作者：李健華，新零售商業評論編輯。

“這是一場生死之戰。最終，愛回收這隻“獨角獸”殺出重圍，建立起一個二手電子產品回收全產業鏈王國。”

一場關係到愛回收命運的密談，是從京東亦莊總部一間會議室開始的。

與會者包括愛回收CEO陳雪峰，坐他對面的則是京東數位核心高層。雙方就京東旗下拍拍二手網站的最終歸屬進行談判。

事實上，陳雪峰內心是焦急的——此時的拍拍早已跟愛回收的競爭對手就合併達成共識，進入後續調查流程。

“這是生死之戰，誰能搞定這次交易，誰就能取得競爭主動權。”陳雪峰迴憶——3月13日，他在上海收到拍拍將被合併的消息，他近乎本能地意識到，拍拍的歸屬對愛回收至關重要。

第二天下午，他跳上飛機直奔北京拜訪京東高層，才發生了上述這一幕。

7天之內，雙方展開多次會議，勝利的天平傾斜到愛回收這邊。

“我主要跟京東講兩點。第一，二手行業的本質不是流量邏輯，是供應鏈和貨的邏輯，這是愛回收的長處；

第二，愛回收現在有600多家線下門店，未來，愛回收能夠跟京東一起打造更好的新零售模型。”

6月3日，京東集團對外宣佈愛回收與拍拍戰略合併。這意味著愛回收打通了二手電子產品回收領域C2B+B2B+B2C全產業的完整閉環。

事實上，早在2013年，這家估值超過25億美金的獨角獸就已經開始實踐新零售，構築自己的核心競爭壁壘，由此才贏得了合併拍拍的重要機會。

隨著產業互聯網時代到來，我們不禁要提問：新零售到底對企業運作能夠產生多大的機會和實際效用？在愛回收這隻超前實踐新零售的獨角獸身上，會有哪些成敗得失的經驗值得我們借鑑？

線上：低頻非剛需也有大流量

時鐘指向下午5點。眼前的陳雪峰已經連續開了四五個會議，他身穿藍色高領休閒衫，頭髮略顯花白，看起來沒有絲毫疲憊。

今年39歲的他，採訪時的第一句話是“隨便聊”，但當問起新零售的思考時，他的回答可一點兒不隨便。

愛回收CEO陳雪峰

事實上，如果現在你翻開愛回收的最新介紹，會發現這家公司的定位是“國內首家‘互聯網+環保’類型的新零售企業”。

在陳雪峰看來，關於新零售的理解有以下兩點：

一、線上與線下流量融合，線上往線下導流，線下打造品牌往線上導流；

二、運用數據、科技提高運營管理效率。那麼，愛回收是如何實踐這兩點新零售邏輯的？

時間回到2013年。這是愛回收創立的第二個年頭，作為一家二手電子產品回收公司，首先要解決的無疑是回收貨源、貨量的問題。

一開始，愛回收團隊選擇在百度做關鍵字推廣，但很快，當時150元的單筆交易推廣成本，讓陳雪峰意識到“這個事情不可持續”。

在無計可施之下，陳雪峰和其他聯合創始人甚至還跑到上海火車站派傳單，做調查。

對回收這項低頻非剛需的業務，買流量做廣告顯然並不奏效。陳雪峰開始把目光瞄準線上流量平臺——尤其是尋求與線上大型電商以及手機廠商合作，為對方提供以舊換新的服務獲取流量。

採取這種策略是有原因的：無論學生還是老人，手機早已是一種普適性的需求，當回收商貿然提出回收二手機，轉化率必然是低的。但如果一個人去買新手機，這時回收商告訴對方有以舊換新抵扣的手機服務，轉化率就會明顯提高。

陳雪峰認為，回收手機必須要抓場景，而非像服裝品牌那樣，分析消費個體的性別、需求、特徵以迎合對方。“因為每個人都有手機，這樣是抓不到的。”

於是，愛回收開始同所有可能的線上線下購買手機的場景談合作：線上有京東、1號店；線下有迪信通、蘇寧以及電信營業廳等渠道。

當然，作為當時只是一家名不見傳的初創公司，愛回收只得一家一家反覆談，反覆磨。其中，與京東達成的合作，被陳雪峰視為公司成長為獨角獸的發展歷程中第一個關鍵時刻。

即便回收是一門聽起來並不吸引人的慢生意，但2013年時，不少玩家已經意識到，手機作為移動互聯網時代的入口，二手手機將成為一盤千億級的大生意。

愛回收作為最早期的玩家，當時已經面臨後來者追趕，大家都開始意識到必須要找到大流量平臺合作，才有機會發展起來。

“我們當時各方面的數據會比其他競爭對手稍微領先，但這並不是決定性因素，真正的原因是我們第一個找到京東合作，是速度致勝。陳雪峰說。”

