來源：創業智庫；作者：唐一
聯想“儲君”回來了！
今天，聯想集團董事長兼CEO楊元慶在微博上宣佈，原聯想移動業務集團總裁劉軍迴歸聯想，將擔任集團執行副總裁兼中國區總裁，領導中國平臺及中國區PCSD（個人電腦與智能設備集團）業務。
劉軍是一個老聯想人，曾被譽為聯想的二號人物，楊元慶的接班人。但在2015年9月，由於負責的手機板塊業績不佳，劉軍從聯想離職，後來轉型做起了酒類“互聯網+”創業公司。
當年，劉軍的離職非常突然，用聯想內部人士的話來說：“5月27劉軍剛給內部開銷售大會，5月28在聯想techworld上跟范冰冰互動，昨天下屬還在準備彙報PPT。結果6月1就離職了。”
俗話說，好馬不吃回頭草，楊元慶當年如此決斷炒掉劉軍，現在卻又把劉軍請了回來，估計也是被聯想的業績弄得焦頭爛額，有點死馬當活馬醫了吧？
2017年2月，聯想發佈的2017年第一季度報告顯示，其PC業務的淨利潤為0.98億美元，同比下滑67%。
IDC數據顯示：2017年一季度，惠普PC出貨量1314萬臺，聯想出貨量1232萬臺；惠普全球市場份額為21.8%，聯想為20.4%；惠普PC市場份額在15個季度後重新超過聯想，排名第一。
那麼，劉軍的迴歸，到底能不能拯救低迷的聯想PC業務？
唐一的觀點是：
聯想不缺資金、不缺品牌、不缺渠道，甚至也不缺技術，缺的是能把所有技術捏合在一起，創造出獨特技術點的技術工程師。
通俗地說就是，聯想不缺董明珠，只缺朱江洪。
以前，劉軍就是個董明珠，現在重回聯想，他能否變身朱江洪？這就要看他的造化了。
想知道怎麼輸
先要知道以前是怎麼贏
最近一段時間，聯想的日子很不好過，無論是PC業務還是手機業務都是如此。
PC業務：
2017年2月，聯想發佈的2017年第一季度報告顯示，其PC業務的淨利潤為0.98億美元，同比下滑67%。
2017年一季度，惠普PC出貨量1314萬臺，聯想出貨量1232萬臺；惠普全球市場份額為21.8%，聯想為20.4%；惠普PC市場份額超過聯想，排名第一。
要知道，自2013年第三季度開始，聯想已經連續15個季度一直保持著全球PC第一。這次被惠普反超，聯想算是面臨著前所未有的危機，畢竟PC業務是聯想的核心業務。
手機業務：
2016年11月，聯想宣佈，旗下的三個手機品牌Lenovo、ZUK以及MOTO將進行戰略性重組，屆時將只保留MOTO單品牌，Lenovo、ZUK這兩個品牌將從此退出歷史舞臺。
令人唏噓的是，ZUK這個自有品牌自成立至今尚不足兩年，如此匆忙作古，也算是聯想的重大挫折。
那麼，聯想為什麼會“輸”得如此慘？
想知道為什麼輸，必須先知道之前為什麼贏！要知道，聯想曾經也有一段風光無限的日子——
PC業務：
2012年，聯想集團斥巨資收購IBM集團的全球PC業務，一躍成為僅此於惠普、戴爾的世界第三大PC巨頭。
2013年第三季度，聯想首次成為全球PC第一，一直到2016年第四季度，聯想已經連續15個季度保持全球PC第一。
手機業務：
2013年，聯想手機正處於輝煌時期，是國產智能手機的四強，和中興、華為、酷派並稱“中華酷聯”，而且在國內市場份額高達15%，僅次於三星。
2014年，聯想在全球市場更是賣出了7600萬部智能手機，中國市場佔到了59%，如果加上併購過來的Moto移動，穩居全球前三名，僅次於蘋果和三星。
毫無疑問，聯想的成功，包括PC業務和手機業務的成功，都是天時地利人和的結合體——
天時
當年，當個人PC業務剛剛興起，聯想就果斷跟進，從代理IBM微機到自主生產，很快就打響名堂，併成為個人PC領域的王者。
