鮑躍忠新零售論壇大討論：如何看蘇寧收購了家樂福？
這是鮑躍忠新零售論壇組織的第89期專題分享。
本次分享主要圍繞蘇寧收購家樂福這一主題：
--為什麼收購主體是蘇寧？不是阿里、永輝？
--家樂福是賤賣了嗎？家樂福現銷售規模300億，只賣了48億。
--蘇寧會如何改造家樂福？
--大賣場業態還有未來嗎？
本次分享特邀嘉賓：
朗然資本創始合夥人：潘育新先生；
著名零售人：王國平先生；
潘育新
下面我談一下對家樂福被蘇寧收購事件個人的體會。
一、首先我先說一下大賣場業態：
在座的各位都是專家，我們從業態的生命週期來看，任何一種商業業態都有出生期、成長期、成熟期和衰退期，都符合這樣的生命週期曲線。
從中國市場目前的競爭環境來看，大賣場基本在主要的城市，特別是在省會城市已經進入了由成熟期到衰退期的階段。這和家樂福特別相符，因為家樂福和大潤發各方面差異很大，家樂福的主要網點多佈局在核心的省會城市。而大潤發則多是下沉到更深一級的2、3、4線城市，刨去經營能力不談，大賣場在省會城市比在3、4線城市問題更大。
大賣場整個業態在線上和線下業態多元化的趨勢下，我們要承認在新時代零售業態已經發生了重大的變化，主要是消費者需求變化導致大賣場業態的原有核心競爭能力消失殆盡。
大賣場的最核心能力是什麼？
如果我們放到十年前，世界各地頂級的大賣場公司，包括國內的，都在大規模的發展，因為當時遇到了一個重大的紅利，叫房地產紅利，或者叫城鎮化紅利。所以在WTO開放之後，在2001年開始，國家取消了大賣場合資企業的限制以後，當然之前有很多大賣場公司已經進入了中國，家樂福也在各地有合資公司，中間也走過一些彎路，被商務部點名要求他必須把一些獨資公司變成合資公司。
但WTO開放之後，外資公司在國內的大賣場發展速度是非常快的，我記得當時每年可以達到20家到50家的一個增速。在十年前，大賣場業態最大的好處就是它又能幫你購物省錢，又能幫你省時間，就是我常講的消費升級矩陣，或者我們從多、快、好、省，這兩件事來看的話，又省又快這樣一個模式，就是當時大賣場的核心特點。
比如大賣場的一站式購物，週末大家花一個下午的時間，把我們的生活方式和娛樂以及大賣場豐富的商品選擇連接在一起，它就變成當時最省購物時間的最好業態。並且當時還沒有電商，大賣場憑藉大量採購和規模效應，它產品的價格也非常具有優勢，所以說又省又快是大賣場的核心特點。
而現在事實上，快和省這兩件事其實從現代業態來看是矛盾的，你想快的話，現在大賣場就不再是一個省時間的業態，線下有很多社區的超市和便利店，線上有各種各樣的到家服務，遠遠改變了消費者對過去“快”的定義。
過去認為一下午買全商品是一種快的行為，現在特別是對於省會城市的人來說時間越來越寶貴，所以省時間在很多消費者的需求來說，變成了第一要素，而不是省錢，這樣就產生了很多業態的分化。所以大賣場在省時間來說已經喪失掉原有的一個優勢！
同時從購物的豐富性和滿足性來看，電商業態，特別是電商裡邊各種各樣的超市，京東超市、天貓超市，還有各種到家服務的超市，也改變了“多”的概念。大賣場一般的門店商品結構是在2萬到3萬個SKU，但是如果把這些商品搬到線上的話，產品的數量就可以大大增加，因為線上是長尾法則，而線下是二八法則，線上的貨架空間理論上可以是無線的，線下是有限的，這樣來說在商品的豐富性和後臺的運營成本來說，大賣場也不具有優勢。所以“省”這件事兒，大賣場還真不一定能比電商還“省”。
