迴歸聯想不到兩個月，聯想集團執行副總裁兼中國區總裁劉軍就向外界展現了強大的執行力和變革魄力：6月1日，他貢獻了自己的直播首秀，啟動“618”大促。在18天的時間裡，聯想在京東平臺的銷售額佔PC品類總額的41%，超過第2至5名的銷量總和，斬獲筆記本、臺式機、遊戲本銷量的三項冠軍。“紅六月”首戰告捷後，緊接著，“聯想電腦裝備節”盛大啟動，全國上萬家聯想專賣店的聯動促銷和優惠，再次吸引了用戶對聯想的關注。可以說，聯想中國的復興之戰已然全面打響。
近期，《南方週末》對劉軍進行了深度訪談，在訪談中，劉軍表示：強有力的領導核心、正確清晰的戰略和戰力強大而又同心同德的團隊，是打贏這場戰爭的關鍵因素。而自己的使命就是凝聚人心，重新點燃團隊的血性。
聯想是斯巴達克方陣，我的責任就是激活大家的血性，然後變一變陣
劉軍回聯想後的這一個多月，主要是在把脈，悶頭做功課。他表示，自己是帶著創業心態回聯想的，自己的使命是凝聚人心。他談到中國近代史上的啟示：“沒有人心很可怕。八國聯軍打到北京，不認識路，老百姓給他們指路，教他們怎麼進皇宮，向聯軍賣米賣菜。因為，當時老百姓覺得打仗跟他們沒關係，那是皇帝家的事。”
“再艱難，只要人心在，就一定能做好。回聯想之前，我去了一趟延安，那時候共產黨人面臨的形勢很差，但他們凝聚了人心，很多精英都跑到延安去住窯洞，最後共產黨贏了天下。”
劉軍強調，“聯想的人心還在，但這幾年士氣比較低落。過去聯想是斯巴達克方陣，面對一堵牆，過不去，打個洞過去。在這個方陣裡，大家走了很長時間，有點疲倦。自己的責任就是把大家的精神頭調動起來，激活大家的血性，然後變一變陣。比如，在文化上對聯想做一些改變。過去聯想有些會議，一開一整天，現在我壓縮到兩小時，其實也能解決問題。我覺得我們應該把時間更多的花在客戶身上，而不是花更多的時間花在內部。”
聯想中國是特區，員工的步子可以邁大一點
劉軍表示，楊元慶已經授權他把聯想中國區變成聯想的“特區”，把各個鏈條都打通，等於給了他一把“尚方寶劍”，讓他有了一個更超脫的位置和更大自由度去推動聯想的變革。
而他計劃從幾個方面來推動這個改變：
首先，在體制上重構聯想的大船結構，向艦隊模式轉型。
大船結構是用事業部制去做新業務，這樣容易把新業務給捆死。未來會借鑑合夥人制度，把新業務獨立出來甚至單獨成立新品牌來做。
劉軍認為，過去聯想以管理著稱，但管理上扁平化不夠，這點會改變。此外，還要改善激勵機制，以留住和吸引人才。聯想過去的二十年集中了最優秀的一批人才；高校畢業，聯想是首選之一，既是中國的公司，又是國際化的公司，薪酬待遇也好，一幫的精英都在聯想。劉軍希望激發大家，變一變陣，把大家的能力發揮出來。聯想的營銷模式也會變。從過去的硬廣告模式，向立體化營銷轉變，嘗試諸如自媒體營銷等新玩法。“大家在聯想的步子，可以邁得更大一點。”
其次，聯想從來不缺人才，關鍵是讓人才興奮起來，打造一個沒有天花板的舞臺
對於如何發現人才，劉軍表示，首先，聯想並不缺人才，聯想內部有大量的人才，這也是讓他感到驕傲的地方。同時，他認為最關鍵的還是要把平臺做好，下一步聯想會在內部鼓勵創業和創新，建立聯想整個的生態鏈。“過去都說聯想是個沒有天花板的舞臺，現在還是這個理念。關鍵是要能夠吸引很多新同事的加入，來進一步壯大。這是我們的一個方向。”
劉軍堅信聯想人能適應這一變陣。實際上，聯想過去33年一直在變陣，內部管理不斷變革，基本上每年都在蛻變。現在聯想從上到下，都在以非常謙卑的心態做反思和自我批評。
“聯想從來不缺血性，我們有一幫打過很多勝仗的兄弟。過去幾年我們睡了一覺，現在醒了。”