前些年智能手機剛剛興起，聯想又跟進了，並且很快做到了巨大的出貨量，一年甚至可以賣出7600萬臺，在全球僅次於蘋果和三星。
又比如，近幾年創投領域特別火，聯想早就開始佈局，打造了聯想創投、聯想之星等機構，在中國創投領域可謂是舉足輕重。
人和
在這裡，“人和”的概念非常豐富：
一是聯想身處中國，這個世界上人口最多的國家，為聯想的發展壯大提供了足夠的消費者基礎。
二是聯想利用外部力量，達成自己目標的能力實在太高了——通俗來說，就是“營銷”。
能夠在沒有核心技術的情況下，立足於世界PC市場，甚至還能收購IBM的全球PC業務，牛；能夠斬獲那麼多的運營商資源，讓一個國產品牌家喻戶曉，創始人還被稱為“教父”，真牛。
可以說，聯想在“人和”方面做得真是讓人五體投地。
地利
對於一個科技公司來說，“地利”就是它的技術能力，這是最重要、也是最難的一個環節。
在一個行業的早期，其實對於技術能力的要求還是相對較低的。沒有太多技術實力的公司，只要看準時機快速進入，就能搶佔先機。
對於聯想而言，其科技能力一直是弱項，但是由於“天時”佔優，率先進入了PC和智能手機領域，所以在早期也取得了成功。
一句話總結：
聯想就是“渠道為先、規模為王”，靠供應鏈管理經驗壓縮產品成本，走貿易發展之路。
天時地利人和都沒有了
能不輸嗎？
三十年河東，三十年河西，隨著時間的發展，成就聯想的“天時地利人和”都不存在了。
在渠道導向的時代，渠道決定了曝光率，決定了消費者的購買信息。因此掌握了渠道優勢的聯想，自然擁有最大的曝光率和消費者認知度。
但在互聯網時代，曾經的時間、空間限制都被打破。只要你的產品具有一定的獨特性，就必然會引起消費者圍觀，而且這種圍觀的成本與代價非常低。
可以說，現在，各個廠商在“天時”上沒有區別，“人和”也不相伯仲，就看誰的“地利”更加厲害了，而這恰恰是聯想最大的短板。
一位前聯想員工這樣說：
“一般是市場上什麼火，我們做什麼產品規劃，然後給研發要支持，整個環節裡，研發基本是最底下的一環。企業的激勵機制跟研發也沒什麼關係。”
聯想手機龐大的出貨量，看似能為企業帶來高額利潤，其實只是三大運營商為了迅速發展3G用戶，通過補貼方式定製了大量低價智能手機。
基本上運營商補貼什麼，聯想就生產什麼，每年甚至研發幾十款甚至上百款產品，而且完全沒有議價權可言。
結果2014年三大運營商一減少終端補貼，聯想的日子就不好過了，2015年的市場份額一路跌到了第五位。
再簡單列個數據：
根據聯想2006-2015財年財報，聯想歷年的研發支出中，僅2015財年的研發支出佔銷售收入達到2.6%，其餘年份均低於1.9%。
與此對比的是，華為的研發支出佔比從來沒低於8%，而且每年遞增，2016年研發支出佔比甚至高達14.6% 。
過去10年，聯想累計投入研發成本44.05億美元，約合330億元人民幣，還不夠華為2016年一年投入的研發費用764億元的一半。
而過去10年，華為累計研發投入超過了3130億元。
買買買，有用嗎？
當然，聯想也不是不知道自己的劣勢，但是他們的解決辦法非常簡單：買！
於是，就有了23億美元收購IBM全球PC業務，29億美元收購摩托羅拉手機業務。
但這有用嗎？一點用都沒有。
1買回來的技術已經落後
購買來的技術畢竟是一次性的，沒有自主技術研發能力，耗盡了知識產權儲備之後，企業就會無所作為。
更重要的是，科技一直在發展，買來的專利所保護的技術已經落後。摩托羅拉，之所以願意被聯想收購，根本原因就在於它已經在技術上失去優勢。
結果，聯想花了巨資購買了已落伍的技術，不僅沒在技術上取得先機，反而消耗了本該用在自主創新的鉅額資金。
2即便有技術，也沒人會用啊！
