GE衰退啟示錄：一箇舊時代結束了

作者：程兆謙 邢若陽

來源：企業管理雜誌（ID：qyglzz）

GE曾貢獻了精彩絕倫的成功案例，今天作為一個衰敗案例，兩者相互勾連，讓我們更清醒地認識到破舊立新、持續發展的困難，重新審視何者真正具有長久的價值。

時代的改變常常選擇關鍵事件作為“代言人”，由其發出信號，提出警告，然而它們夾雜在眾多噪音裡，並不容易被捕捉和解讀。GE的衰退就是這樣的關鍵事件，它告訴人們一箇舊時代結束了，一些觀念、做法、模式過時了。“用舊地圖去不了新大陸”，對於奔向未來的企業來說，這些信號值得關注與仔細研讀。

1、GE真的衰退了嗎？

如果去讀傑夫·伊梅爾特的“臨別贈言”，2017年9月他在《哈佛商業評論》上發表《重塑GE以及我的感悟》，你一定會認為這是一個非常成功的CEO。

然而，GE的投資者絕不會這麼看。2001年伊梅爾特接手時，GE股價為每股40美元，到2018年年底還不到8美元，總市值650億美元，只有頂峰時期的1/10略多。2017年其市值縮水1000億美元，2018年再度縮水60%，900億美元隨風而去。

它還創造了多項不光彩記錄：2018年6月26日被踢出道瓊斯工業指數（DJIA），122年光榮歷史終結了；繼任的約翰·弗蘭納僅在位一年就被解僱，接替者史無前例地來自外部。要知道這家公司素以培養CEO的“黃埔軍校”和“內部接班”聞名。

與此同時 ，GE的信用等級大幅下調，可能引爆債務危機。受益於良好的經營狀況與品牌形象，GE享有半個多世紀的3A評級，其融資成本低於花旗、摩根大通、哈撒韋等任何一家純金融公司。

然而，從2018年3月份開始，標準普爾、穆迪先後將其降級，10月份進一步下調，目前僅為BBB+，只比垃圾級高三檔。然而考慮到它的巨大規模（負債總額超過1000億美元），實際交易價格已相當於垃圾債券了。融資成本高企，會否成為勒緊苦苦追求復甦的GE公司脖子上的繩子？成為達摩克利斯之劍？希望不會。

簡言之，GE已經處於糟糕的境地，甚至滑到更大危險的邊緣。留給新任CEO的時間和空間不多了，約翰·弗蘭納僅僅一年就被趕下來，已經反映出這樣的急迫性。

2、誰的責任：伊梅爾特，還是韋爾奇？

GE的現狀，應該歸結為外部環境的惡劣嗎？伊梅爾特就認為自己運氣不好：上任僅四天就發生了“9·11事件”，安然破產威脅到所有大公司的信用，還有2008年金融危機及其帶來的長期經濟影響。

他曾如此描述自己遭遇的挑戰：“CEO在不同時期的任務不同。有些CEO是創始人和塑造者，有些CEO是幸運兒，經歷經濟穩定或商業模式尚未被顛覆的時期；我的任務截然不同，在極其動盪的年代重塑GE這個老字號。”

然而，外部環境絕不應該承擔太多責任，責任只可能由公司，特別是拿著超高薪水的CEO承擔。當股東承受損失、員工煎熬的時候，伊梅爾特卻收到了2.03億美元的薪水。在很多業務上與其重疊的德國西門子、美國聯合技術公司、荷蘭飛利浦公司等，表現上要好得多。

因此毫不意外地，絕大多數分析把伊梅爾特作為批評的焦點。早在2010年前後，就有人呼籲伊梅爾特要承擔責任，對其很不看好。2015年，《福布斯》刊文直指這是一場“徹頭徹尾的領導力失敗”， 不少人認為伊梅爾特10年前就應該退休了。

《福布斯》的那篇文章認為，伊梅爾特缺乏遠見和洞察力，沒能像韋爾奇那樣不斷地開拓新市場、帶來新的產品、抓住新的成長機會，韋爾奇帶領公司從傳統的製造業出發，進入了快速發展的媒體，壯大了GE金融，而伊梅爾特只是不斷對市場做出反應而已，結果在諸如電子商務、AI人工智能、自動化設備等新興領域都沒有確立顯著的競爭地位。即使他看到了，比如數字化轉型，但是卻離他公開許諾的目標相距甚遠。