所以隨著大賣場業態整個生命週期曲線向上移的趨勢來看，整個中國的大賣場都在走下坡路，無論是最強的大潤發，還是現在仍然很輝煌的以生鮮為主的永輝，如果還是以大賣場為主力業態的話，未來都會走下坡路。
二、外資大賣場公司退出中國大勢所趨。
我們知道零售的百強企業，特別是排在前面的一些跨國型企業，基本是以單業態公司為主，過去進入中國最多的就是以大賣場為核心的公司。基本上所有的大賣場公司，目前來看外資的基本都從中國退出了，包括即將退出的麥德龍。當然我們把臺資一些企業也把它放在其中來討論，因為它當時也是享受外資企業同樣的待遇。
最早是“好又多”賣給了沃爾瑪，然後是TESCO收購了臺資的樂購，後來TESCO又賣給了華潤。現在還有一家沃爾瑪，只有一個沃爾瑪還倖存。然後是大潤發賣給了阿里，現在是家樂福賣給了蘇寧。
麥德龍可能會以更高的價格，現在正在找買家也要把它賣掉，那也就是說將來除了沃爾瑪以外，所有的知名外資或者臺資企業都從中國退出了。
外資企業為什麼會集體退入中國？
我覺得一方面還是和中國的市場競爭變化有關，因為國外花50到100年的發展大賣場，在中國短短的20年就達到了一個飽和，這裡邊一方面有過度競爭的因素，另一方面還面臨著很多國有企業、內資企業的地頭蛇的競爭，所以外資企業的績效也不是每家都很理想，或者說有很多外資企業在國內的銷售淨利或投資收益率來說遠遠低於海外市場。
這也就造成了很多外資企業，特別是在目前整個大賣場趨勢下滑的情況下，更加要著急退出中國。其實家樂福就是一個典型的例子，家樂福並不是現在要退出中國，而是早在5-8年前就要退出中國。
我這裡邊還要說一下家樂福的歷史，大家查一下資料就知道，我們現在看到的家樂福已經不是原來家樂福家族做的家樂福了，因為家樂福整個公司的股權後來賣給了我記得是lv旗下的一隻基金公司來收購這個公司，當時也花了很高的價格，把這個公司買下之後，希望通過資本運作，讓它通過資本市場能夠獲得更高的回報，這也是基金從股權運作的一個主要目的。
因為業績提升是比較難的，收購案之後又趕上了全球股市的下滑，所以基金的如意算盤就錯過了，於是家樂福後來不得不分拆冠軍超市，包括把迪亞也賣掉，包括歐洲的一些改變。所以家樂福一直想把中國的大賣場業務出售掉，據我們所知，基本國內所有的巨型企業都談過，包括華潤，包括百聯，其實都談過，但是最終都沒有成。
大家從公告的業績來看，也知道去年虧了十個億左右，今年虧了將近六個億，儘管有改善，但家樂福的業績現在一直是下滑虧損的。其實越晚賣它的價值就越低，這也就是使得家樂福為什麼在現在被迫做這樣一個選擇，儘管看起來它的價格並不是很高，但是家樂福還是堅決要退出中國。
我覺得這個跟他們整個上層股東的全球化戰略和資本運作初因是有關係的。當然我們也能看出外資退出中國也不光是在大賣場這個業態，包括餐飲麥當勞、肯德基都退出中國了，這個也很正常，到一定階段零售巨頭在一個區域市場不能獲得紅利，或者是超額投資收益率的話，他就應該選擇退出，這也是很正常的事情。
畢竟這些都是全球化的企業，它有全球的戰略。當然他們跟中國未來的經濟、政治，包括消費習慣大勢的判斷也是緊密相關的。所以我覺得退出中國也不是家樂福一家做的選擇，是大家共同的對市場變化的認知結果。
