之前我們有寫過瑞幸，也詳細分析了她顛覆行業的商業模式。
果不其然，沒過多久她就在納斯達克上市了，說明我們看明白的東西資本也看懂了。
瑞幸IPO當天，許多我們的讀者也對瑞幸的真實運作狀況表達出了濃厚的興趣。
紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行。於是我們祕密潛入了瑞幸的全球供應商大會，想聽聽他們跟供應商內部都是怎麼說的。
△ 不明覺厲的供應商，都是一線品牌
這是一個相對真實的瑞幸，也是一個與許多外界的猜想不一樣的瑞幸。
聽完之後，許多內心的疑問都有了答案。
△ 真瑞幸VS假瑞幸
在會議現場，我聽到了個讓我虎軀一震的說法，那就是一直以低價碾壓對手的瑞幸，從來用的都是好東西。
咖啡豆用好的，牛奶用好的，糖漿用好的，設備用的也是頂級的。倉儲和物流的配送是DHL和夏暉，外送用的是快遞行業最貴的順豐，就連給員工的薪水也是比同行都要貴出很多。比如說兼職咖啡師，其他品牌的兼職員工一個小時的工資，在北京是23元左右，而在瑞幸，這個數字是30塊一小時。
可以說瑞幸在供應鏈上只選貴的，一點都不差錢。
既然什麼都用好東西，為何別人家一杯拿鐵的售價是35元，而瑞幸的標準定價是24元，打折後還能跌破20元，這貌似不太合理啊。
其實相對於地處黃金地段的傳統咖啡館而言，單杯咖啡的成本是22元到24元，在這個成本結構裡面，原材料的佔比特別的低，一杯咖啡原材料的成本加上咖啡豆、牛奶、焦糖、杯子等全部算下來4至5元，其中咖啡豆僅1元。而更多的成本，主要花在人力、門店、租金、裝修等的上面。
△ 瑞幸咖啡的成本構成
如果他們按照瑞幸的價格賣，那確實是虧本的。
到了瑞幸咖啡這裡，她的原材料成本和其他傳統咖啡館是一樣的，但是在運營成本上有很大的不同。簡單地講，就是好鋼用在刀刃上，大錢花在產品上。
在租金和裝修上，傳統的咖啡館模式往往選擇黃金地段，人流量大，一杯咖啡有10到12元的門店成本。但是對瑞幸來講，這個成本只有是1到2元，之所以差別這麼大，一是瑞幸的門店面積小、租金低。二是瑞幸憑藉線上APP來引流，門店位置不一定要露出，可以選擇更便宜的位置，租金成本自然低很多。
那麼一杯定價24元的瑞幸咖啡單杯成本是多少呢？
答案是13元。
這意味著即使是補貼以後，只要售價超過13元就是盈利的。因此，哪怕定價按傳統的“黃金地段咖啡館模式”的推算是虧本的，在瑞幸這裡也沒虧本，這是符合商業邏輯可持續發展的，並非一味貼錢。瑞幸的補貼，更像是一種新形式的廣告。
瑞幸咖啡最受矚目的一個特點就是快：擴張快、融資快、上市快。然而，這種快也引來了非議，不少聲音認為瑞幸的快是靠燒錢推動的。
但是根據我們瞭解到的情況，開第一家店之前，瑞幸實際上花了相當長一段時間進行籌備。
早在2016年瑞幸的工程師就開始構建信息系統，這套系統成了日後利用算法和大數據進行快速擴張的基礎。
同時瑞幸的創始團隊也對瑞幸的商業模式進行了細緻的打磨，再加上成熟的資本運作，可以說瑞幸的快速擴張並非偶然，而是經過無數次沙盤推演的大概率事件。
儘管之前我們已經說過瑞幸的商業模式，但是重要的事可以說三遍。
第一個創新就是沒有收銀臺，所有交易都是通過APP來完成。
這種做法看似激進，但是因為沒有收銀臺，使得門店運營更加簡潔高效。工商社會，時間寶貴。這種純網絡的流程帶來更好的客戶體驗：客戶下單之後可以看到預計完成的時間，或者直接自己設定取咖啡的時間，完全不用在門店裡排隊。同時，客戶也可以通過APP內的指引更快捷地找到門店，整體感覺非常新穎。
△ 高效的銷售渠道和流通平臺是瑞幸商業模式的核心
此外，通過APP和客戶產生的連接，客戶從開始消費第一杯咖啡，從下載APP開始就開始蒐集客戶消費行為的數據。通過這些數據，瑞幸能夠了解客戶的消費習慣，根據這些數據不斷升級迭代產品，同時給客戶提供更好的價格，更好的商品。
第二個創新就是門店的模式。
瑞幸現有的門店有三種，分別是是優享店、快取店和外賣廚房店。瑞幸目前的戰略重點是在快取店上，佔比是91.3%。
