛大網絡的盒子，整合各種網絡平臺和媒體資源，將客廳變成用戶的娛樂中心。而那次的創新，對於當時的互聯網創業者來說，無疑是一場前所未有的冒險，要知道，當時的盛大網絡只是一個軟件兼遊戲運營商而已，還缺少智能硬件和內容能力，於是陳天橋不惜花費10億美元去整合產業鏈的資源，但在一年後由於政策的改變，在花費巨資的投入後，這個項目不得不被終止。而為了那次的創新，陳天橋付出了慘痛的代價。花費10億美元卻偷雞不成反蝕一把米。
從聯想集團和盛大網絡的案例中看出，如今的企業好像陷入了某種困境，好像不創新不行，創新也不行，那麼到底怎麼樣才能打造出讓企業基業長青的創新的超級產品呢？
首先企業要想清楚，創新的根本是什麼樣的，在我們看來創新是企業安身立命的法寶，因失去創新或偶爾的戰略失誤，足以錯過重大的歷史機遇，導致自身產品發生改變，例如，聯想就錯過了智能生態的轉型，導致現在只能苦守電腦業務。
其次隨著時代的快速發展，商業模式和用戶的消費習慣也在發生著變化，如果無法通過創新來打造超級產品，那麼用戶很有可能拋棄企業的產品。
然而過分的創新也會變成畫蛇添足的代表，因為過度的創新從而大量的消耗內部資源，分散管理層的人力，從而動搖公司的根基，盛大網絡就是最具代表性的例子，那麼企業如何控制好創新的力度呢？
首先企業要找到產品的核心競爭力在哪兒，例如在互聯網中，美國和中國的發展速度相當迅速，但在歐洲發展就比較慢，如果無法在更大的趨勢下打造創新能力，哪怕自己的行業做到了全球第一，也不代表產品具備多大的核心競爭力。
在每個不同的行業中，創新的頻率也是不一樣的，企業在創新前得先分析自己所在行業的創新頻率如何，例如，微信最遲十個月就得更新一次版本，而最早二三個月就會更新一次版本，這也就意味著，微信通過不斷的迭代來完善自己的產品，也面臨著巨大的創新壓力。
當然也有的行業創新頻率還是蠻低的，傳統的農業和食品行業，只要涉及到吃的問題，除非人類的飲食習慣發生了巨大的變化，否則很難有實質性的創新。
當然並不是所有企業都能夠在創新速度很快的行業中快速分析出自己行業的創新頻率，但也要保持一定的行業領先地位，在剛進入一個行業時，千萬別天馬行空的想著我一定要做出一個重大的創新來，這種重大創新往往意味著失敗的開始。
微創新的超級產品
微創新的超級產品
二、微創新
產品創新的基礎可以從微創新開始來幫助企業走得長遠。
1、對已有的產品進行創新
顧名思義，我們要對現有的產品進行創新，這是因為現有的產品所在的位置、特性、資源我們都瞭如指掌，你知道那些點是不能做的，所以在創新的過程中並不會太過於迷茫。
對現有產品的創新，幾乎對每家企業都適用，關鍵是要善於觀察和總結以及優化產品和細節處理。
這時肯定有企業產生一個疑惑了，我這產品都推出市場了，要是好的話，那我還做哪門子的創新啊，就是產品不夠好我才要進行創新的。
之所以會有這樣的想法，是因為我們對現有的產品太過於瞭解，相當於給自己定了個框架，框住了自己，這是我們的思維定勢帶給我們帶來的影響，所以我們必須要打破思維定勢跳出框架來進行創新。
2、跳出框架
想要跳出框架就必須對產品的內部結構核心要素進行拆解，在拆解過程中看看是否有改造的空間。在這裡就得提到艾永亮老師提出的《五段極速產品創新方法論》
1）定義
鎖定核心用戶，挖掘用戶需求，重新搭建產品架構，定位分析階段，拋棄不靠譜的創新想法。
2）減法
刪除產品中不必要的某個部分，而不是找替代品，讓產品變得更加簡潔快捷，讓用戶使用起來更方便，為用戶帶來良好的產品體驗。
3）迭代
快速的試錯，基於用戶的反饋進行改善，通過不斷的迭代打造出更好的產品，讓看似毫不起眼的小細節帶給用戶不一樣的驚喜。
4）灰度
將產品小部分的推廣給核心用戶，通過逐次逐批迭代放量方式，得到用戶的反饋後，對產品進行再次調整，避免產品一次性上市導致風險一次性爆發的危機。
5）極致
經過上述的一系列操作，我們不難看出，企業只能專注於一個產品才能做到極致，當產品發揮到極致時，才有可能打造出超級產品，從而幫助企業突破瓶頸逆流而上。
打造超級產品
打造超級產品
總結
在過去企業總想著打造出一個大的創新來顛覆行業，但在互聯網時代中我們會發現，改變行業的往往存在於一個小細節中，微創新的背後代表著一個時代規則的改變。
一個好的產品是為了解決用戶的需求才誕生的，以用戶為中心所打造出來的超級產品是永遠不會被淘汰的。
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