'存活率從20%到80%，阿里“空降兵”的6步生存法則'

很多企業在高速發展和企業變革的的階段，公司為了快速擴張與激活原有的團隊成員，最常見的辦法就是從外部引入優秀管理人才，尤其是中高層管理人員，這類人通常被稱之為「空降兵」。

據統計，空降兵融入新公司文化併成功存活一年以上,這個概率很少超過20%。甚至於阿里06年左右因為空降兵高管的集體陣亡而讓外界大跌眼鏡。

時至今日，阿里能夠以企業文化的落地為獨特優勢，空降兵的存活率甚至一度高達80%，中間有什麼樣的祕訣呢？

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空降兵高管的5大“死法”

▍1.不熟悉公司業務

空降兵高管到公司後如果有100種死法，第一種往往就是“新官上任三把火”，他沒有燒死別人，把自己給燒死了。不管他原本在公司負責什麼樣的業務，到一家新的公司之後，需要面對的環境和處境都是全新的。

當他盲目地相信自己原有的經驗和方法時，也是最容易因為不熟悉公司業務“掉坑裡”的時候。正所謂出師未捷身先死，一般就是這樣的情況。

▍2.企業文化不能夠適應

每一家公司有自己獨特的文化價值觀，在他沒有準備好去適應新公司的企業文化時，勢必會在工作開展的過程中遭遇文化之間的衝突碰撞。

而這種衝突因為高管本身的位置會被放大，為了證明自己的正確性，高管很容易將自己放在企業文化的對立面，最終水土不服而走。

▍3.員工不配合

這種情況在空降兵替代原有高管晉升後的位置時更加明顯，原來的主管可能已經眼巴巴盯著這個位置好幾年，結果事到臨頭反而被空降兵“搶”走了位置，不配合是正常的，Cherry曾經談到自己升為部門經理時有這樣一段經歷。

當時我晉升以後做了一個部門經理，我做這個部門經理的時候，接手是一個最老的經理的班。他當時下面有三個主管，第一個是在公司裡面業績top3的資歷比較老的主管，第二個是晉升一年不到但業績在全國排前十名左右的主管，第三個是剛剛晉升上來的，什麼都不會的菜鳥主管。

我去接這個班之前，他們給我下了一個套，我就是空降兵，他們集體寫了一封郵件給我們當時那個部門的老大，堅決抵制不讓我去。

“我們原來這個老闆超級有經驗，來的Cherry是新兵，什麼經驗都沒有，我們三個人不服氣。第二個，我們不覺得我們做主管的時候做得比她差，所以，我們堅決抵制Cherry接原來經理的班。”

這樣一個場景，新來的高管應該如何應對呢？

▍4.原有高管不認同。

新來的高管在公司戰略層面和原有的團隊融合期間，一定存在目標的不一致性。

如果沒有通過戰略會或者類似的方式讓公司高層達成協同，那麼在團隊內新舊的管理層之間，就很容易出現天天“打架”的情況。阿里曾一次性來了一百多位 M4以上的空降兵，就出現過類似的情況。

我（Cherry）說的高管融合指的是決策層之間，高管融合就會有文化的大碰撞。舉個九陽真經（阿里商戶戰略經營9條原則）的例子。

當時我們M4以上來了一百多個空降兵高管，跟我們老高管天天打架，打得不行了，集團組織部就在管理湖畔學院當中，用辯論賽的方式做文化大PK。

新來的高管提出來在這個組織裡面為什麼不爽，你覺得現在阿里的文化有什麼地方不對，還要加什麼？所有的高管提出來的都是：

“阿里不包容，我的工作都落不下去，三年不是阿里人，我們連人都不是，我們怎麼活。我剛進來就不是人嗎？”

這個時候就發現一大堆的文化衝突，他們也會看到原來的老高管戰略高度不夠，老是把他們帶到溝裡面去，提出我們的老高管有很多問題。

通過這個兩天兩夜的碰撞之後，得出九陽真經的三條。那一次老馬（馬雲）、曾教授吵架都吵到桌子上，誰也說服不了誰。在文化的定義上面更是有巨大的爭吵，我們到底需要什麼樣的文化，我們在未來面臨什麼樣的挑戰，這個東西是每個人底層的信仰，你會吵翻天。

爭吵是為了更好的協同，而沒有爭吵的團隊看起來更加和諧，但桌面下的矛盾可能已經勢同水火了。

▍5.老闆“拖後腿”

有的企業在新高管上任之後，老闆就很開心地把自己手上頭疼的事情統統丟給他。一方面新高管一來就要面對企業中最難的問題，另一方面老闆閒下來之後，會不自覺地把注意力投射到新高管的工作中。

因為新的高管一般意味著更高的薪水和更高的期待，如果企業本身沒有相對應的落地機制，甚至老闆當起了甩手掌櫃。那麼可能還沒等到新高管遇到大的落地問題，就因為老闆“拖後腿”的舉動，直接硬生生坑走了。

空降兵的“死法”不侷限於這幾種，但企業高管空降失敗的大部分原因，都和他剛到企業後過度關注業務，而忽略如何融入公司、融入團隊相關。

企業耗費了最高的“人力成本”挖來高管，卻死在了最基本的落地陪伴中。

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阿里空降兵的6步生存法則

招聘是保留一名員工的開始，公司還要花特別多的時間在這個人身上。文化碰撞中的風風雨雨，只有在真正經歷過後才能懂得。高管層一年可以生存，三年才可以融入企業的文化，十年才可以接班，逍遙子（張勇）到阿里十年，才能夠成為阿里的接班人。