當然，聯想還是擁有大量有價值的專利技術的，關鍵是，聯想根本沒有一位工程師，一位能夠真正將這些專利使用好，並且能夠創新出獨特技術點的工程師。
在聯想高層，大部分是60後、70後，他們對於渠道導向模式下企業管理與營銷可謂經驗豐富，但是今天的消費主力已經是80後、90後甚至00後。
俗話說，三年一代溝，既然決策主力和消費主力存在著難以逾越的鴻溝，那還怎麼以用戶為中心？
聯想掌門人楊元慶，1964年出生
與其對比的是，競爭對手紛紛推出具有鮮明技術特點的產品：
蘋果：自然不用說，把使用體驗做到了極致，穩佔高端市場；
vivo：專注於音樂手機，把音響效果做到了極致，吸引了一群喜歡音樂的用戶群體；
華為：起初和聯想一樣靠運營商定製機生存，後來痛定思痛，收縮產品線，聚焦單品，最後推出華為Mate9、華為 P9、榮耀8等拳頭產品。
而聯想，能讓人記住的產品，又有哪些？
所以說，聯想根本不缺“賣產品”的董明珠，而是缺一個能把“做產品”的朱江洪：整合手中的專利技術，將其捏合成型，能夠搞出符合消費者“痛點”的產品。
那麼，現在重回聯想的劉軍，是這樣的人嗎？
三問楊元慶：劉軍是聯想需要的人嗎？
1、作為老員工，劉軍是否會有路徑依賴？
看下劉軍的履歷，他1993年清華大學畢業後就加入聯想，擔任過電腦研發、臺式機、消費IT、企劃系統等等部門、業務高管，後來一路升到聯想二號人物。
可以說，劉軍是一個老聯想人，對於聯想內部的運作和機制有著深刻理解，這是他最大的優勢。
問題是，老員工會不會有路徑依賴？要知道現在聯想的問題就是原有路徑已經不符合時代的要求，需要不一樣的聲音，去走不一樣的道路。
如果還是按照原先聯想的路子走，而不是換一個活法，那麼誰上來都是一個樣。
2、做手機都不行，現在再做PC，可以嗎？
當年劉軍離開聯想，知乎上有一個高票答案是這樣說的：
......劉軍還回復楊元慶，“四年歲月如流，感謝一起奮鬥過的小夥伴，共同將聯想智能手機和平板電腦做到世界第三”，分明是說：老子過去4年已經幹到僅次於蘋果三星，老子就是不服！！
哎，一個500強核心業務的高管從來都沒意識到——建立在犧牲利潤、沒有伴隨客戶黏度和品牌美譽度、產品佈局低端、運營商渠道依賴嚴重的市場佔有率真真是沒有什麼卵用！可見劉軍下課不冤，而且下得確實太晚了。
而且，當年也有聯想員工抱怨，劉軍在手機業務受挫後，只是一味地責怪下屬不得力，卻沒有反思自己的方針。
現在，劉軍重歸聯想，負責PC業務，令人不禁想起當年的那些流言。
3、中高層會支持嗎？
劉軍有能力、有想法，能夠把聯想PC帶出泥潭，但是他只有一個人，要想成功，還需要底下的中高層管理者輔助。
然而，經過了歲月洗禮的元老管理者，他們拼搏多年，更希望的是求穩而不是“折騰”。對於任何職業經理人而言，好不容易奮鬥20年來到今天的位置，如果大張旗鼓搞創新，失敗了豈不是影響自己的飯碗？
可以說，這群人更關心的是政治走向和不犯錯誤，要變革，就要改變整個團隊的構造和理念，但這又談何容易。
結語
不少讀者愛看足球，唐一就拿足球做比喻，就像當年瓜迪奧拉離開巴塞羅那，巴薩選擇了他的助手比拉諾瓦當主帥，繼續傳統的傳控打法。
但隨著頂尖中場哈維、伊涅斯塔的老去，巴薩再也沒有打傳控的資本，但是俱樂部卻死守傳控的傳統，還把想要變革的主帥恩裡克趕下臺，但巴薩的統治力已經不復當年。
時代不同了，繼續過去的老一套，無疑就是死路一條。
作為民族品牌，作為國人的驕傲，我們肯定希望看到，聯想能夠破繭成蝶，王者歸來，但是願望是好的，唯有時間能夠證明一切。
未來聯想會何去何從，讓我們拭目以待。
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