快取店主要集中在寫字樓的大堂、企業內部以及人流量大的一些地方，面積20平到60平。快取店的優點在於面積小，開店，裝修的節奏會更快，因此較容易擴張。同時，因為店小，它還可以裝修得比較簡單、租金也比較低。
△ 門店成本不同，終端價格也不同
之所以把精力放在快取店上而非環境優雅的優享店，是因為中國70%的咖啡消費者選擇拿走喝，只有30%是在店裡面喝的。而在美國這種成熟的消費市場，外帶的比例會達到80%到90%，只有10%的客戶是在店裡面喝的。因此，瑞幸把更多精力放在了滿足這70%的顧客上。
另一位咖啡巨頭的CEO曾經說過，和瑞幸相比，他們提供是全方位的服務，所以客戶體驗比瑞幸咖啡要好。
的確，對30%店內堂食的部分來講，擁有優越第三空間資源的友商可能體驗很好，但是對於70%外帶的客戶來講，瑞幸咖啡的體驗更好。因為他們消費的不是空間，而是咖啡本身。
△ 彎道超車
第三個創新是智能化管理。
藉助技術和數據的幫助，開啟全新的管理理念。系統蒐集大量的客戶消費數據對銷售進行預測，很好的預測訂貨應該怎麼訂，排班應該怎麼排，資源的供給如何滿足銷售的需求。所以，對門店來講門店就非常的簡化，對店長、員工的工作變得非常的簡潔和單一。
例如，瑞幸的門店員工不需要點單，也不用收銀，只需要把每一杯咖啡做好，打包好，等著客戶來取就可以了。對店長來講也不用管理庫存、也不用管理排班，傳統咖啡廳要做的事情都不用做，這些事情由系統來完成。
在庫存和供應鏈端，瑞幸把供應商和客戶和中央倉庫打通在一起，系統自動根據銷售的預測向上端供應商和中央倉庫發送定單，完成無縫的供應鏈。
△ 護城河已經形成
很明顯，瑞幸已經建立了強大的先發優勢和競爭壁壘。其獨創的一套複雜管理體系，不是一個小程序就能替代的。
在外界看來，瑞幸的光速上市就是為了割韭菜，快速變現。其實，瑞幸的野心遠不止於此。
上市僅僅是瑞幸計劃中一部分，一切都是水到渠成的。有了充足的彈藥，在供應商大會上，瑞幸又公佈了2021年開一萬家門店的計劃。
△ 瑞幸2021年的新計劃
之所以上市後的野心這麼大，是因為瑞幸看到了中國咖啡市場的巨大潛力：
中國現在的人均咖啡消費是每人每年喝1杯咖啡，而位於東亞的日本、韓國，人均年消費量都已超過200杯，中國市場潛力巨大，現在佈局光，投資多，未來的回報自然巨大。所謂的“東亞人只喝茶不喝咖啡”的推測並不成立。
此外，現在的瑞幸平臺也不僅意味著咖啡：隨著瑞幸APP構建出了巨大的銷售網絡，還有很大的發展空間。後續瑞幸會有更多產品的嘗試，像輕食，果汁，奶蓋茶等都是比較成功的嘗試。
△ 正在擴展品類，以後的瑞幸將不只是咖啡
迄今為止，瑞幸已經形成了正向的兩個飛輪，一個是門店越開越多，而且在門店提供的產品越來越多，就有更多的消費者在來消費，因為能夠滿足他們日常消費需求。
另外一方面，隨著消費者越來越多，瑞幸的數據也會越來越多，採購量越大，能夠拿到的價格就越好。客戶能夠享受到的產品也會越來越豐富，性價比也會越來越高，不斷增強競爭優勢。
瑞幸的目標絕不僅僅是上市，上市只是實現目標的手段。在這裡我們不妨大膽揣測一下，他的下一個目標可能是將先進的模式複製到世界各地，星星之火可以燎原。
瑞幸最近調整了部分補貼方式，引起了一部分消費者情緒的反彈，認為瑞幸沒以前厚道了，甚至也有人認為這意味著補貼時代的終結。
我們也就這個問題諮詢了瑞幸內部的大佬，其實瑞幸正在開發一套千人千面的優惠券發放系統。
也就是說，優惠券系統不是取消了，而是升級了。以後瑞幸會根據消費者不同的消費習慣，發放不同的福利，以後每個消費者手中的瑞幸APP都會變得私人定製，獨一無二。
總之一句話，瑞幸通過讓利於消費者，在中國普及咖啡文化的初心並沒有發生改變。
常常有人問我，儘管自己很努力，卻總被人diss，自帶招黑體質怎麼破？
我會建議他多向瑞幸學習。
一方面是做好自己，低調做人，高調做事。就像瑞幸那樣啥東西都給你往好的整，厚道得讓人沒話說。
另一方面是深謀遠慮，做好沙盤推演，研究出最好的打法，看準了就全力以赴。
畢竟，實實在在地做出成績，才是最好的回答。
相關閱讀