通過與國內最大的3C電商平臺京東達成合作，愛回收的線上流量逐漸打開局面。如今的陳雪峰很難想象，假如不是在2014年7月份搶先與京東合作，今天的愛回收會怎麼樣？

“發展會比較慢。”

“但後面還是能起來？”

“不一定了。”

陳雪峰分析，愛回收與京東合作機會的意義是：雙方合作後，京東方面導入的流量、資源，讓愛回收與行業競爭對手的差距一下子拉大——

“這4、5年來，他們只能一直在後面追趕我們，而且差距越拉越大。去年為止，我們的主要數據是競爭對手的8倍以上，預計今年是對方的15倍以上。”

截至去年底，愛回收交易規模已經達到70億，處置手機超過1000萬臺。

線下：不做門店才是作死

無可否認，多數人第一次認識愛回收，並非在線上，而是來自線下的大型商超或購物中心裡帶有醒目黃色LOGO的線下門店。

在高喊移動互聯網的2013年底，愛回收為什麼要做線下門店，這種當時看起來純屬作死的決定？

即使受到同事、投資人的一致質疑，陳雪峰仍然是線下門店的堅定執行者。在當時的陳雪峰眼中，用戶的需求並沒有所謂線上線下之分，有的只是因時制宜的策略取捨。

鋪設線下門店的出發點，除了獲取線下流量、抓住線下場景，更是為改變當時愛回收兩大服務——上門回收與郵寄回收的缺陷。

陳雪峰認為，從用戶需求出發，手機回收要求用戶必須在家，甚至需要工作人員進入用戶家裡至少20分鐘，才能完成回收工作。

“用戶會覺得麻煩，自己的隱私被打擾到。”陳雪峰解釋，“但是，如果用戶在逛街時，邊上正好有一家手機回收門店，週末放假或平時中午吃飯時，就可以完成回收。”而郵寄回收的體驗則相對較難培養用戶信任。

一般而言，現代人的活動無非在家裡、公司的時間最多，第三個經常活動的空間是大型商超、購物中心。

而且，“當你逛街時，能夠在shopping mall看到愛回收的門店，時間一長，愛回收的品牌就會植入用戶的心智。”陳雪峰說。

在早期，上海中山公園龍之夢門店是試點之一。雖說線下店模式比較重，但愛回收的做法十分取巧：門店佔地只有2平方米，配備1到2位店員，嚴格說只是回收服務點。

試點測試結果是，在沒有從線上往線下導流的情況下，這家店一天能做到上萬元的營業額，這超出了陳雪峰的預期。隨後，愛回收開始在上海，接著是北、廣、深、杭等城市複製線下店模式。

不過，由於堅持推行不符合投資人預期的線下門店計劃，直接導致愛回收的B輪融資受阻。

“2014年上半年，我們拿線下門店模型與投資人談融資，沒有一家新投資機構願意給錢，最後是世界銀行旗下的IFC救了我們一把。”陳雪峰感慨，“世界銀行IFC主動找到我們，是從社會價值和公益角度投資愛回收，我們是靠運氣挺過去的。”

如今，愛回收的線上與線下流量融合的邏輯早已跑通：陳雪峰稱，目前愛回收線上與線下的總流量比例是4:6。

而一家線下門店的交易額中，40%的訂單是從線上官網、合作網站導流到線下；在線下門店交易過的用戶，有30%會轉到線上提交訂單。

然而，愛回收的新零售實踐並沒有就此止步。2018年6月，愛回收推出了自助回收機，用戶進行回收操作時，機器會現場預付部分回收款，在3天內完成質檢流程，為用戶轉賬尾款。