還有批評者，如原GE中國區高管許正認為，伊梅爾特有交易的熱情，交易金額超1000億美元，比所有美國公司都多，但缺乏高超的交易能力。雖有一些精彩案例，如將塑料業務以116億美元賣給沙特基礎工業，將GE家電業務以54億美元賣給海爾，但錯誤更多，如2015年花費106億美元收購法國的阿爾斯通電力，結果讓自己背上了一個“大包袱”。據許正透露，有投資銀行家測算，伊梅爾特進行的超千億美元交易所帶來的收益，只相當於同期美國股指ETF收益的一半。

也許有點兒讓人意外的是，還有人把火燒到了韋爾奇身上。中歐國際工商學院的龔焱教授就認為，應該受到指責的不是別人，而是其傳奇CEO傑克·韋爾奇，將GE推入深淵的，恰恰是傑克·韋爾奇本人。理由是，韋爾奇的兩個做法——爭取股東利益最大化，以及只做行業第一或第二，為GE的衰落埋下禍根。在龔焱看來，伊梅爾特反倒是“救火英雄”，可惜留給他的時間太少，外部環境太不利。類似批評在《紐約時報》等重要媒體中有不少，實際上對韋爾奇的批評，在其鼎盛時期就存在了。

爭議有利於把問題看得更清楚。要知道是誰的責任，首先要把問題搞清楚，也就是從公司層面來看，它到底出了什麼問題，之後再去追溯“誰的責任”更加清晰。

3、GE的發展曲線：從韋爾奇到伊梅爾特

為了更準確地挖掘問題的真相，我們把韋爾奇和伊梅爾特兩任CEO、36年的公司業績“打通”，連在一起，畫出如圖所示的曲線。對於關注和研究企業生命週期的人來說，這個曲線太熟悉了，基本上是一個典型的、完整的企業生命週期：由低點出發，創新驅動，成長卓著，達致頂點，然後老化、衰敗。

韋爾奇的時代，是GE創造輝煌的時代。這要從兩方面來說。首先是內因，韋爾奇運用一套獨特的經營與管理哲學，重塑GE，激發其能量，讓其成為一傢俱有強烈韋爾奇特色的公司：相較於前任，他設定了更明確的業務核心，即“三環”戰略，聚焦於傳統制造業、高科技與服務，並且通過頻繁的併購重組，讓“三環”中的業務都成了行業內的“數一數二”；在組織管理上，創造性提出“群策群力”、活力曲線、無邊界組織等理念與方法，強勢推廣六西格瑪，力圖讓組織更精簡、更扁平、更有效率。

同時，外部環境的功勞也不可或缺。韋爾奇的成功離不開里根（1981-1989）、克林頓（1992-2000）兩任總統創造的良好經濟環境。

然而大多數時候，人們分析GE的成功時，對外部環境的助力幾乎不提，“不恰當地”將所有成功都歸於韋爾奇，從而過度神化了這位CEO。沒有企業家的成功可以完全離開環境大勢的配合。正如中國古語所云：天時、地利、人和，缺一不可。和其他成功的CEO一樣，韋爾奇的貢獻在於，審時度勢創造了企業與環境的內外匹配，以及戰略、組織、能力的內部匹配。

但環境一定會發生改變，有時還是非常重大的改變。此時，企業與環境將從原來的匹配蛻變為不匹配——產品和技術過時，不再具有競爭力，顧客離開，股價下滑。

當然，環境變化並不必然導致如此結果，如果企業能夠迅速加以調整。問題是，在傳統管理框架之下，“組織”恰恰意味著穩定、秩序、可重複、可預測，是各種慣例（流程、標準、規章、制度、文化）的組合，具有黏滯性、系統性，“天然地”反變化，不容易變化。“拐彎兒”不容易，“拐大彎兒”更難。而且，近期越成功，公司的規模、複雜性越高，越會加劇這樣的趨勢。

遺憾的是，GE就是這樣的公司，有著輝煌的成功、龐大而繁雜的組織結構，因此近二十年發生在GE身上（也是伊梅爾特身上）的衰敗並不意外，這是巨大的慣性使然。伊梅爾特不行，換了韋爾奇也未必可以，畢竟有多少人能夠自己革自己的命呢？！

在之前的《穿越企業發展的“死亡之谷”》一文中，我們曾經區分了兩種死法：“找死”和“等死”。“等死”是大企業最常見的死法，其核心機制就是受制於組織的僵化與“單純”，致使企業與環境脫節，形成戰略、組織層面等系統性的不匹配。諾基亞、柯達等都是經典的“等死”案例。而今天，GE給我們提供了另一個案例——雖然它離“死”還很遠。

