拿下IDG、光大控股1億天使投資，京東7FRESH老將“另闢山頭”入局

一路捨命狂奔的盒馬鮮生首次急剎車，在5月31日正式關閉蘇州崑山吾悅店，由此引發業界對生鮮新零售又一波的反思和質疑。然而不到一週後，北京朝陽區新一家生鮮超市T11卻低調開業。

從表面上看，T11以生鮮、一般食品為主打，同時經營中西餐、日料、烘焙、咖啡、酒水、日用百貨等品類。在“超市+餐飲”的模式下提供3公里到家服務和自助無人收銀，與盒馬等生鮮新零售的店內標配並無太大區別。

但去年5月份才成立的T11，在2018年10月底便拿下由IDG、光大控股新經濟聯合領投的1億人民幣天使輪融資，其背後的團隊也頗有來頭。

T11創始人杜勇曾是京東7FRESH首位操盤手，從7FRESH離職後帶領部分原班人馬創辦了T11。這位在LG、伊萊克斯、施耐德零售板塊任職的“老兵”，擔任過北京生鮮超市果蔬好的高管，面對外界卻一直鮮有曝光。

此次杜勇帶隊“另闢山頭”也讓外界頗為好奇：作為後來者的T11要亮什麼牌？

“用3個SKU打敗200個SKU”

T11店內大致可劃分成果蔬區、海鮮區、肉禽區、零食區、日雜區、糧油醬料、酒水區、鮮花區、餐飲區。各區域的品類選品精細，價格在可接受範圍內。

近5000平方的面積下，T11有8000個SKU，杜勇在盡力剋制。“能不能用3個SKU打敗別人的200個SKU？”這是T11內部開會避不開的問題。

在杜勇看來，3個SKU和200個SKU之間的博弈，關鍵在於對消費需求的認知和商業模型的組配能力。

T11首店臨近北京CBD商圈，周邊覆蓋辦公樓、購物中心以及高級住宅社區。杜勇團隊會重點研究商圈3-5公里內的核心消費者建立出人群模型，並對應做出商品和品位的大概規劃，然後再在規劃的基礎上做更加細化的商品，讓傳統的“人找貨”轉向“貨找人”的零售邏輯。

“T11將品類劃分為12個一級類目，到四級類目就已有800個，而800個四級類目下又對應著幾萬個商品。”面對龐雜的商品，T11遵循的是優選邏輯，T11將各個類目拆分後找到每個類目對應的全球TOP 20企業，借鑑其經營模式。

以酒水品類為例，其面積佔比達15%，SKU有2500多個，佔比近30%。“很多之前在國內找不到的酒，可以在T11找到。”其中日韓酒品種齊全，日本的很多酒一般只在全店基礎之上才允許售賣，但T11作為超市可以引進。

肉禽海鮮等作為T11的核心品類，參照的是全球主流趨勢，相比於以豬肉為主的傳統商超，T11牛肉的比例佔絕大多數且直採於澳洲。而在水產區可以見到鮮活黃花魚，生蠔則全部採自國外，大多數都是法國生蠔。

T11的休閒零食區76%以上為進口零食，其中設有日本北海道商品特色區，兒童健康零食專區比較少見的日本手工零食、趣味零食都能看到。與一般超市乳酸製品區主要以蒙牛伊利為主相比，T11引進了日本明治酸奶以及酸奶界的“勞斯萊斯”黑天鵝希臘式酸奶。

在消費升級的大背景下，消費者的功能性需求轉向為差異化、品質化需求。“用3個SKU打敗200個SKU”，簡單來說是幫消費者提前做好篩選，把最好的東西直接告訴消費者，且保證高性價比。

T11選品的精細化為T11形成差異化壁壘，杜勇說道，“T11的選品邏輯和整個價格定位會是北上深廣等一線城市三五年後的主流”。

買手製模式

T11背後專業的供應鏈團隊保證每個品類的精細優質外還能壓低價格。

例如酒品作為T11重點項目，其背後的項目負責人是專業酒商出身。在整個商品採購團隊中，有23個人持有國際葡萄酒二級證，所有酒類的採購都經過有國際葡萄酒三級證書的員工之手。T11還設有酒吧，消費者可以在店內購買酒後在酒吧飲用，或直接在酒吧購買調酒，現場有專業的調酒師提供服務。烘焙同樣設為單獨的區域，其項目團隊由法國MOF世界冠軍和國內法國西點專業人士組成。

T11把各個品類成為獨立的模塊，每個模塊都有該領域的專業買手團隊，可以做到把每個品類單拉出來作為專賣店。這種專業的買手製模式一方面打造商品力，另一方面是構建健康的供應關係。

專業的買手團隊對市場有較強的把控能力，同時能找到最優的短路供應渠道，省去了部分中間商降低渠道流轉中的損耗和成本。

在一些進口商品的選擇上，T11選擇產地國TOP3的供應鏈公司直接建立合作，構建全球直採和供應鏈管控能力。而針對地方特性較強的果蔬，T11和農戶基地直接合作，把價格做到行業較低水平。

