時代拋棄你，從不會對你說再見。

作為世界上最大的零售連鎖集團之一，大賣場業態的開創者，“家樂福”可能做夢也沒想到，有朝一日，自己會以這樣的方式上了頭條。

6月23日，蘇寧易購宣佈旗下全資子公司蘇寧國際以48億元人民幣的等值歐元收購家樂福80%的股份。

這個結果令人唏噓。

家樂福，一代零售業“教父”將以這種方式，告別中國市場。

賣身蘇寧

家樂福要退出中國市場的聲音，已經傳了六、七年，每次有如此聲音之時，家樂福高管都會站出來澄清：“家樂福不會退出中國！”。

然而這次，家樂福真的要離開這片耕耘20多年的中國市場了。

6月23日，蘇寧易購發佈了公告，以現金48億元人民幣等值歐元，收購家樂福中國80%股份。並且蘇寧易購公司第六屆董事會，第四十四次會議全體董事，已經審議通過本次交易。這意味著收購已是既定事實。

蘇寧易購將控股家樂福，這是繼年初收購萬達百貨之後，再次對線下零售資源發起的“圈地”攻勢。

而在此前，業界盛傳，家樂福中國最大的潛在收購者應該是騰訊。

2018年8月，家樂福曾正式宣佈：法國總部裁員2000人，並且和騰訊、永輝簽訂了中國潛在投資意向條款。

此後，家樂福將會把中心轉向電子商務。這份聲明雖然委婉，但其實已經對外承認，家樂福最終將賣身騰訊，退出中國市場。

而就在大家以為家樂福和騰訊定下終身共結連理之時，家樂福突然轉身蘇寧。

家樂福的掙扎

時代拋棄你，從不會對你說抱歉。

和很多外資零售企業一樣，家樂福也曾輝煌，甚至讓人難望其項背。

1995年，成立36年的家樂福首次將商業版圖擴張到中國，帶來“大賣場”這個新興業態。彼時中國改革開放不久，萬物待興，正是收割市場的大好時機。

在那個渠道單一的年代，家樂福完美複製了其商業模式的高效，通過向供應商收取通道費，快速擴張。短短几年內，家樂福就完成了在中國的整體戰略佈局，門店數以每年十多家的速度遞增，到10年後的2006年，家樂福在中國門店數已突破100家，一躍成為外資零售在華企業中的第一人。

但到了2009年，家樂福中國在華大賣場的領導者地位，被來自曾經以其為師的大潤發超過。大潤發2016年的單店業績為2.64億元，而家樂福為1.58億元；2017年第三季度國內主要零售商佔有率大潤發為6.9%，家樂福僅為3.3%。

2010年，家樂福在華門店數，被長達半世紀的最大競爭對手沃爾瑪超過，沃爾瑪2016的門店數已多達487家，相較之下，家樂福比沃爾瑪少了100家。

在其他傳統零售商都在擁抱線上電商的時候，家樂福毫無應對動作。

當2014年大潤發上線飛牛網，心情沉痛地希望可以趕上最後一班車之時，家樂福還在不緊不慢地開始著手線上措施，一年後才上線“家樂福網上商城”；2014年沃爾瑪已經擁有了國內20個物流配送中心，而家樂福在2015年才開始有所動作，數量也僅有寥寥幾個。

就在一年半以前，新上任僅一年的家樂福中國區總裁兼CEO唐嘉年，激情澎湃地發佈了家樂福轉型新計劃，並且第一句話，便開門見山地說：“家樂福不會離開中國！”

隨後宣佈了命名為“家樂福2022”的轉型計劃，把家樂福定位成：世界糧食轉型領導者。裁員2400人、5年內在中國開2000家便利店（Easy家樂福）、深耕數字化改造......

