階段性正確，才是道理背後的本質
小米上市後做了各方面的調整，不管是戰略上，還是人員上，還是在整體組織架構上。
當然其中被討論最多的，可能還是取消扁平化管理機制，重新恢復層級和KPI這個組織大變革了。
曾經高度扁平化的公司，可能說作為國內扁平化管理標杆的企業，突然就開始轉型成老套的層級化管理，這讓很多人都受不了，是不是做大了就忘記初心了呢？
當然不是，懂得一點管理本質的人都會明白，任何一種組織形式都是有適用性的。
10個人以內的組織，30人以內的組織，300人以內的組織，1000人以內的組織，它們之間的管理邏輯是完全不同的。
10個人以內甚至不需要太多制度，也不需要層級，隨時溝通，高效反饋都很容易，所以當然可以去中心化。
但是1000人的時候，如果你在去中心化，如果你在沒制度，估計要亂成一鍋粥了。
小米的創業合夥人劉德，也就是上市後的小米的組織部長，分享了這次大調整背後的邏輯。
關於這次調整的分享，有一個關鍵詞非常讓人印象深刻，那就是階段性正確。
對於一個個體，一個公司乃至一個國家，很多事情都是階段性的，很多方法也是階段性有效，比如開啟了改革開放的包產到戶策略，在集體公社年代就是不正確的。
因此所有的事情都是階段性正確的。
對於小米本身來說，那些我們耳熟能詳的事兒，比如專注極致口碑快七字真言，比如極致性價比追求，比如飢餓營銷，比如參與感等等，都是在某個階段是正確的。
而當外部環境變化了，內部的規模也變化以後，新的階段也即將進來新的正確。
不僅僅是小米，也不僅僅是企業，階段性正確在很多地方都適用。
比如馬雲曾經說過，我永遠不會做遊戲，然後過了不到五年，阿里還是開啟了遊戲戰略。有人會說這是“真香”定律起作用了。
當然真香定律是開玩笑，但是馬雲的這個案例背後就是階段性正確的思維。
在某一個發展時期，不管是馬雲的堅持，還是公司的戰略都是贊同不碰遊戲的，但是當外部環境和內部機制變了以後，碰遊戲就會變成新的階段的正確戰略。
再比如一個人對於自己成功經驗的總結，也容易忽視階段性正確這個概念，我們往往無法分清楚一個方法論階段性適用的呢？還是通用的。
既然連成功者自己都無法分清，就更不用說那些局外人了。
但是人們又偏偏喜歡關注成功者，所有的聚光燈，所有的視線都集中在他們身上，於是針對他們的分析就開始源源不斷的出來了，一大堆階段性正確的方法論開始出現在了市場上。
為什麼懂得這麼多的道理，卻過不好一生呢？
我們也可以從這個視角去解釋一下，因為你無法分清每一個道理，適用於哪一個階段。
或者說，你能否能分清你現在處在哪一個階段，然後再去理解不同階段需要不同的正確道理，最後再去尋找適合你自己的道理。
從這個角度來說，你更能理解貝索斯那句話，相比於追尋熱點追尋變化的市場，我更喜歡追尋未來10年，20年都不會變的東西，然後去堅持。
你也更能理解那句話，每一個道理，你只有懂了什麼時候它是錯的，你才真正的懂得了這個道理。
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