字節跳動的全球員工人數突破5萬了，而兩年前，這個數字還是1萬。從組織規模的角度來講，已經是一家傳統意義上的大公司了。
大公司可能出現的問題是，一切變得複雜，效率降低，甚至喪失戰鬥力，失去創新能力。
但給外界的感覺是，這家公司始終保持亞馬遜所推崇的Day1創業精神，不斷推出爆款APP，戰鬥力強到讓巨頭緊張。
所有人在追問，這家公司的核心競爭力是什麼？
答案分三層：最直接的表現是產品，背後支撐產品的是技術系統，追根溯源是團隊和文化。
硅谷公司早就認識到文化的重要性。Zappos的創始人謝家華曾說過，“就個體而言，性格即命運；對組織而言，文化即命運。”
我們採訪了字節跳動多名員工，力圖解碼字節跳動的企業管理和內部文化。
但搞清楚一家公司的文化核心到底是什麼，不是件容易的事，哪怕每天身處其中的人。就像空氣，只有當它變得糟糕時，你才能意識到它的存在。
透明、透明、透明
字節跳動企業文化與僱主品牌負責人徐敏提到一件小事：他們部門曾經制作過一幅在公司內部“反槓精”的漫畫，提醒大家提意見時，不要為了反對而反對。漫畫是字節跳動宣傳自己內部文化常用的手段，茶水間甚至洗手間，隨處見縫插針地張貼著。
張一鳴看到這個漫畫，找到徐敏說，這個主題不合適。理由是，不能對任何一個提不同意見的同事做惡意推測——TA抱有"為了反對而反對"的槓精心態；而且這會讓大家提意見時先自我審查，“我是不是槓精了”。張一鳴認為這會傷害內部的自由表達的氛圍。
字節跳動員工人數的快速擴張，尤以2017年為甚。那年夏天的時候，團隊快速擴張帶來的一些負面，開始投射在頭條圈（類似其他公司的內部論壇）。頭條圈出現了很多匿名的吐槽和情緒宣洩，這與反饋、收集內部有價值信息的初衷相違背。管理層專門在一次例會後，花了近一個小時時間，討論是否有必要把頭條圈實名制。
“結果這個環節成了當天例會上爭論最激烈的環節。”2015年加入字節跳動的高級總監楊翀回憶。一百多人討論了半個多小時後開始投票，支持和反對實名的人各佔一半。
支持實名制者認為：“匿名跟公司坦誠清晰的公司文化相違悖。”反對者則認為：“匿名有利於更多、更豐富的自由表達。”
繼續討論半小時後，支持匿名的聲音成為主流。因為實名可能會導致發言者反覆斟酌，正常的情緒被流失，措辭被修正，匿名給人的表達壓力更小。他們達成共識，“沒有障礙地讓信息傳遞，也是另外一種坦誠。”
不過，他們仍然鼓勵大家實名討論，每個人匿名發言的次數會被記錄，並顯示在名字旁邊。兩個月有三次匿名發帖的機會。
放在其他公司，這件事情遠不至於需要在公司所有管理層參加的會議裁定，但在字節跳動，只要關乎信息流動，沒有小事。
“讓各類信息在內部更高效、透明的流動，從而創造一個透明、高效的信息環境，是字節跳動作為一個組織運行的底層價值。”張羽說，這名前電視主持人2018年加入字節跳動，現在負責公司的公益事務。
張羽認為，創造並維持透明、高效的信息環境，是字節跳動內部管理和企業文化最關鍵之所在。
“Develop a company as a product. ”像運營產品一樣運營公司，這是張一鳴在2015年提出的觀點。可以說，他最成功的兩個產品，一個是頭條、抖音等廣泛意義上的App；另一個產品就是字節跳動這家公司。而這兩個產品的底層邏輯是一樣的，都是在做信息管理。因為他相信，信息流動的效率是構建一切效率的基礎。
