日虧600萬，瑞幸咖啡上市首日大漲 先現金流後利潤的平臺運營策略

高補貼、高投入、高產出，一路開掛的瑞幸咖啡（Nasdaq：LK）於北京時間5月17日晚在美國納斯達克敲鐘上市。

瑞幸咖啡此次IPO發行3300萬份ADS，每份定價17美元，承銷商行使超額配售權後，加上同步私募配售5000萬美元，共募集資金6.95億美元，成為今年在納斯達克IPO融資規模最大的亞洲公司。

2017年10月31日成立，2018年1月1日試運營，5月8日正式運營，2019年5月17日正式上市，瑞幸咖啡不僅刷新全球最快IPO紀錄，亦正式成為登陸國際資本市場的中國新零售咖啡第一股。

IPO首日瑞幸咖啡一度大漲50%，不過隨後漲幅回落，收盤報20.38美元，較發行價17美元/股上漲19.88％，市值為47.4億美元（約328億元人民幣）。

抓住風口，燒錢擴張，迅速上市……瑞幸咖啡在資本市場上攻城略地的速度讓人瞠目結舌。不過，質疑的聲音從來沒有間斷：瘋狂補貼能夠持續多久，會不會是下一個ofo？

在敲鐘現場，瑞幸咖啡高管表示，“再次重申，虧損符合我們的預期，通過補貼快速獲取客戶是我們的既定戰略。我們會持續補貼，堅持三年到五年！”“可以明確的說，我們會堅持快速的擴張，目前不考慮盈利。”

神州系操盤，錢治亞成中國咖啡女王

瑞幸咖啡由原神州優車集團COO錢治亞創建，主要通過旗艦店、悠享店、快取店和外賣廚房店的差異化門店佈局，以及線上線下，堂食、自提和外送相結合的新零售模式，在國內咖啡市場掀起巨浪。

IPO之前，瑞幸咖啡除去獲得神州優車董事長兼CEO、神州租車董事局主席陸正耀個人的天使輪投資，同時分別在2018年7月、12月和2019年4月獲得三輪共計5.5億美元融資。三輪投資方主要包括BlackRock、愉悅資本、大鉦資本、新加坡政府投資公司（GIC）、中金公司、君聯資本等。

瑞幸招股權結構

IPO前陸正耀和錢治亞分別持有瑞幸咖啡30.53%和19.68%的股份，黎輝代表大鉦資本、劉二海代表愉悅資本分別持有11.90%和6.75%的股份。

IPO後，陸正耀持股為26.06%，投票權為30.02%；錢治亞持股為16.80%，投票權為19.35%。按照首日收盤價計算，錢治亞持股市值達55億元，成為名副其實的中國“咖啡女王”。

密集的資本運作，加之互聯網“燒錢”打法帶來的巨大爭議，目前市場對於瑞幸最大的擔心就是它會不會是一個短期“玩票”的，究竟會不會像共享單車ofo一樣成為一個“資本泡沫”。

一位長期關注消費投資的市場人士曾對每日經濟新聞（微信號：nbdnews）記者表示，瑞幸需要給資本市場的信心不僅僅是短期的成長性，更重要的是，其商業邏輯能夠確保其在未來相當長的年份裡領導中國的現磨咖啡市場。

而眼下，國內的咖啡市場基本還處於一個跑馬圈地的時期，各家品牌紛紛登場，和前幾年的電商、團購大戰一樣，最終一定是剩者為王：不僅比誰跑得快，更要比誰活得久，誰能撐到最後，誰就是贏家。

“所以，瑞幸必須要向外界展示自己的發動機不但擁有法拉利的澎湃動力，還要有豐田皮卡的皮實耐用，跑個幾十萬公里都不用大修。”該人士如此比喻稱。

瘋狂擴張，一年虧損16億元

據瑞幸咖啡招股書披露：2018年公司淨收入8.4億元，淨虧損16.2億元；2019年截至3月31日一季度淨收入為4.8億元，淨虧損5.5億元。

更核心的運營數據是：15個月內，瑞幸咖啡累計用戶數1687萬、銷量9000萬杯；復購率54%；並且，獲客成本已經從最初的103.5元降至2019年一季度的16.9元。