從這個意義上說，GE的衰敗並不稀奇，只不過是企業發展規律（殘酷規律）的再一次體現。人們之所以驚訝，主要是因為把韋爾奇和伊梅爾特割裂來看，甚至對立地看。在韋爾奇的光環映照之下，GE的衰敗就變得格外刺眼，伊梅爾特更加不可原諒，似乎成了中國人眼中的“敗家子”！

4、再一次審視：兩任CEO的貢獻與侷限

規律之下，是否無人能夠擔負責任了呢？非也。主動性、創造性的價值，恰以約束為前提；約束條件下，創造出新模式，走出新路徑，正是企業家發揮才能的機會。優秀企業家能夠在一定程度上超越約束，當然，他也會陷入新的約束之中。因此，我們在評價一個企業家時，既要抱有“歷史的同情”“情境的同情”，理解當下的作為與貢獻，更重要的是看他在多大程度上跨越了約束，超越了時代，做出了長久的貢獻。

以此為標準，我們對韋爾奇的貢獻做了區分。在韋爾奇身上，最值得肯定的是強烈的批判精神與創新意識。在其GE生涯早期，他就表現出對官僚組織的強烈逆反，工作沒多久就提出辭職，領導再三挽留才留下來。要知道在那個時代，無論是GE還是它的CEO瓊斯都是聲譽卓著的。

他隨後取得的成功，首先要歸功於此：不苟同現狀，敢於開創自己的風格。另外，他在管理上的創新，包括無邊界組織、活力曲線、群策群力、組織扁平化等，不僅開風氣之先，且具有持久的價值。今天，企業界、學術界都在討論企業平臺化、激活員工個體，在邏輯上都與此一脈相承。

這裡特別要提關於華為一項頗有爭議的政策，原則是鼓勵45歲的員工離開公司，目的無非是保持企業的活力和能量——企業所有的能量只可能來自於人。這種做法與韋爾奇推崇活力曲線，強制末位淘汰，異曲同工。

視線擴及整個組織，我們驀然發現，在激活組織、釋放活力上，華為與韋爾奇治下的GE有很多共同之處：勇於折騰，以人為本，重獎人才，可上可下，文化強勢，反對官僚，績效為王，結果導向。

但韋爾奇的其他一些說法、做法，放在較長時間段來看，就比較有爭議了，共有三點：一是韋爾奇受德魯克啟發，提出“數一數二”的戰略原則。這個戰略原則如此簡潔、有力，迅速走紅，被眾多多元化企業集團奉為圭臬。不過，對這個戰略的批評也不少，諸如過度重視市場份額和規模，以及短期財務表現，不利於培育有潛力的新業務，業務組合基本是由成熟的業務單元構成，對於企業的長期發展頗為不利。所以到了後期，韋爾奇已經不怎麼提這個戰略了。

二是韋爾奇將“產融結合”推到極致。GE金融很早就成立了，只是在韋爾奇的手上才達到了極致，離開支持製造業務的初始定位越來越遠，進入房地產、商業信用卡、保險等廣泛的非銀行金融業務，營收和利潤分別達到整個公司的50%、40%。

其運作邏輯是，憑著優良的製造業表現，GE獲得了3A級信用，金融業務可以依靠非常低的成本獲得融資，然後再利用槓桿獲得高額利潤，推動公司業績提升和股價上漲，周而復始。

然而，問題是，這樣的GE公司還是人們以為的GE公司嗎？是否已經偏離GE的傳統或者它的“根”太遠了？事實上，GE的衰退，最直接的根源正在這裡。

圖為韋爾奇（左）與伊梅爾特

三是韋爾奇被稱為“股東價值”運動之父，源於1981年他在一次講話中第一次提出了“股東價值”，後來廣泛流傳。似乎如果哪一個CEO不支持、強調股東價值，就不稱職。韋爾奇最被肯定的一點就是：任職20年，市值最高增長40倍。必須要承認韋爾奇的歷史性貢獻。在此之前，美國大公司的委託-代理關係完全失衡了。感興趣者不妨翻閱一下《門口的野蠻人》這本商業名著，它揭露的管理層之驕奢淫逸，頗為令人吃驚——一家公司居然有10架專機和36名飛行員。韋爾奇提倡“股東價值”，正是對這一失衡的撥亂反正。

然而隨著時間推移，人們對“股東價值”有了新的想法，認為它過於偏狹了。利益相關者治理、社會責任成為中心議題，情況幾乎完全反過來——單純強調股東利益至上反倒有些不光彩了。即使單純在經營邏輯上，客戶、員工的利益主張，也已經移到了股東之前。