如何做好空降兵的落地工作呢，Cherry 在阿里時曾做過“New Bird Soft Landing”項目，規劃一年的陪伴計劃。

▍1.做一個讓別人喜歡和接受的人

新高管進來的時候，Cherry 會給他做一個輔導計劃，第一步是先做一個讓別人喜歡和接受的人，高管落地的第一步就是存活，如果沒辦法存活下來，什麼樣的抱負都是不現實的。

▍2.在企業內輪崗

到了第二個階段，高管有了群眾基礎之後先不要發表意見，在公司內安排輪崗。比如企業內有十個工種，那麼就要每個工種幹一遍，不跑客戶的高管，永遠不知道業務之間存在的問題。

以前馬老師（馬雲）比較絕對，三年以下的都不叫阿里人。因為你很難三年之內知道這個公司的前世今生，每一個業務變遷，犯過的錯誤，我曾經總結過阿里犯的一千零一個錯誤的一本書，我都會給他們看。人多的地方就有江湖，這裡面的遊戲規則一定要先搞明白。

把每個崗位幹一幹，把客戶都拜訪一遍，因為每個崗位都幹過，新高管又有體系，能根據以往的經驗哪個地方是有Bug的。

不要急於做戰略變革，再牛的高管進來，每個公司的業務極其複雜，你要做公司變革也是找死。我們做這麼多的事情背後是為了什麼？保留他。

▍3.成功做一件小事

到了第三階段，高管輪崗完了，回到自己的崗位上，最重要的不是大戰略的推進，而是先做一件小事，讓大家有信任感。通過階段性的勝利先做一個小目標達成，然後創造自己的影響力，這樣的高管後續再推進工作也就相對容易。

▍4.融入企業文化

在公司層面，新高管的入職後需要入職培訓，在阿里叫百年湖畔。任何時候個人比組織，個人都是弱視群體，如果公司對於新員工沒有入職培訓，那麼在文化融合不適應時，他很可能就直接離開了。

入職培訓裡面很重要的就是老闆參與，體現公司對於高管的重視。同時最重要的是瞭解公司的人文，特別關注企業發展的前世今生。

我們會帶他去參觀最早期的馬總家裡辦公的辦公室，很多高管會跟我講，他說我原來覺得阿里沒什麼了不起的，因為他也來自特牛逼的公司，但是我帶他那個三室一廳的房子看的時候，他們特別震撼，我們是從這麼艱苦的地方出來的。這就是歷史的前世今生。

▍5.和員工深度交流

新高管落地的過程中，除了原有的員工對於新高管存在偏見，新高管同樣可能對於老員工有著種種詬病，讓高管和老員工深度交流是非常有必要的。

我會特別安排阿里基層的員工跟他們去交流，比如老員工。有位高管原來特別不理解，他說：“為什麼作為一個高管，我拿的股票沒有那個阿里大專畢業的期權多呢？”

我告訴他這個人剛進阿里的時候就800塊錢工資，人家幹了兩到三年，拿了這麼一個底薪，你能不能幹？他說我不能幹。所以高管的期權可能比員工少，但是工資比他高得多。

有些人特別強烈，覺得自己很了不起，我還會特別安排網商大會，下面幾百個客戶在那，我讓新高管上去講講他未來的格局戰略，人家一上去感覺挺好的，結果客戶無動於衷。但我們找一個特別老的老員工長去一講，客戶都會哭，他就明白了差距。

當然，新高管在落地過程中還會遇到各種各樣的問題，比如員工不配合工作的情況下，Cherry 是如何處理前文遇到的問題的呢？

我接到這個任命之後，去了以後他們三個人都不理我，一個是老的、一個是中生代的、一個是年輕的，你會怎麼處理他們？

我很極致的，我把三個人挨個聊了一遍，測一測誰會支持我。我發現最老的那個人堅決抵制我的，怎麼說都沒有用；第二個，這個中生代的人又不想得罪那個老主管又想向我靠攏，處於旁觀的立場；那個新的主管什麼都不知道但很想向我學習。

於是我就把所有的時間花在那個新主管上面，三個月他從四十幾名一直做到了前十，我們中生代那個主管也把做到前三名。而那個Top3的老主管，我啥也不管，他就一直往下掉，掉到了10名、15名開外。第二個，我在所有的部門裡面，表揚的都是那兩個，肯定不表揚他們部門。

終於有一天他崩不住了來找我，因為他的團隊找他了，說為什麼新老闆不喜歡我們團隊，從來不表揚我們，我發現我們團隊原來是個寶，現在是個草。他的團隊給他巨大的壓力，他抗不住了，就來我了。

▍6.參與企業戰略制定

到了第四個階段時，這位高管就可以參與到戰略的制定與明年通盤計劃的規劃，這個時候開始，高管就要求以季度性為單位取得階段性的勝利。

任何企業不管互聯網、傳統企業，大家都不能忍受一個人一年沒有結果，基本上阿里的容忍度是半年。阿里內部孵化的項目，如果半年幹不出來就砍掉了，沒有那麼多的時間。所以高管要在三個月之內快速地活下來了，第二個三個月就要快速地出結果，可以先做一點點小的事然後再做一點大的事情，到這個階段基本上就比較穩妥了。

最後，我們總結一下空降兵高管落地的方法論。

第一，從個人層面，這位高管首先要心態好，能夠在團隊內獲得大家的初步信任；

第二，企業層面應該有輔導，有規劃，做好入職培訓的工作；

第三，企業還要新高管階段性地存活，而不是一來就高標準要求，半年內可以有階段性成果就可以。