字節跳動的管理團隊，跟像素級優化今日頭條和抖音這些產品一樣，像素級地優化內部的信息環境。
如果說，中臺制的組織架構是字節跳動快速奔跑的硬件，企業文化是讓它停不下來的軟件，高效流動的信息環境則是這家公司的底層架構。
所有組織機構中，信息即權力。普通員工，上司，上司的上司，所掌握的信息通常是不一樣的。字節跳動也存在信息分層，但被減少、扁平到了極致。
比如，字節跳動的員工可以在內部查到任何一個同事最近的工作重點——OKR。新入職的員工可以在WIKI上查看公司所有歷史資料。頭條系的產品數據，每個普通員工都有查看的權利——只要向你的直屬Leader提出申請就可以，不需要更高層級的人同意。審批不是為了設限，而是要每個人為獲取的信息負責。
再比如，每雙月舉辦一次的“CEO面對面”活動，張一鳴出面回答大家的疑問。就在公司食堂，人滿為限，其他人可以看直播。迄今已經舉辦了20次。
今日頭條副總編輯徐一龍說，這個活動本質上就是最高層級的信息同步。近兩個月的營收，發展情況，公司遇到哪些問題，包括對公司外部競爭的疑問，普通員工都可以得到解答。
除信息扁平化流動，這家公司更鼓勵大家自由表達，表揚、讚賞競爭對手的產品在公司所有的會議上成為一種常態。在公司食堂，滾動播出的是用戶對產品的批評意見。因為視頻形式更容易引起大家的重視。
用坦誠降低管理成本
要做到信息最大程度的無障礙流動，需要土壤支撐。首先是內部文化。
2018年中，字節跳動對內發佈以“坦誠清晰、追求極致、務實敢為，開放謙遜、始終創業”為核心的內容，稱作字節範。
徐敏負責把這些內容對內有效傳達。食堂的電視，衛生間的漫畫，到處是關於字節範兒的宣講。他說，設計這些東西的初衷就是儘量簡單到能用一句話講明白，成為大家的做事綱領。
亞馬遜、Netflix、蘋果等大公司的成功管理經驗會被他們拿來借鑑，此外，管理大師的書籍對張一鳴本人影響很大。
他從傑克·韋爾奇的《贏》中認識到“坦誠”在管理中的重要性。“缺乏坦誠是商業生活中最卑劣的祕密。”缺乏坦誠不僅指惡意欺詐，更是不能真實表達自己的想法”。
坦誠的好處是，可以讓真實、不走形的信息流動，降低管理成本。有時候坦誠也意味著不留情面地反對。開會時被懟，或在公開場合被挑戰，如果不能承受這樣的心裡壓力，多半會待得不舒服。
新人需要適應的還有稱呼。創業初期，“總”，“哥”，“老大”這樣的稱呼在頭條就不被允許，敬語也不能使用，而是要直呼其名。理由很簡單，一旦使用尊稱，開口的人不自覺地會有“矮三分”的心理。
李航從華為來到字節跳動AI實驗室擔任總監，在這位技術大拿面前，年輕人不自覺就叫“李航老師”。團隊裡的一些成員在微軟時期就是他的實習生，他只好每次都糾正，“不要叫我老師”。
此前的職業生涯中，李航更多擔任管理者的角色，幾乎不搞編程了，但在字節跳動也要自己動手寫程序。他覺得這樣反而可以更好地做研究。
張羽在字節跳動是副總裁的職級，只要需要他，即便是一個基層員工都可以隨時拉他入群，要求他協助某個項目。
直呼其名，不公開職級，反向上管理，任何人可以給公司任何一個人的業績和字節範考評打分，普通員工有權利給任何一個人打電話，包括管理層。這些平等狀態的實現，既是目的也是手段。最終指向的是信息無障礙流動。
在字節跳動，一切阻礙信息快速流動和共享的障礙物，都被視作“敵人”。謝欣所管理的效率工程部門，專門負責優化公司內部的信息流動。這個部門自研開發了內部辦公軟件飛書。既能解決實際問題，又好用的工具是必備。