三、為什麼是蘇寧而不是別人？
其實最有錢的肯定不是蘇寧。我們知道原來在零售行業併購最猛的是聯華，後來是華潤，然後是BAT，應該主要是阿里和騰訊，或者說阿里為主，騰訊基本是以參股為主。
這些企業都買完之後，就剩下還在往第一梯隊努力的企業，就是蘇寧了。事實上我們知道購買一個幾百億、全國佈局的連鎖大賣場，公司的整合壓力是非常大的，像華潤收了TESCO之後一蹶不振，不再收購任何企業，整合TESCO的壓力是非常大的。
一方面你要面臨整個業態趨勢的下滑，另一方面你要為原來的整個體系重新配置人員，而且還要投入資金去改造，這個要求是非常高的，特別是蛇吞象這種行為。所以這種大公司收購完一家大公司之後，他就不太會再收購第二家公司，當然這裡邊也會有一些網點重合，相互競爭的因素。
阿里收購大潤發也是，我覺得大潤發特別聰明，典型的例子就是大潤發是在最業績最好的一個時間點，一個最合理的價格退出大陸，臺灣人非常聰明的。包括統一把星巴克經營權也賣給了星巴克。美國星巴克不一樣的，我覺得臺灣商人判斷時機特別準，對於收購方來說，比如說阿里整合大潤發也是非常難的，我認為他跟整合銀泰百貨的難度一樣大，這裡邊技術賦能、數字化固然重要，但是還有一些是和業態的商業模式和大勢相應的趨勢有關，這個你是很難改變的，你只能慢慢去引導。畢竟線下零售，是一個比較重基礎的行業。
那麼剩下的還有錢能夠收購這麼大規模，有這樣一個整合能力，或者是想去整合大市場的也沒有誰了，其實之前家樂福也報道過和永輝和騰訊的戰略合作，但事實上這兩家公司沒收，可能是有價格的問題，但我認為最主要的因素還是騰訊基本不是以控股為主，而且騰訊也沒有線下零售的運營和整合經驗，所以這不是它的核心能力，我認為不是錢的問題，所以騰訊是肯定不會做的。
而永輝來說，永輝自己的大賣場也面臨轉型的壓力，儘管原來很強，同時也在搞社區超市開各種各樣的前倉模式，在去跟叮咚買菜競爭，包括在很多主力市場，他們的網點都有相應的一些競爭關係，處於永輝本身、以及對永輝資金用途的考慮，所以永輝也不會去收購家樂福，剩下的就沒什麼企業了。
正好蘇寧有全國化發展的戰略要求。蘇寧其實也是一家很有意思的公司，蘇寧一直想做自己的生態，但蘇寧的業績一直不太好，好像一年就幾個億的利潤，蘇寧前兩年的業績增長，大家也都知道靠賣阿里的股票，所以現在也有傳聞說蘇寧這次收他的48億的錢從哪來？
第一個想像蘇寧又投了恆大，恆大上市了，所以說你把恆大股份賣了，蘇寧可能也有錢，但我認為這個不重要，因為蘇寧一直在做生態，蘇寧有自己的銀行，蘇寧整個一上市公司的盤子還是比較大的，雖然股票一般，但是生態意識還是非常強的，所以我們可以把蘇寧收購家樂福看成是補其他生態中的一個短板的需求。
蘇寧的短板是什麼？我們知道蘇寧去年最瘋狂的是蘇寧小店，小店這種模式，它對供應鏈要求很高，也就是說你做線下零售的話，基本都是要以城市為核心，你要有一定的採購規模，這樣你才能夠支撐你的後臺物流供應鏈中心這樣的一些資源，那麼小店+蘇寧大店的模式，目前來看是一個比較好的組合。
蘇寧自己又沒開過大店，或者說短時間內他也沒辦法開這麼多的店，家樂福對他來說就是一個好的選擇。其實蘇寧現在已經逐漸在的去家電化，家電在整個蘇寧集團中的佔比會越來越低，他線上也有蘇寧超市，也在做生鮮，也在做快消品，但其實在快消品這個領域的銷售規模和市場影響力蘇寧還是比較小的。