在傳統零售的代理制度下，以櫃檯出租為主流，零售商向供應商收取進場費、堆頭費、條碼費、促銷費等各種渠道費用來盈利，讓供應商精力放在了應付各種渠道費用，忽視了消費者最關注的商品質量和價格。買手製模式下，T11不收取供應商進場費、條碼費等雜稅，讓供應商專注商品的研發，提供最具性價比的商品。

在杜勇看來，好東西不貴並不是悖論，“如果銷售能力很強，損耗很小，又沒有中間商，在成本有效控制後商品價格自然不會虛高。”

用產品思維精細化運營

在採訪過程中，杜勇多次提到用產品思維。具體來說，T11從產品、環境、服務等多方面都以產品思維做“精細化”管理與把控，降低成本和提高運營效率。

T11的果蔬從基地採摘後會經過兩小時降溫的預冷倉庫，“如果不經過預冷直接運輸，它在高溫狀態下會加速它的腐敗”，所以T11選擇有田間預冷技術的供應商來降低損耗。

在果蔬預冷完後會直接運輸到T11店內，大多數會通過店內小加工間的挑選後按份包裝，實現非標品的標準化。“生鮮商品的挑挑揀揀帶來的損耗最大，包裝雖然加了包裝的成本，但是損耗大幅降低，其實是划算的。”

在環境上，T11整體設計以簡約的北歐風為基調，一是強調審美帶來的競爭力，二是保證員工的便利性，提高工作效率。每天閉店後T11要檢查所有的水槽、地漏、加工後場、倉庫。“消費者看不到的地方是T11更重要的管理重點。”在店鋪服務方面T11也不會過分地促銷或壓迫式地售賣。

T11的產品思維還隱藏在各種細節中，盛具和POP展架如何搭配，是否有燈束直射消費者眼睛，T11都會考慮到。“消費者並不會被某一個特定的細節所左右，最終是對多方面的細節把握地足夠好，才能讓消費者買賬。”

為了識別用戶的購買決策全過程，更精準地描繪用戶消費行為，指導零售的精細化運營，T11近期與人工智能物聯網平臺“特斯聯”簽訂了戰略合作協議，實現“千人千面”的消費體驗。此外T11在武漢成立自己的研發中心和數據中心，已經完成T11的商業操作系統S11的研發，S11系統包含門店選址、開店、供應鏈等40多個子系統來保證T11的運營效率和快速擴張。

在配送方面T11自建物流團隊，通過小程序入口實現3公里免費配送。對於到店和到家未來的佔比，杜勇並沒有設定，他認為當下最關鍵是把線下門店體感做好，“最終就是此消彼長的動態過程，時間越長，可能到家的業務佔比大。”

回到零售的本質

杜勇談到一次去日本做調研的經歷，他看到田間地頭的一根蘿蔔收割後，第二天就能賣到超市，從採摘到包裝標準化、SKU化、再到物流中轉，各個環節都有序、高效。

“而從全世界範圍來看，中國和全世界零售發達國家的差距是三四十年。”這其中的差距首先體現在國內生產種植科技機械化、標準化不完善，供應鏈條中冷鏈、倉庫、運輸車、托盤中轉等基礎設備落後兩大方面。

對於生鮮零售而言要逐漸克服以上問題外，更重要地是整合出讓消費者持續喜愛的商業模型，且此模型並沒有特定標準，需要不停迭代來適應變化的環境。

在歐洲，一個超市在當地生鮮市場佔有率一般為30-40%，而中國的生鮮市場目前主要是農貿市場，尚未有一家生鮮超市市場份額達到30%-40%。在中國生鮮零售領域，目前主要玩家有阿里系的盒馬鮮生、騰訊系的超級物種、京東系的7FRESH，但市場格局未定都尚在摸索期。侯毅在近一次的公開演講中也提到，中國的新零售想要成功至少還需要12年。

面對先入局的巨頭玩家，杜勇認為不在乎什麼時候入場，最後還是要回到零售的本質，給消費者好的體驗，讓企業控制好成本和效率。“無論是什麼新舊模式，最後還是要看好不好。”

T11並沒有定位在小而美，而是想在消費升級下滿足未來3-5年的消費主流，做出行業零售的標準。T11未來的規劃是，前期從北京發力，隨後在中國一二線城市廣泛佈局，主力面積在2000-6000平方，且之後有不同業態的門店形式來彈性佈局，還會有根據門店的佈局來設置衛星倉來提升配送效率。

考慮到成本問題，T11未來會嘗試輕重結合的城市合夥人模式，共擔風險共享收益。杜勇表示，T11並不追求速度，要保證每家門店必須盈利，在今年年底之前會在北京至少再開一家線下門店。

在業務模型打磨到一定程度後，T11會在包含選址、開店和供應鏈等智能操作系統S11輔助下，保證T11未來的快速擴張。