你無法想象，這家公司對溝通效率追求到什麼程度。哪怕一個改變的提升效果微乎其微，都不放過。
使用飛書對話，所有人的聊天紀錄都顯示在左邊。因為張一鳴有個理念，交流即創作。工作中討論半小時的結果就應該是一份文本式的會議紀錄。
公司還鼓勵群聊，儘可能地最大範圍同步消息。初入公司，負責公益的張羽經常會毫無徵兆地被拉進某個群，配合其他同事完成某個項目。他也可以快速進入對話序列。飛書有個功能，任何新加入的人，都可以第一時間自動同步此前的全部的聊天內容，從而獲得群裡討論話題的上下文。
徐一龍這樣描述在字節跳動的工作氛圍，“你唯一擔心的就是自己的創造力不夠，其他任何藉口都找不到。”
Open與Trust
追根溯源，這一切都是基於張一鳴“default open，default trust”理念。字節跳動的整個管理制度，都是建構在對每個員工預設的open與trust之上。
不光是信息層面，很多行為在這家公司是默認開放權限的。比如，員工外出用車從來不需事先審批。甚至在一些對外合作項目上，也不需要特別複雜的內部審批流程。李航解釋說，這是因為公司反覆強調，要對同事首先做出善意假設，假設同事的所有行為是可信賴的。
default open，default trust，給內部運作帶來讓李航驚訝的執行效率。
一所高校成立人工智能研究院，啟動儀式當天要找幾家IT公司籤一份備忘錄，離活動還差一個星期，負責人找到李航，看是否能跟字節跳動有所合作。
李航此前在多家公司呆過，他從經驗判斷，一個星期內，大公司內部很難完成一個類似的對外合作決策以及合作簽署流程。李航當時剛到公司沒多久，沒什麼熟人，他嘗試找到公司高校關係負責人。瞭解合作內容後，後者當場拍板。沒有一層層地向上彙報，也沒有逐級審批。
一家視頻製作團隊，想把自己的視頻獨家籤給今日頭條，他們直接找到了內容負責人談判。一上午就談好了所有細節；而他去另一家巨頭談的時候，先後見了四個人。第四個人告訴他，還需要見第五個人。
快速決策、快速推進，一定會有決策風險和廉潔風險，但預設每一個人是可以 trust的，基於這個預設保護核心風險，儘可能放權，不做複雜流程設置。
徐敏解釋道，這裡面肯定有風險觸發點，可能會出現決策錯誤，但需要為員工交學費，而且長期來看，公司決策效率更高，員工也能快速獲得成長。
“Context，not Control”，這是張一鳴多次提到的管理哲學。Control相當於CEO獨自決策，集中式運算；Context意味著更多人基於上下文參與決策，而不是依指令行事，可以把它理解為是分佈式運算。
前文OKR是字節跳動最重要的目標對齊和管理工具。各個團隊的leader的OKR由三部分構成。首先是自己部門近期最重要的業務；其次是參照張一鳴的OKR，看看如何從自己部門的角度支持到張一鳴的OKR；最後是參考其他相關業務線的OKR，是否有重大項目需要自己部門支持。
普通員工也是按照類似的邏輯撰寫自己的OKR。只不過上下對齊的參照，變成自己的崗位+自己的leader+自己業務有交集的同事。
這跟KPI層層分解任務的邏輯正好相反，OKR是內部信息對齊的一個工具。楊翀說，公司裡同事見面寒暄很少問“你最近在忙什麼”。因為他在忙什麼，你看一眼他的OKR就知道了。