家樂福一年300億銷售，對他來說還是一個比較好的基礎，可以圍繞蘇寧想做的智慧零售，蘇寧想做的金融，想做的線上線下的一體化，包括會員制，這些都有很大的想象空間，所以蘇寧殺出來接家樂福盤，我覺得也就不太奇怪了。
也就是說蘇寧最終希望是做全生態、線上線下，包括後臺的技術和資本金融支持，以及向上遊供應鏈打通的綜合性生態，這裡邊每個板都缺一不可，家樂福正好為他提供了合適的機會，或者說除了家樂福以外，他也可能沒有更好的選擇來收。
當然麥德龍跟誰談或者願不願意，還取決於它的估值，好像現在網傳的估值，麥德龍是比家樂福還是要高不少。另外我們也不可否認蘇寧還是個上市公司，根據測算家樂福300億銷售佔它整個銷售的12%。把家樂福如果裝在上市公司裡，對它整個股票的價值，對它整個後期資本市場、對它的生態故事的理解，應該還是有幫助的，所以說從資本運作的角度來看，家樂福對蘇寧還是有比較大的意義的。
四、蘇寧收購家樂福可能會面臨哪些困難？
我認為困難還是比較多的。
第一個就是人才，收購家樂福之後，家樂福的CEO還有包括一些高管都已經開始辭職了，也就是說蘇寧這次還是要希望能夠做一個重度整合的項目。
我也參與過近20多個項目的併購整合工作，我對整合這方面還是有比較深的感觸的。人是非常重要的。特別是不能按照現有的家樂福模式延續下去做，因為你這門店還是要改造了。
不管是通過資本還是技術，還是金融給它賦能或者線上跟線下會員是打通的話，你必須要做一個跟原來不同的模式，所以表面上說蘇寧出48億的錢，家樂福好像是整個的一個負債，大概淨資產的話是-10個億，但其實蘇寧後期可能還需要投的錢，包括改造的費用，我覺得還遠遠不止現在付出的錢，所以這是一個非常重的改造項目。
錢只是一方面，人還是最重要的，並不是簡單找一個店長這麼容易，而是要找到新的轉型模式的創新者和團隊，這樣的團隊不管是中國的線上零售企業還是線上電商企業都比較缺。
因為你要線上線下一體，所以這樣的人才非常缺。所以最好的模式，我們叫邊做邊摸索，或者按照過去的經驗，或者按照一般創業公司經驗，要做一個MP的模型，也就是說你要找到樣板門店，你花最少的錢先去改造一兩家門店，去運營。
再根據你當時設定的目標，看看有沒有達到，再完善、再改造，這種快不了，至少要觀察一年，所以先要找新模式奠基的人才，還要穩定現在人員的情緒，也就是說你要把現有的人要把他的積極性留住，並且要符合整個蘇寧的文化。
我認為將來在文化的一個整合上還會有比較大的一個碰撞，所以有人還不夠，文化的整合也非常重要。這是第二點。就文化的整合，外資企業變成一個民營企業的管理模式，怎麼做？
第三個就是時間了。因為我剛才說了正常的模式，你不可能210家門店一起改造，因為你想做一個新的模式，或者說可能不是盒馬模式，因為大海鮮模式現在也有很多問題，你要創造一個新的模式，那這個模式的話是什麼？現在還沒有人見到過。包括阿里對大潤發的部分改造，現在也沒有見到那麼突出的成果，所以我覺得時間還是比較重要的。
因為210家店持續虧損的話，你只改一兩家門店遠水解不了近渴，這對將來上市公司和未來資金的投入，壓力還是非常大的。所以蘇寧在時間和節奏怎麼來走的話，確實對他有比較大的挑戰。