計劃還沒有實施到2022年，家樂福在中國也止步到了2019年。

其實家樂福最近這幾年，還是下了功夫的。

家樂福上線了商城，開通了APP，實現了網上商城與APP之間實現了互聯互通。全國200多家大賣場，全面開展對配送平臺餓了麼、美團等的合作。

在三、四年前，家樂福還在用傳統的紙質的郵報促銷，後來逐漸開始重視起電子方式，比如電子的購物券、家樂福錢包、銀聯卡支付等等。雙12還和支付寶的合作，曾經創造了支付寶線下合作伙伴的最好業績。

但是，一切還是太晚了。

曾經在一次採訪中，唐嘉年這個法國人，問了一個看起來有趣，又很心酸的問題，他問：“電商巨頭們在上面（指線上電商）做得好好的，收收錢（平臺收費），為什麼要跑到線下來做這麼苦的事呢？”

外資退場、重組，零售洗牌

所謂外來的和尚會念經，在如今的中國，不太行的通了。這幾年，零售巨頭落敗、被收購、退出中國市場的消息頻頻。

韓國樂天瑪特超市，賣給了利群集團和物美集團。美國老牌零售百貨商，梅西百貨關閉旗艦店，退出中國。英國老牌百貨公司，馬莎百貨，關閉店鋪，退出中國......

另外歐尚、麥德龍等外資品牌，同曾經的家樂福一樣，頻傳退出中國，但也頻頻否認。

除了外資對中國市場變化的水土不服外，中國的本地企業也在逐漸地產生這種變化。

2016年，阿里巴巴21.5億，收購三江購物32%股份 。

2017年1月，阿里巴巴26億美元收購了銀泰集團。

2017年11月 ，阿里巴巴224億元港幣收購高鑫零售36.16%股權。

2017年12月，騰訊42億元轉讓價，收購永輝超市5%股份。

今年3月，永輝超市收購中百集團10.14%股權。

……

此外，阿里巴巴的盒馬鮮生、京東的7FRESH、蘇寧的蘇鮮生等新生業態，也在對傳統超市產生衝擊。

7-Eleven帝國的締造者鈴木敏文印在其自述《零售的哲學》中有一句話：Retail is detail 。

零售業態的核心就是細節的經營，提高效率、降低成本、降低損耗。

傳統零售業態競爭越來越大，在購物渠道越發多元化的今天，獲客成本、客單價都在面臨遞減；傳統超市生鮮損耗巨大，約有25%~35%；員工閒置率高，人效產出低。

而新業態，有數字化的運營，高效供應鏈。拿盒馬舉例。

傳統商超無論是大型的還是小型的，都有自己的商業覆蓋勢力範圍，而且是隨著距離的增加，商超對於客戶的影響力和粘性逐漸遞減。一般大型商超最多可以覆蓋3公里，在商業競爭激勵的大城市，一般只能到2公里，所以商超的選址是非常重要。

盒馬通過 O2O 的物流體系，直接覆蓋半徑3公里的範圍。而且對於用戶的影響力和粘性的只增不減。因為是通過 APP 和物流和客戶進行鏈接的，3 公里處客戶的感知與 1 公里處客戶的感知，近乎相同的。

損耗方面，盒馬不是沒有損耗，但理論上遠小於傳統商超。

傳統商超的生鮮無論是散裝的挑選模式，還是淨菜的小包裝模式。只要是擺放在櫃檯讓人挑選的東西，這種比和選，最終就會留下在外觀上讓人不那麼稱心如意，但是實際上是可銷售的商品。另外，因為盒馬有堂食，加工生鮮商品。

這兩種商業形態的存在使得盒馬在生鮮上的損耗遠低於傳統零售商超。

人效優勢，也在於盒馬的線上線下一體的模式，盒馬的在店員工除了要承擔基本的引導之責之外，還要承擔線上商品的揀選。人力複用，一個店員在零碎的承擔陌生客戶的商品諮詢之外，另外的工作就是為線上客戶進行商品的揀選。

誰還會為買一瓶水，跑個3公里到線下傳統超市去呢？

中國零售業態，在數字化大潮中，伴隨著線上線下的結合，正在飛速地變化。

“盒馬”所代表的新零售是當前零售新模式的典範，也在被眾多的企業在模仿和學習。

曾經的家樂福，在2018年，也曾經嘗試過，主打餐飲、生鮮、進口商品的上海天山店，命名為“Le Marche”。

但是，還是一切都太晚了。