客觀地說，上述幾點在伊梅爾特及其治理的GE身上都有影子，其實是慣性的體現。比如，他在“產融結合”上走得更遠，進一步擴張和擴大了GE金融的規模與範圍。在交易的熱情上，沒有人比伊梅爾特更高，甚至比韋爾奇還要熱衷於併購。

據統計，在任職期間伊梅爾特進行了380起收購，花費1750億美元，與此同時出售了370項資產，價值4000億美元。換言之，在其16年任期內，平均每年46起收購，價值350億美元。

伊梅爾特也高度重視股東價值，根據他自己的說法，在他任期內的分紅比GE110年曆史上加起來還要多。甚至當企業的現金流並不是那麼充分的時候，他寧可借債也要給股東分紅。有意思的是，弗蘭納裡一上任就宣佈將GE的股息減半，以此節省逾40億美元。

從這些方面來說，伊梅爾特是確定無疑的繼承者，繼承了韋爾奇的很多做法，但遺憾的是，這些做法並沒有幫助他延續輝煌，反而被慣性所裹挾，甚至讓慣性變得更大。等到他認識到必須要做出改變時，比如在2015年宣佈出售GE金融的大部分資產時，距離其上任已經過了14年。太晚了！

當然，他也努力去抓住新的勢頭，然而遺憾的是，始終未能充分得到驗證，形成初始的成功模式。如果前面犯的錯誤跟眼光有關，這裡就是執行力的問題了。總之，伊梅爾特的錯誤在於識別變化和做出改變太晚。

5、反思和啟示

比事實更重要的，是對事實的反思和得到的啟示。

第一，企業生命規律的殘酷與無情，以及樹立終極意義上危機感的重要性。

筆者曾提出一個新斜坡球理論，指出企業存在內在的崩潰趨勢。沒有企業可以例外，無論它曾經多麼輝煌，都會過時，暴露侷限，被推到歷史的角落，乃至被埋葬。美國的“百貨之王”、擁有130年曆史的西爾斯百貨，已經申請破產了。另一家美國的偉大企業IBM也陷入了傳統業務衰退，新業務（雲計算、以沃森為代表的人工智能）尚未真正撐起來的尷尬境地。老子所說“天地不仁，以萬物為芻狗”，當作如是解。

因此，企業必須保持警醒，樹立終極意義上的危機感。2009年曾經申請過破產的通用汽車就吸取了教訓。2018年11月，通用汽車在利潤大增的情況下宣佈裁員1.8萬人，其原因是汽車業正進入新一輪的停滯甚至衰退，且面臨向電動化和自動駕駛轉型的艱鉅挑戰。公司CEO瑪麗·博拉（Mary Barra）告訴員工：“我們應該在逆境到來前就做好準備，而不是任憑不利的情況發生在我們身上。”

第二，偉大CEO不是用來崇拜、敬畏的，而是用來打破的。

很多人注意到一個現象，可稱為“偉大CEO魔咒”：幾乎每一個成就卓越的CEO的接班人都會陷入困境，如IBM的小沃森、惠普的休利特，通用汽車的斯隆等，概莫能外。只不過，現在輪到了韋爾奇。

“魔咒”的發生絕非偶然，而是有著內在的組織動力與人性機理。歷史悠久的組織有巨大的慣性，成功的企業更是如此，此其一；其二，前任如此耀眼，後一任很難不被其光芒所籠罩和壓迫，大概率“蕭規曹隨”，然而環境總會變化，一旦劇烈變化，企業戰略與環境的不匹配驟然放大，如不能及時做出反應，就會出現大麻煩；其三，繼任者的心態也很複雜，既受制於上任CEO的心理與思想影響，又想反叛、超越，樹立獨立的自我形象，於是行事上可能會在保守與激進之間迅速切換，額外地為企業帶來干擾。

在《重塑GE以及我的感悟》一文中，伊梅爾特著力表達的是“改變”，與韋爾奇領導下的GE的差別，力圖與韋爾奇拉開距離。而實際上，他在很大程度上繼承、放大了韋爾奇的做法，改變又不夠。

由此，我們發現非常重要的一點，挑選接班人時，最重要的素質和能力是明辨性思考（Critical Thinking）和變革領導能力。明辨性思維的核心是大膽質疑，謹慎斷言，不因為是“誰”說的，就停止思考，盲目接受，而是面向事實，挖掘數據，進行深入系統的思考，給出獨立判斷。