最後一個我覺得就是蘇寧想做的生態的問題，家樂福項目最終在蘇寧的生態中究竟處在怎樣的地位？它的核心能力或者核心資源和蘇寧的各個資源怎麼來匹配？也是一個比較複雜的系統問題，畢竟它都是大店模式，相對來說它對資金、對會員管理，對後臺的技術改造要求，就蘇寧說的智慧零售，肯定比蘇寧小店這種模式遠遠高出不少。
對蘇寧來說也是個挑戰，或者說快消品的銷售邏輯，跟以家電為核心的線下管理模式還是不一樣。家樂福在原來這個行業中，我們也知道它有個最核心的特點，就是說它對供應商的剝削到了極致，或者說已經被家樂福做到極致了。
你怎麼為了供應鏈的完善，把家樂福原來根本性的東西改掉？這我覺得是非常難的。簡單說一句話，所有的不要通道收入，但目前國內還沒有哪家線下零售能做到這個模式。表面上不要通道收入，其實還是以其他比較隱性的形式來收，也就是說供應商來消化一部分的線下零售的風險和成本。
這種模式我們也知道跟家電原來模式是不一樣的，家電基本還是比較簡單的以招商為主的模式，一個賣場各品牌公司都付一個租金，有個保底租金再提成就可以，但是你在做快消品線下零售的話，你即使收了那些固定費用，如果你的銷售不好，還是虧錢。所以這兩個難度我覺得還是完全不一樣的。
所以家樂福被蘇寧收購的話，可能對於蘇寧來說，也會像其他的國內大企業去收購其他的外資大片廠公司一樣，下一步也會面臨一個水土不服的一個問題，而且這個時間要求是非常迫切的，否則的話多一年，就要虧十個億，對上市公司的壓力也會比較大的。當然我們也不能排除如果收購之後業績不好的話，它也會採取蘇寧小店的方式，通過資本運作，再把它從上市公司剝離出去，將來到底是剝離出去，對整個蘇寧上市公司的市值有利，還是留在裡面對它的市值有利，這個我覺得還是由將來資本市場所決定。畢竟蘇寧的資本玩法還是不錯的。
還有一個就是好像前面說的價格值不值的問題，我覺得這個也很難來定義，表面來看來控一個300億的盤，你只花了48億，看起來是不高的，或者說估值有60個億。你看瑞幸，瑞幸上市包括現在市值還是四十億美金，瑞幸一年銷才多少，這樣看家樂福太便宜了。我們靜態的來看，如果從銷售規模或者從ps的一個倍數來看，包括跟以前阿里收購大潤發一樣，家樂福的ps倍數是非常低的，因為他是虧損的，包括整個業態的壽命週期是在衰退的階段。
所以也很難說它值不得你的錢，如果能把家樂福運轉好，通過投入、通過改造，通過生態鏈的打造，能讓他產生更大的貢獻，那就值這個錢，如果做不好的話，這就是賠本的買賣，所以最主要還取決於蘇寧對家樂福未來的改造和整合方案，整合是難中之難。
因為我們知道從全球的數據來看，所有的項目在收購整合的時候，都過於高估了自己的整合能力和收購之後會產生的協同效應，全球的比例基本在85%到90%項目都失敗了，也就是說有85%到90%的併購項目最後整合都是失敗的。當然蘇寧會不會是10~15%很難來界定，這個還是需要時間來進行驗證。
王國平：
首先講一下為什麼這一次收購是蘇寧不是步步高、阿里、永輝這些企業。其實家樂福他們最早都有跟阿里他們接觸，但是他們已經錯過了最好的收購時機。在阿里收購完高鑫零售以後，整個收購進程基本上結束，整個超市的收購估值已經全線下滑。