OKR在字節跳動首先是內部溝通工具，其次是項目管理工具。當尋求同事協作支持時，對方會說，把它列入你的OKR吧。這是很常見的一句對話。沒有列入OKR的，默認重要性是靠後的。
上下對齊的結果是，他們敢於給自己訂很高的目標，而且往往能夠完成。公司七週年年會，張一鳴演講時提到，之前制定的目標都有完成，甚至超過。
互聯網公司在增長乏力時習慣性地呼喚狼性，但如果試圖解釋頭條系產品高速增長的原因，一定不是狼性。
這家公司更多是靠強烈地自驅，追求極致。創業初期張一鳴就說，不需要制定KPI，應該自己找數字來指導和度量自己的工作有效性。
七週年年會，他說如果把抖音定位成任何一個市面上已有的成熟產品，而不是想象成每下拉一次就是為你展示世界一面的窗口，抖音不會走到今天。
即便是現在，張一鳴每天都要花一個小時的時間看抖音，而且經常能發現Bug。每天同樣看一個小時的同事反問，為什麼我發現不了？張一鳴說，“你不夠細心。”
抖音DAU破100萬的時候，他送給團隊兩瓶紅酒慶祝，至今沒有被打開。公司還會給予突出貢獻的員工100個月年終獎。徐敏說，公司主張每次績效考核就像一次招聘，是在給他重新定級定薪。
但當這個爆款App如日中天的時候，張一鳴會關注團隊有沒有驕傲，避免大家陷入自嗨狀態。
這種追求極致不是一味逞強，而是為自己制定合理目標。徐一龍說，高不可攀和低得安全都會嚴重限制自己的發展。
所以，OKR在字節跳動是允許被調整修改的。如果外部環境發生改變，或這個事情不值得跟進，可以在系統做出刪減。相關同事會同步收到提醒，某某在什麼時間把某項OKR做了刪減。
像原子一樣細小而堅硬
公司從1萬人急劇增長到5萬人，管理一定面臨挑戰和壓力，但至今可以良性運轉，張羽認為很重要一點就是張一鳴沒有讓自己的ego大起來。“他永遠保持信息的強烈輸入，聽取不同的聲音。”
張一鳴在很早之前就意識到，CEO的一個重要挑戰在於，“很少或者沒有人能夠給自己提有效的要求和批評時，自己的自知、自制力和反省變得尤為重要，能從輕微的意見和異常中發現自己的問題並修正，是一種慎獨。”
他提醒自己，也提醒團隊所有人，要縮小ego，甚至縮小到跟原子那麼小，這樣不會打亂你的視線。更重要的是，小意味著堅硬，不容易被擊穿。“ego小，能看到對手，很多時候看不見，是因為先看見ego。”
頭條系的產品都在印證他“大力出奇跡”的方法論，也被媒體反覆用來使用。這句話是張一鳴最早學臺球時聽來的，意思是用蠻力把球打進去。
字節跳動的全球員工人數突破5萬了，而兩年前，這個數字還是1萬。從組織規模的角度來講，已經是一家傳統意義上的大公司了。
大公司可能出現的問題是，一切變得複雜，效率降低，甚至喪失戰鬥力，失去創新能力。
但給外界的感覺是，這家公司始終保持亞馬遜所推崇的Day1創業精神，不斷推出爆款APP，戰鬥力強到讓巨頭緊張。
所有人在追問，這家公司的核心競爭力是什麼？
答案分三層：最直接的表現是產品，背後支撐產品的是技術系統，追根溯源是團隊和文化。
硅谷公司早就認識到文化的重要性。Zappos的創始人謝家華曾說過，“就個體而言，性格即命運；對組織而言，文化即命運。”
我們採訪了字節跳動多名員工，力圖解碼字節跳動的企業管理和內部文化。
但搞清楚一家公司的文化核心到底是什麼，不是件容易的事，哪怕每天身處其中的人。就像空氣，只有當它變得糟糕時，你才能意識到它的存在。
透明、透明、透明
