來源/製造界
作者/朱江洪
格力究竟是如何創始的？
這件事得從頭說起。格力的前身是兩個小企業，一個是海利空調廠（當年的規模為年產兩萬臺窗式空調），一個是冠雄塑膠廠，兩個企業都歸屬於珠海經濟特區工業發展總公司（純國有企業，後改為格力集團）。冠雄塑膠廠成立於1985年，由李元祥出任總經理。海利空調廠成立於1986年，由楊國長出任總經理。我於1988年元月從廣西調回珠海工作，分配到工業發展總公司總部，後來由於冠雄虧損嚴重，我臨危受命，在1988年5月被總部派到冠雄出任總經理一職，原總經理改任副總經理。經過三年的努力，把冠雄從一個虧損企業改造成利潤大戶。之後，1991年5月又受總公司委派，兼任海利空調廠總經理，原總經理改任副總經理。也就是說，我一個人同時擔任兩個相互獨立，業務差距又很大的企業的領導人，每天東奔西跑，“上躥下跳”，工作繁重。一開始我還很不情願去，感覺剛把冠雄搞起來，又要接手海利這個燙手的山芋，心裡一百個不高興。但是再不高興也得服從上級安排。
1991年11月18日，上級為了把空調做大做強，將海利空調和冠雄塑膠正式合併，由我出任總經理一職。也因此這一天被定為格力電器的廠慶日。由於合併前冠雄已生產出“格力”牌鴻運扇，為此，我建議總公司選用“格力”作為新公司名稱。於是，珠海格力電器有限公司便正式誕生了。雖然談不上“橫空出世”，但它的誕生卻標誌著格力朝空調航母的方向邁出了堅實的第一步。
格力的歷史是由全體格力人書寫的，創業之初，他們在一片空地上，在競爭異常激烈，而自己羽翼尚未豐滿的艱苦環境下，抱著永不服輸的精神，堅信自己的事業和未來，忘我工作，忘記了休息，忘記了家庭，頂住種種壓力，奮勇殺出重圍，使格力從一個名不見經傳、無人瞧得起的小廠，終於發展成為今天世界知名的大企業。如果一定要說格力的創始人是誰，那就是格力（包括海利和冠雄）老一輩的領導者，當然也包括下決心將公司做大做強的總公司決策者。什麼是創始人？我的理解就是企業創立時的主要領導人和決策者，而非所有參與者，也不是後來的繼任者，按此原則，我也只能算是格力電器的創始人之一。
我是如何提拔董明珠的？
我是2012年5月25日退休的，由時任總裁的董明珠女士接任我的董事長一職。
董明珠是1990年上半年從內地來到珠海工作的，先是在海利空調廠當推銷員，當時主管安徽的銷售業務。1991年我到海利後才認識她。有一次我到蕪湖市場考察，見她與經銷商關係融洽，工作麻利，整個安徽市場的銷售搞得不錯。在商家的零售店裡，有時遇到店員忙不過來，她還主動當起了售貨員，因此得到了商家的認同。後來，我又把江蘇的業務也一併交付給她。由於安徽和江蘇都是銷售大省，加上她個人的努力，自然業績也會比別人好，所得也比別人多，為此，其他業務員對我意見很大。
1994年，為了使科技人員全身心投入到科技創新中去，我大幅度降低了銷售人員的提成比例，以此平衡科技人員與銷售人員的待遇水平，由此引起大批銷售人員出走。當時，調整和充實經營部領導班子已是當務之急。我記得，1994年12月董明珠已提拔為經營部副部長。經營部還缺一個正部長。誰來出任經營部長一職呢？當時我心裡也沒底，於是讓經營部全體人員無記名推薦，推薦的結果董明珠排第二名。我覺得，雖然排行第二，也說明她得到經營部人員的認可。況且從工作上來說，她的業績是最好的一個，盡職盡責，工作勤勉，有熱情，有責任心，作風潑辣。於是我初步決定推薦她為經營部負責人。可想不到在公司辦公會討論時，出現了較大的爭議。主要認為她性格比較耿直，講話尖刻，容易得罪人，過於自信，怕搞不好團結等。我當時做了大家的思想工作說：“人無完人，不可能沒有一點缺點錯誤，我們用人是要用她的長處。董明珠的長處是銷售工作抓得很細，善於與客戶打交道，遇到困難時想方設法解決，不達目的不罷休，這都是銷售工作最需要的長處。”