現在能夠找到最好的收購對手，實際上已經就剩下蘇寧這一線了，再往下走可能就是永輝，再接下來就沒有太多像樣的企業了。因為在中國已經基本沒有資本財團願意收購零售企業，這類企業本身增長潛力太低，市場並不是太認可。而且資本希望追求能夠具有高估值、高成長性的企業，那麼家樂福它是不具備這種條件的。
現階段永輝的一個收購重點，實際上他需要的是一個大賣場的網點，對於家樂福這個企業的框架本身並不太看重，他如果收購，等於說把整個家樂福的一個管理層可能會全部清空掉，利用自己的管理層來管理這個企業，這一個可能對家樂福也不一定太好接受。家樂福自身也一直在尋找更合適的收購方。
步步高這家企業，它實際上不具備全國性的擴張能力，它現在重點實際上還是在中西部地區，他如果一下子要做整個全國市場，非常考驗它整個企業的管理張力，步步高這家企業資金量實際上也不具備收購這種全國性的賣場。
早期步步高整個資金實際上都進入了購物中心業態，前期還孵化了電商板塊，電商板塊基本上整個廢掉以後，整個步步高超市資金鍊是非常緊張的，他實際手上也沒有足夠的現金流，前期他也有隱形增發，但是資本市場基本上是不怎麼認可這一塊。
永輝在追逐家樂福以及麥德龍這兩塊業態上，相比較來講更需要倉儲會員制的業態，其實家樂福跟他的大賣場業態基本上是重疊狀態，他如果自身要進入倉儲會員制，實際上本身沒有供應鏈，也沒有管理人員，他在追逐過程當中，整個重心我個人估計會更偏重壓下麥德龍，資金後期可能會壓在麥德龍身上。
相對家樂福跟麥德龍這兩家企業，對蘇寧來講，蘇寧本身更需要的是大賣場業態，而不是倉儲會員制的像麥德龍的這種業態。因為蘇寧本身，它主要是做購物中心的，它的戰略目標應該是線上的阿里、線下的萬達。
他要複製線下萬達這一塊，它本身最缺的一環是大賣場這個業態。蘇寧現有的超市，包括蘇寧極物這一類型，它本身在市場上的評級是非常低的。
在整個購物中心招商過程當中，無刺激超市或雜牌超市是沒有任何議價能力，也不會增加整個購物中心招商的議價能力，蘇寧想做線下的萬達，他必須把賣場這一個環節補齊，特別是有競爭力的賣場，現有國內可以收購，最好的標的物，實際上就是家樂福這家企業，它整個重心會壓上家樂福。這一次他同時壓住麥德龍，它本身已經衝的比較前列了，這個時候就逼得永輝必須要退二保一要麼全力壓家樂福，要麼就是麥德龍。
但是對永輝來講，麥德龍應該是他輸不起的一個戰役，它必須下注，因為整個大賣場業態已經到達了一個轉型階段了，他必須押注會員制，沃爾瑪當年也是及時轉型會員制，才實現了全國性的大擴張。
或者說為未來一二線城市，它的超市消費業態會發生大的轉型，人們購物需求會偏向倉儲會員制到郊區整體購物。也是這個階段像美國好事多，它會進入中國市場，基本上中國的一二線城市經濟發展程度已經達到這個階段了，可以實現倉儲會員制的發展。
早期包括物美也有提前做倉儲會員制，但按當時市場條件並不是太具備條件，自身的供應鏈也不具備現在的市場環境來看，大家的接受能力應該會逐步提高上來。說明現有的業態已經包含了百貨頂層，然後還有超市、家電的一些集體的業務。
如果說有一家大賣場能夠跟著蘇寧購物中心整體實現全國性擴張，那麼整個蘇寧購物中心的步伐會邁得非常的大、非常的快，也就是說它可以實現短期的快速複製。家樂福幾十個億的估值，實際上對於蘇寧來說它並不高，因為蘇寧它具有很強的把家樂福變現的能力。