這對於活在偉大CEO“陰影”下的接班人來說，尤為重要，即使保持一致，也應是思考和判斷的產物，而不是認知停滯、盲目崇拜。與之相應的，變革難度也非常大，所以接班人也特別需要有非常強的變革領導能力，能夠喚起人們變革的熱情，克服阻力，建立變革聯盟，尋找到產生變革的最佳路徑。

第三，混合型企業、無關性多元化時代的終結。

從美國曆史看，1980年代美國企業整體上進入了新的戰略階段，從多元化到“歸核（Back to the Core）”的轉變。以通用電氣自身為參照系，韋爾奇無論是畫三個環，還是“數一數二”，其實都是在收縮、聚焦、“歸核”，在此基礎上充分發揮其管理天才，從而在廣泛的業務範圍與強勁的競爭力、規模巨大與靈活敏捷之間達到罕見的高水平平衡。韋爾奇也因其管理上的卓越表現，而被《財富》雜誌提名為“世紀管理者”。

然而，它還是太多元了。這樣的混合型企業模式的存在放在今天越來越難了。使其難以生存的力量：一是駕馭多元業務結構的高水平CEO非常稀缺。韋爾奇只有一個，一流人才可以培養——正如GE一直在做的，但超一流人才卻是“野生”的（歷數最優秀的CEO，基本都是零散分佈的，來自不同的企業、不同的階段），可遇而不可求。從組織可持續發展的角度看，這就是“阿喀琉斯之踵”。

二是結構上的不利。同樣水平的CEO及其管理團隊，由他們來管理兩三個甚至一個業務，與管理十一、十二個業務相比，哪一個能夠做得更好？從競爭博弈的角度，肯定是前一種模式更有優勢，這也是為什麼在世界500強之類的榜單中，多元化企業越來越少，特別是排名前列的企業中，GE幾乎是 “獨苗” 的原因。現在這棵“獨苗”倒下了、調整了——大幅收縮業務範圍（目標是縮減到航空、電力、可再生能源等三個業務），豈不是也很正常？！

三是當外部環境越來越處於VUCA（動態、不確定、複雜、模糊）的狀態下時，會進一步地加劇前兩種力量的作用——那種統攬一切的超級CEO的稀缺性以及混合型企業相對於專業型企業的博弈劣勢。

順便提一句，產融結合曾經在國內也非常熱，很多工業企業熱衷於參與其中。無意或者有意地，他們都是以GE為榜樣。從混合企業發展的內在邏輯來看，這幾乎是必然的追求——因為混合企業的核心是資本配置，而進入金融產業，能夠為所有的業務帶來潛在財務協同。

另外，受益於金融資產的高流動性，它也為企業調劑盈餘提供了很大的空間（這是長期以來GE公司被質疑的焦點之一）。然而，GE的發展波折告訴這些企業，這是一把雙刃劍，非常鋒利的雙刃劍，切莫走太遠。

最後，股東價值必須排在顧客、員工的後面。

如果說三十年前和三十年後，關於企業經營的目的有何區別的話，那就是人們曾經毫無質疑地將股東價值、利潤最大化奉為圭臬，而今天，人們強調的是如何為顧客創造價值，為員工搭建平臺。人們越來越意識到，從企業創造價值的角度來看，最重要的絕不是股東，而是客戶和員工。近些年表現最優秀的企業，無論是美國的FANG（Facebook、Amazon、Netflix、Google），還是阿里巴巴、騰訊，或者是華為、海底撈，沒有一個把股東排在第一位，排在第一的，或者是員工，或者是客戶/顧客。

甚至連韋爾奇也在2009年批評說“股東價值是世上最蠢的想法”，因為它會強化短期主義導向、損害員工的工作熱情、過於關注利潤而損害客戶利益、榨取價值而非創造價值。

舉個例子，近幾年的創業熱潮中，不少創業企業以“燒錢”這種超常規的方式尋求發展，根本沒有建立起紮實的客戶關係和價值交換，然後突然地陷入了困境，或者被迫賣身，如OFO、摩拜等。其根本在於資本者對創業者的綁架，或者創業者自身的“資本思維”太發達，急功近利，導致疏遠甚至損害顧客利益的苦果。

很大程度上，我們就是憑著最優秀企業的起起落落，探求和理解企業經營、管理的規律與邊界。

GE曾貢獻了精彩絕倫的成功案例，今天作為一個衰敗案例，兩者相互勾連，讓我們更清醒地認識到破舊立新、持續發展的困難，重新審視何者真正具有長久的價值。新任CEO卡爾普上任已有一段時間，一些變革舉措正在加速推出，資本市場也給出了積極反應，讓我們祝願它找到新的成長曲線，再創輝煌。

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