字節跳動企業文化與僱主品牌負責人徐敏提到一件小事：他們部門曾經制作過一幅在公司內部“反槓精”的漫畫，提醒大家提意見時，不要為了反對而反對。漫畫是字節跳動宣傳自己內部文化常用的手段，茶水間甚至洗手間，隨處見縫插針地張貼著。
張一鳴看到這個漫畫，找到徐敏說，這個主題不合適。理由是，不能對任何一個提不同意見的同事做惡意推測——TA抱有"為了反對而反對"的槓精心態；而且這會讓大家提意見時先自我審查，“我是不是槓精了”。張一鳴認為這會傷害內部的自由表達的氛圍。
字節跳動員工人數的快速擴張，尤以2017年為甚。那年夏天的時候，團隊快速擴張帶來的一些負面，開始投射在頭條圈（類似其他公司的內部論壇）。頭條圈出現了很多匿名的吐槽和情緒宣洩，這與反饋、收集內部有價值信息的初衷相違背。管理層專門在一次例會後，花了近一個小時時間，討論是否有必要把頭條圈實名制。
“結果這個環節成了當天例會上爭論最激烈的環節。”2015年加入字節跳動的高級總監楊翀回憶。一百多人討論了半個多小時後開始投票，支持和反對實名的人各佔一半。
支持實名制者認為：“匿名跟公司坦誠清晰的公司文化相違悖。”反對者則認為：“匿名有利於更多、更豐富的自由表達。”
繼續討論半小時後，支持匿名的聲音成為主流。因為實名可能會導致發言者反覆斟酌，正常的情緒被流失，措辭被修正，匿名給人的表達壓力更小。他們達成共識，“沒有障礙地讓信息傳遞，也是另外一種坦誠。”
不過，他們仍然鼓勵大家實名討論，每個人匿名發言的次數會被記錄，並顯示在名字旁邊。兩個月有三次匿名發帖的機會。
放在其他公司，這件事情遠不至於需要在公司所有管理層參加的會議裁定，但在字節跳動，只要關乎信息流動，沒有小事。
“讓各類信息在內部更高效、透明的流動，從而創造一個透明、高效的信息環境，是字節跳動作為一個組織運行的底層價值。”張羽說，這名前電視主持人2018年加入字節跳動，現在負責公司的公益事務。
張羽認為，創造並維持透明、高效的信息環境，是字節跳動內部管理和企業文化最關鍵之所在。
“Develop a company as a product. ”像運營產品一樣運營公司，這是張一鳴在2015年提出的觀點。可以說，他最成功的兩個產品，一個是頭條、抖音等廣泛意義上的App；另一個產品就是字節跳動這家公司。而這兩個產品的底層邏輯是一樣的，都是在做信息管理。因為他相信，信息流動的效率是構建一切效率的基礎。
字節跳動的管理團隊，跟像素級優化今日頭條和抖音這些產品一樣，像素級地優化內部的信息環境。
如果說，中臺制的組織架構是字節跳動快速奔跑的硬件，企業文化是讓它停不下來的軟件，高效流動的信息環境則是這家公司的底層架構。
所有組織機構中，信息即權力。普通員工，上司，上司的上司，所掌握的信息通常是不一樣的。字節跳動也存在信息分層，但被減少、扁平到了極致。
比如，字節跳動的員工可以在內部查到任何一個同事最近的工作重點——OKR。新入職的員工可以在WIKI上查看公司所有歷史資料。頭條系的產品數據，每個普通員工都有查看的權利——只要向你的直屬Leader提出申請就可以，不需要更高層級的人同意。審批不是為了設限，而是要每個人為獲取的信息負責。
再比如，每雙月舉辦一次的“CEO面對面”活動，張一鳴出面回答大家的疑問。就在公司食堂，人滿為限，其他人可以看直播。迄今已經舉辦了20次。
今日頭條副總編輯徐一龍說，這個活動本質上就是最高層級的信息同步。近兩個月的營收，發展情況，公司遇到哪些問題，包括對公司外部競爭的疑問，普通員工都可以得到解答。