業內人士分析指出，看似仍然鉅虧的數字背後，實際收入同比大幅增加，瑞幸虧損率（虧損／營收）開始收窄。同時，獲客成本的大幅走低，這些都是積極信號，說明瑞幸此前採取的系列營銷雖然有爭議，卻相對高效，品牌口碑開始發揮效力。而在獲客成本走低的背景下，復購率能達到54%，這對於進入市場僅1年時間的瑞幸來說，新用戶的粘性可以說達到預期，甚至是超預期的。

瑞幸招股書門店數據截圖

此外，截至2019年一季度，瑞幸咖啡快取店（自提門店）達到了2163家，佔總門店數2370家的91.3%，打破了外界認為瑞幸僅僅是“外送咖啡”的認知。因為自提效率相對最高，門店坪效也相應提高。

挑戰星巴克並不容易

瑞幸咖啡一直被認為是星巴克在中國最有力的挑戰者。

不過，從收入上看，兩者之間仍然存在巨大的差距。2018財年星巴克實現營收247億美元。而瑞幸咖啡在2018年的總營收僅為8.4億元，即1.25億美元，僅為星巴克的0.5%。

與此同時，面對瑞幸咖啡的瘋狂擴張，星巴克也並非無動於衷，在4月發佈財報時，星巴克預計，2019財年將在中國新開近600家門店，截至3月31日，星巴克在中國共有3789家門店，同比增長17%。

對此，瑞幸今年計劃在中國新開2500家門店，總門店數超過4500家。目標到2019年末，成為以門店數量計中國最大的咖啡網絡，超越對手星巴克。

美股研投網站Investorplace.com認為，擴張速度過快可能是一大風險。一方面，快速擴張得以實現是利用了深度促銷策略，如果取消補貼可能會減少銷量；相當於每15小時就新開一家店面的速度也可能製造管理難題。

即便如此，瑞幸咖啡仍然是近年來少有的連鎖品牌成功案例。逸馬集團董事長、連鎖教父馬瑞光曾提出過這樣“跳著走”的平臺式運營策略。他認為，瑞幸咖啡這種經營現金流的思維是值得很多企業學習的，也是另一種思路——平臺運營，不一定馬上賺錢，但當現金流經營到一定程度時，就會把利潤扭正。他同時強調，“最終還是一定要產生利潤，如果產生不了利潤，它就是個資本遊戲，一個左手倒右手、擊鼓傳花的遊戲，會出大問題。”

從經營利潤轉向經營現金流

2018年7月，瑞幸咖啡完成A輪融資，規模為2億美元；緊接著，2018年12月，瑞幸咖啡完成B輪融資，規模同樣為2億美元，愉悅資本、大鉦資本、新加坡政府投資公司（GIC）、中金公司等參與；2019年4月，瑞幸咖啡宣佈在B輪融資基礎上，額外獲得1.5億美元的新投資，其中還包括星巴克股東貝萊德（BlackRock）所管理的私募基金。

摺合人民幣，瑞幸咖啡的融資額共計38億元，加上起始資金5億元，公司當前的現金流狀況仍然保持正向。這就是《萬利連鎖引爆持續盈利》課程中所提到的“融資發展”，玩法從經營利潤轉向經營現金流，這類企業的統一特徵是融資額大於虧損額，經營虧損但現金流為正。近兩年新興的醫美行業中，這樣的經營方式尤其明顯。

馬瑞光認為，與以往連鎖品牌開店擴張、經營利潤的思路不同，現代品牌的打造未必要一步一步走，也可以“跳著走”。互聯網發展帶來的傳播力度加大，自媒體渠道發展迅速，讓很多門店在一開始就能做到大品牌的高度和影響力，打造一個品牌不再需要5年、10年。