聽完我的解釋後，大家也就同意她出任經營部部長一職。至於後來董明珠當上公司的銷售副總，那是1997年9月以後的事情了。按集團公司規定，格力電器副總以上的人事聘任由集團公司評定。在討論時，大家同樣也對董明珠存在較大的異議，但是在我的努力說服和解釋下，最終還是通過了。
2001年，珠海市委決定讓我出任格力電器的董事長（以前董事長是由格力集團負責人兼任的），由於證監會規定，上市公司一般不能由一人同時擔任董事長和總經理，於是我推薦董明珠接任我的總經理一職。
有媒體在炒作“沒有朱江洪就沒有董明珠”，這句話或許有一定道理。因為我，她走上了企業的各級領導崗位，站在格力這個大舞臺上，才有了她大展拳腳的機會。當然，她個人也很努力，對工作盡職盡責，不斷磨練，不斷成長，最終成為全國知名的企業家。
至於後面那一句：“沒有董明珠就沒有格力”，恐怕就值得商榷了。一個人能力再大終究是有限的，做企業不是一兩個人所為，應該都是團隊的力量，況且，這句話也不符合格力的史實。實際上，在格力發展的每一個重要的歷史節點，都離不開格力員工的努力，從質量的整改與提升，新產品的開發與製造，關鍵技術的攻關與突破，到企業重要政策的制定與實施等等，都體現了公司領導層和格力員工特別是骨幹員工的拼搏與奉獻。沒有他們，就不可能有格力的今天。
執掌格力24年的6個體會
第一個體會是要學會做人。做企業首先要把人做好，要成為王者，看似在做事業，實質是在修行。
第二個體會是，要學會決策。決策能力是企業成敗的關鍵。企業的核心是經營，經營的核心是決策。
第三個體會是，企業要有很好的執行力。如果沒有執行力，計劃再好，也不能一層層地傳達下去，更不用說很好地執行了，最終也只是紙上談兵。
第四個體會是：精於授權。企業，特別是大企業，人員多，牽涉面廣，業務量大，人際關係複雜，技術層面寬，靠一兩個人或少數人無能為力，必須發揮整個班子、各個部門和全體員工的積極性。
第五個體會是，勇於負責，敢擔風險。回顧幾十年的企業生涯，我覺得要得到大多數員工的擁戴，除了工作上要身體力行之外，還對很多存在風險的工作要勇於擔責，不推卸。
第六個體會是，樂於接受別人的批評和意見。人都會犯錯誤，領導也不例外，不犯錯誤的人在這個地球上找不到的。問題是犯了錯誤之後如何對待，是堅決不認還是知錯就改。
格力發展過程中6個關鍵決策
格力一路走來，有幾次重大的決策，對公司的生存和發展起了十分關鍵的作用。
一是在冠雄和海利合併後，為了使產品質量上臺階，在供貨緊張的情況下，決定停產整頓，為格力電器日後的質量求生存打下了良好的思想和物質基礎。
二是1994年摸了一下銷售人員的“老虎屁股”，降低了他們的銷售提成，促成了公司走科技創新的道路，為格力“科技救企業”打下了堅實的基礎。
三是1996年對商家的返利補貼，使得當年反敗為勝，一舉超越春蘭，成為空調行業的新霸主。
四是極力促成壓縮機廠、控制器廠、電機廠、電容廠的收購兼併，使格力空調的核心元器件牢牢地掌握在自己手中，為企業的核心技術奠定了堅實的基礎。
五是與國美和蘇寧的博弈，下決心自己建立自營店，成為行業所讚譽的“格力銷售模式”中重要的組成部分。
六是在某些空調企業大規模上交流變頻空調，大家嘲笑格力“落後”的時候，忍住誘惑，頂住壓力，幾經努力，成功地研製出直流低頻變頻空調，使這種新的變頻空調在市場上一炮而紅，後來居上，一舉奠定了變頻空調的霸業，進一步拉大了與競爭對手的差距。
可見，正確的決策對企業來說是何等重要，它可以改變企業的運行軌道，也可以決定企業的成敗。
本文摘自企業管理出版社的新書《朱江洪自傳：我執掌格力的24年》。
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