愛回收最初的構想是，既然新零售的本質是對“人貨場”的重構，自助回收機可以讓以往的“人”找“場”變為“場”找“人”。

愛回收計劃把自助回收機投放在社區、寫字樓、地鐵、商超等場景，讓用戶不再需要滿地找愛回收線下門店，讓回收行為觸手可及。

但事情的進展並不順利。通過半年時間在上海小範圍試投放數百臺自助回收機後，陳雪峰發現，自助回收機雖然能夠起到補充線下場景的作用，但目前在國內，人們進行二手回收時，仍需要有專人在旁邊服務，不然他們沒有動力去完成回收這件事。

比如，“當一臺手機的客單價比較高，在2000到4000元時，如果單靠機器，沒有人輔助操作的話，要建立人們對自助回收機的信任，還是比較有難度的”。

從愛回收這次新嘗試來看，目前自助回收機的數據表現，更加突顯出線下門店的重要性。

“自助回收機對線下門店還是能夠起到品牌作用。不過，從數據上看，目前線下門店客單價在1000元，自助回收機客單價則是500元，所以現在的自助回收機還不能夠取代有店員服務的線下門店。”陳雪峰說。

圖源愛回收官網

風控：從虧本到贏利

當愛回收線下門店達200家規模時，風險控制成為陳雪峰不得不面對的一個坎。

愛回收的風控危機發生在2016年。在外，倒賣二手手機的黃牛，不斷截胡愛回收的回收資源；在內，有些線下店員由於貪心，私下交易謀利現象時有發生。

“我們會發現某家線下門店的生意挺好的，但是電腦系統錄入的回收、財務數據卻很一般。”陳雪峰說，“部分店員會覺得，我得到一臺好手機，可以拿去賣錢，也可以自己拿來使用，為什麼要上交給公司？”

在黃牛與違規員工等因素打擊下，導致愛回收開始產生了虧損。於是，愛回收花了大半年時間，研發出一套風控系統，企圖剎住這種即將失控的狀態。

這套風險系統以隱藏的方式安裝在線下門店——店內裝有3個以上的攝像頭、錄音器材，結合AI人臉識別系統，起到監控現場的作用。

風控系統的後臺是這樣工作的：商超或購物中心的線下門店，每天有多少人進入門店，停留多少分鐘，是男生還是女生，是老顧客還是新顧客，是高風險人群還是低風險人群，這套系統都能夠進行識別和統計。

在陳雪峰眼中，高風險人群非黃牛和違規店員莫屬。風控系統會自動識別這兩類人的特徵：如果某位用戶，一個月內連續放出好幾臺手機，系統就會自動建立數據庫監察對方是否為黃牛；

再比如，如果某位用戶，在線下門店停留5分鐘以上，但門店的電腦系統並沒有錄入回收訂單，風控系統會自動排查這段時間內的音頻和視頻，監察是否出現“飛單”，從而發現店員的不規範行為。

風控系統的效果幾乎是立竿見影的，使愛回收從2016上半年的虧損，到2017年實現微利。

截至2018年，愛回收全年交易額達到70億元以上，處理手機1000萬臺。預計2019年交易額達到200億元。

當然，2017年後的急速發展，除了風控系統的因素，還得益於2018年6月，愛回收推出的B2B全球二手電子產品批發交易平臺拍機堂，這讓陳雪峰發現了一個前景更廣闊的國際回收市場。

加上前述合併B2C平臺拍拍二手，以及本身C2B回收主營業務，陳雪峰開始一步一步打造出一個二手電子產品回收全產業鏈王國。

陳雪峰形容，平時性格沉穩的他，在關鍵機會面前往往會變成一個“敢賭敢博”的人：快速找到京東合作、力排眾議做線下店、爭奪合併拍拍皆是典型例子。

無論你認為，陳雪峰和他的公司能夠走到今天，是因為他足夠聰明、堅持和努力，或者是因為幸運、得到資本相助，他總歸是做到了。

採訪結束時，我問陳雪峰創業以來受益最大的思考方法是什麼，他提出了3條法則：

1. 永遠保持危機感，不僅思考自己和行業的未來在哪，還要思考新的機會、模式、競爭者會如何挑戰和顛覆自己。

2. 辯證地看待一切事情：0和1、黑與白之間都有一個合適的度，一刀切的的處理手法不會得到最有效的結果。

3. 必須判斷何為重要的戰略：做了這事，對自己有重大得益，就是重要戰略，值得去做；如果這事你不做，競爭對手做了會對自己產生重大傷害，同樣是重要戰略，同樣值得去做。只要是重要戰略，都應該大膽嘗試，試著試著說不定就成了。

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