除信息扁平化流動，這家公司更鼓勵大家自由表達，表揚、讚賞競爭對手的產品在公司所有的會議上成為一種常態。在公司食堂，滾動播出的是用戶對產品的批評意見。因為視頻形式更容易引起大家的重視。
用坦誠降低管理成本
要做到信息最大程度的無障礙流動，需要土壤支撐。首先是內部文化。
2018年中，字節跳動對內發佈以“坦誠清晰、追求極致、務實敢為，開放謙遜、始終創業”為核心的內容，稱作字節範。
徐敏負責把這些內容對內有效傳達。食堂的電視，衛生間的漫畫，到處是關於字節範兒的宣講。他說，設計這些東西的初衷就是儘量簡單到能用一句話講明白，成為大家的做事綱領。
亞馬遜、Netflix、蘋果等大公司的成功管理經驗會被他們拿來借鑑，此外，管理大師的書籍對張一鳴本人影響很大。
他從傑克·韋爾奇的《贏》中認識到“坦誠”在管理中的重要性。“缺乏坦誠是商業生活中最卑劣的祕密。”缺乏坦誠不僅指惡意欺詐，更是不能真實表達自己的想法”。
坦誠的好處是，可以讓真實、不走形的信息流動，降低管理成本。有時候坦誠也意味著不留情面地反對。開會時被懟，或在公開場合被挑戰，如果不能承受這樣的心裡壓力，多半會待得不舒服。
新人需要適應的還有稱呼。創業初期，“總”，“哥”，“老大”這樣的稱呼在頭條就不被允許，敬語也不能使用，而是要直呼其名。理由很簡單，一旦使用尊稱，開口的人不自覺地會有“矮三分”的心理。
李航從華為來到字節跳動AI實驗室擔任總監，在這位技術大拿面前，年輕人不自覺就叫“李航老師”。團隊裡的一些成員在微軟時期就是他的實習生，他只好每次都糾正，“不要叫我老師”。
此前的職業生涯中，李航更多擔任管理者的角色，幾乎不搞編程了，但在字節跳動也要自己動手寫程序。他覺得這樣反而可以更好地做研究。
張羽在字節跳動是副總裁的職級，只要需要他，即便是一個基層員工都可以隨時拉他入群，要求他協助某個項目。
直呼其名，不公開職級，反向上管理，任何人可以給公司任何一個人的業績和字節範考評打分，普通員工有權利給任何一個人打電話，包括管理層。這些平等狀態的實現，既是目的也是手段。最終指向的是信息無障礙流動。
在字節跳動，一切阻礙信息快速流動和共享的障礙物，都被視作“敵人”。謝欣所管理的效率工程部門，專門負責優化公司內部的信息流動。這個部門自研開發了內部辦公軟件飛書。既能解決實際問題，又好用的工具是必備。
你無法想象，這家公司對溝通效率追求到什麼程度。哪怕一個改變的提升效果微乎其微，都不放過。
使用飛書對話，所有人的聊天紀錄都顯示在左邊。因為張一鳴有個理念，交流即創作。工作中討論半小時的結果就應該是一份文本式的會議紀錄。
公司還鼓勵群聊，儘可能地最大範圍同步消息。初入公司，負責公益的張羽經常會毫無徵兆地被拉進某個群，配合其他同事完成某個項目。他也可以快速進入對話序列。飛書有個功能，任何新加入的人，都可以第一時間自動同步此前的全部的聊天內容，從而獲得群裡討論話題的上下文。
徐一龍這樣描述在字節跳動的工作氛圍，“你唯一擔心的就是自己的創造力不夠，其他任何藉口都找不到。”
Open與Trust
追根溯源，這一切都是基於張一鳴“default open，default trust”理念。字節跳動的整個管理制度，都是建構在對每個員工預設的open與trust之上。