但通過融資、開店、補貼、擴張的做法在最短時間內佔領市場後，瑞幸咖啡的最終目標還是利潤。要達到扭正利潤的效果，這類企業的典型做法是“平臺運營”

萬利連鎖課程中將海底撈作為這一經營策略的例子。這家眾所周知以服務著稱的火鍋店，實際已成為一家“火鍋產業鏈”平臺，旗下有一家港交所上市公司和一家新三板企業，分別經營火鍋底料和冒菜類快餐。從多品牌、多品類入手，進行平臺化運營。

馬瑞光指出，資本打通後進行平臺化運營，是很多企業的宿命，有了資源難免會這樣思考。這類企業在一些地方賺錢，一些地方虧錢，生存空間就大了。用賺錢的部分彌補虧錢的部分，讓虧錢的部分把其所在領域的細分品類其他品牌擠掉，是打造領袖品牌的一種新玩法。

瑞幸咖啡打的也是這樣一套拳法。據招股書披露，瑞幸與世界第三大糧食輸出商路易達孚公司達成合作，將於2019年在中國合資建設運營一家咖啡烘焙工廠。路易達孚將在瑞幸咖啡完成IPO後，以等同於公開招股的價格，以定向發行的方式購買總額為5000萬美元的A類普通股。這明確揭示了luckin coffee的產業鏈延伸計劃。

平臺運營的下一站：品牌運營

有分析指出，這是商業界著名的“飛輪理論”。簡單來說，就是公司業務的正循環體系，各個業務模塊之間會相互推動，就像是咬合的齒輪一樣。整個齒輪組從靜止到轉動起來需要花費比較大的力氣，特別是最開始非常困難。但每一圈的努力都不會白費，一旦有一個齒輪轉動起來，整個的齒輪組就會跟著飛速轉動。

理解了平臺運營和“飛輪”原理，類似瑞幸咖啡、海底撈等品牌的讓利做法也就順理成章。不過，在萬利連鎖課程中，平臺運營的方式還不能觸及“連鎖塔尖”，比這一做法更高階的是從品牌生態獲得收入，也就是“超級連鎖”階段。

二者的本質不同在於，處於平臺運營階段的品牌仍然需要投入技術和資金，但當品牌發展到一定階段，形成規模後，這類“超級連鎖”企業的做法更多是通過品牌授權來獲取收益。也就是“無本萬利”的階段。

一方面，在下游收取加盟商的權利金，授權其使用品牌；另一方面，在上游尋找工廠OEM，來為品牌定製產品，收取權利金。這一模式中，企業的利潤幾乎完全來自品牌和無形資產，而將有形資產的利潤分配給工廠和門店。在收入來源的設計上，獲取附加值最高、資產最輕的部分，也就是金字塔頂。在這一生態中，其他參與者和利益相關者也能從中獲取收入。

以麥當勞為例

2016至2018年，麥當勞品牌授權一項帶來的運營利潤佔比逐年增長，分別為40.00%、42.50%、46.80%，與此同時，自營餐廳的利潤比例在低水平基礎上持續下降，三年比重分別為10.00%、9.50%、9.20%。可以看到，品牌授權的運營利潤率高達82%-83%，顯著高於租金（47%-51%）和自營餐廳（4%-5%）的運營利潤率水平。

也就是說，麥當勞這一“超級連鎖”品牌的運營模式所帶來的效果是，公司收益結構趨向健康，抗風險能力增強。品牌運營模式的基礎是好的產品、機制、平臺，有了完善的體系，才能形成品牌高度和影響力。

連鎖教父馬瑞光提醒創業者

“經營理念如何從產品經營過度到模式經營，再到平臺經營、到品牌經營，這是創業者需要思考的問題。在投入上，如何從產品調整到更多地投向模式、投向客戶端；在收入上，如何從產品收入升級為品牌溢價收入，這是激烈競爭環境中企業面臨的問題。這一問題的解決能讓企業的盈利能力、收入來源發生根本性變化，前提是資金投入結構、經營思路要發生變化，運營流程也要相應變化。更加以客戶為中心，貼近客戶。”