不光是信息層面，很多行為在這家公司是默認開放權限的。比如，員工外出用車從來不需事先審批。甚至在一些對外合作項目上，也不需要特別複雜的內部審批流程。李航解釋說，這是因為公司反覆強調，要對同事首先做出善意假設，假設同事的所有行為是可信賴的。
default open，default trust，給內部運作帶來讓李航驚訝的執行效率。
一所高校成立人工智能研究院，啟動儀式當天要找幾家IT公司籤一份備忘錄，離活動還差一個星期，負責人找到李航，看是否能跟字節跳動有所合作。
李航此前在多家公司呆過，他從經驗判斷，一個星期內，大公司內部很難完成一個類似的對外合作決策以及合作簽署流程。李航當時剛到公司沒多久，沒什麼熟人，他嘗試找到公司高校關係負責人。瞭解合作內容後，後者當場拍板。沒有一層層地向上彙報，也沒有逐級審批。
一家視頻製作團隊，想把自己的視頻獨家籤給今日頭條，他們直接找到了內容負責人談判。一上午就談好了所有細節；而他去另一家巨頭談的時候，先後見了四個人。第四個人告訴他，還需要見第五個人。
快速決策、快速推進，一定會有決策風險和廉潔風險，但預設每一個人是可以 trust的，基於這個預設保護核心風險，儘可能放權，不做複雜流程設置。
徐敏解釋道，這裡面肯定有風險觸發點，可能會出現決策錯誤，但需要為員工交學費，而且長期來看，公司決策效率更高，員工也能快速獲得成長。
“Context，not Control”，這是張一鳴多次提到的管理哲學。Control相當於CEO獨自決策，集中式運算；Context意味著更多人基於上下文參與決策，而不是依指令行事，可以把它理解為是分佈式運算。
前文OKR是字節跳動最重要的目標對齊和管理工具。各個團隊的leader的OKR由三部分構成。首先是自己部門近期最重要的業務；其次是參照張一鳴的OKR，看看如何從自己部門的角度支持到張一鳴的OKR；最後是參考其他相關業務線的OKR，是否有重大項目需要自己部門支持。
普通員工也是按照類似的邏輯撰寫自己的OKR。只不過上下對齊的參照，變成自己的崗位+自己的leader+自己業務有交集的同事。
這跟KPI層層分解任務的邏輯正好相反，OKR是內部信息對齊的一個工具。楊翀說，公司裡同事見面寒暄很少問“你最近在忙什麼”。因為他在忙什麼，你看一眼他的OKR就知道了。
OKR在字節跳動首先是內部溝通工具，其次是項目管理工具。當尋求同事協作支持時，對方會說，把它列入你的OKR吧。這是很常見的一句對話。沒有列入OKR的，默認重要性是靠後的。
上下對齊的結果是，他們敢於給自己訂很高的目標，而且往往能夠完成。公司七週年年會，張一鳴演講時提到，之前制定的目標都有完成，甚至超過。
互聯網公司在增長乏力時習慣性地呼喚狼性，但如果試圖解釋頭條系產品高速增長的原因，一定不是狼性。
這家公司更多是靠強烈地自驅，追求極致。創業初期張一鳴就說，不需要制定KPI，應該自己找數字來指導和度量自己的工作有效性。
七週年年會，他說如果把抖音定位成任何一個市面上已有的成熟產品，而不是想象成每下拉一次就是為你展示世界一面的窗口，抖音不會走到今天。
即便是現在，張一鳴每天都要花一個小時的時間看抖音，而且經常能發現Bug。每天同樣看一個小時的同事反問，為什麼我發現不了？張一鳴說，“你不夠細心。”
抖音DAU破100萬的時候，他送給團隊兩瓶紅酒慶祝，至今沒有被打開。公司還會給予突出貢獻的員工100個月年終獎。徐敏說，公司主張每次績效考核就像一次招聘，是在給他重新定級定薪。
但當這個爆款App如日中天的時候，張一鳴會關注團隊有沒有驕傲，避免大家陷入自嗨狀態。
這種追求極致不是一味逞強，而是為自己制定合理目標。徐一龍說，高不可攀和低得安全都會嚴重限制自己的發展。
所以，OKR在字節跳動是允許被調整修改的。如果外部環境發生改變，或這個事情不值得跟進，可以在系統做出刪減。相關同事會同步收到提醒，某某在什麼時間把某項OKR做了刪減。
像原子一樣細小而堅硬
公司從1萬人急劇增長到5萬人，管理一定面臨挑戰和壓力，但至今可以良性運轉，張羽認為很重要一點就是張一鳴沒有讓自己的ego大起來。“他永遠保持信息的強烈輸入，聽取不同的聲音。”
張一鳴在很早之前就意識到，CEO的一個重要挑戰在於，“很少或者沒有人能夠給自己提有效的要求和批評時，自己的自知、自制力和反省變得尤為重要，能從輕微的意見和異常中發現自己的問題並修正，是一種慎獨。”
他提醒自己，也提醒團隊所有人，要縮小ego，甚至縮小到跟原子那麼小，這樣不會打亂你的視線。更重要的是，小意味著堅硬，不容易被擊穿。“ego小，能看到對手，很多時候看不見，是因為先看見ego。”
頭條系的產品都在印證他“大力出奇跡”的方法論，也被媒體反覆用來使用。這句話是張一鳴最早學臺球時聽來的，意思是用蠻力把球打進去。
實際上，最初他並不認同這種方法論。尤其看到某家公司遵循這樣的發展路徑，雖然最終能起效果，但不是很優雅。他更願意相信“道法自然”，凡事應該找到一個合適的角度再去做。
後來他開始接受“大力出奇跡”，在公司成長過程中，某個階段可能傾向於某種特定的方法。在不同的環境條件下，不同的方法論可能都是有效的。只要做到“擇善而從之”。
所以，張一鳴不是強勢型CEO，相反他會被說服。
張羽介紹，公司內部除非很多應急需要立刻做出的決策，否則，通常的重大決策都會“擱一擱”。擱24小時，目的是讓更多信息進來，有更多考慮。即便是經過充分討論的決定，也要等一天再對外公佈。給大家再思考、再梳理的時間。
張羽第一次跟張一鳴見面，就從晚上八點聊到凌晨一點，沒有任何目的，聊歷史，談人文。三次長聊之後，他決定加入。很重要的一個原因是，“一鳴靠譜，可信賴。這就是他最大的特點。”
張一鳴也不是會把負面情緒傳導給身邊人的CEO。他不太會直接給人壓力，待人溫和，包容。共事多年的一位管理層說，幾乎沒有見過他發火。
在他的邏輯中，發火是一種偷懶，是通過情緒宣洩推動事情進展。“公開責怪下屬執行力不夠，實際是說自己領導力很差。”
他有自己表達不滿的方式。
有一天，張一鳴在飛書上要求楊翀修改一下他們部門在某平臺上的登錄密碼。“你就改成ycbyzyjdmm吧。”張一鳴說。楊翀覺得這個密碼怪怪的，但他還是讓部門管理平臺賬號的同事修改過來。過了一會，同事打了一個嘲諷的表情給楊翀：一鳴的新密碼是“楊翀不要再用簡單密碼”的拼音首字母啊。
“跟張一鳴共事的壓力多半是自己給自己的。”張羽說。如果事情沒做到，他沒有一句重話，你依然會覺得壓力很大。
張一鳴在美國出差，按照程序張羽把一位已經面試過的候選人簡歷給他最後審核。張羽當時判斷，候選人履歷很好，他已經面過，一鳴人在美國，可能就是走一個形式。事實是，張一鳴不但沒有走形式，還把此人過往發表的重要文章搜了一遍。
“我只能說，很慚愧，我沒做到。他也是在用這種方式告訴我，應該怎麼做事。”張羽說。