因為在未來整個蘇寧購物中心在擴張的過程中，蘇寧購物中心+家樂福，一定會對地方政府實現更高的溢價，在拿地階段，整個拿地價格會出現大幅的下滑，只要說從拿地價格下滑的議價，完全能夠補足這幾十個億的差價。但是國內像永輝、步步高等一些超市，它實際上沒有辦法實現這種溢價的。
蘇寧這一個環節，大家不要只盯著他想做超市這個環節，蘇寧的企業它一定不會只想做超市，如果說他只想做超市，整個蘇寧的估值完全會被市場打掉，沒有人會看到蘇寧未來只是一家超市的，蘇寧一定會畫出一個更大的夢，更大的理想來刺激整個資本市場的追逐。
只要變現能力強，蘇寧未來在收購家樂福實現了一個議價會非常的高，最主要像拿地、購物中心複製加分等等項目上。未來家樂福可能需要蘇寧的一個改造，但是改不改造實際上作用並不是會太大，家樂福的估值，或者說業績好壞，對於蘇寧整體來講影響不是太大，就算虧錢，其實上也沒有太大的所謂。
如果只是簡單虧幾個億，在拿地方面，這一個議價完全是可以實現的。因為你現在在很多城市上，如果說你有家樂福這樣世界500強的企業願意入駐，地方政府願意給的條件是非常優厚的。
而且大賣場，如果隨著蘇寧購物中心不斷下滑到下線城市，那麼它實際上獲益的機會蠻大的。下線城市現階段的競爭對手相對來講比較弱，以蘇寧和家樂福的實力，完全能夠打掉區域競爭對手。
在中國中西部地區，很多的城市、縣城基本上連一家賣場都是沒有的，當地經濟基本上已經發展到差不多人均GDP在5000美元左右，這個階段是實現大賣場的最好發展紅利機會，如果家樂福願意快速下沉，他享受這種市場紅利、實現利潤的機會是很大了。
蘇寧購物中心未來能夠拿到的地塊基本上也是郊區或比較下線的城市。所以未來不用帶太擔心家樂福的業績，可能前期在整合過程當中成本會比較高，如果說後期整合順利，實現盈利能力基本上會是蠻強的，而且蘇寧會進行一定的本土化改造，會更加的接地氣一些。
一二線市場消費逐步多元化，需要多種業態來匹配，下線城市會迎來了大賣場的春天。所以大家基本上不用怎麼擔心家樂福被收購的這個事情，未來家樂福業績會逐步好轉。
實際上中國超市市場整合已經進入了中後期，後期市場集中度越高，整個大賣場話語權會越大，整個利潤端實際上會轉向整個超市行業。只要進入相對壟斷期，那麼利潤就會向超市分配，而不再是向渠道廠家分配了，未來整個超市行業都會迎來整體的反轉。
基本上這階段超市利潤是一個底部階段，加上阿里也在要求盒馬先生開始進入盈利階段，那麼整個市場的補貼大戰可能也會在一定上的程度受到抑制，很多超市未來都會被打掉，現在腰部的一些超市如果沒有實現上市，基本上都有可能出現資金斷鏈的情況。
因為現在整個超市行業它的賬期已經拉得越來越長，這些供應商或者是代理商，他們也存在反彈的過程，如果市場開拓不夠順利，就會導致整體的反彈，有一些企業在這一輪行情可能都要倒閉。
市場沒有增量的時候，它就是進入一個存量，那不可能所有超市都實現大面積的營收擴張，那麼這些巨頭的營收擴張那麼厲害，意味著同樣有很多的超市營收是扛不住的，有些超市現在有人買，實際上賣掉是一個不錯的選擇，以後願意買的人會越來越少。老的超市改造成本實際上蠻高的，很多超市更願意等到這些超市倒閉掉，直接接收網點改造起來會更簡單。
這幾年也有一些超市估值衝的蠻高的，但是整個都是為了做上市，有些超市上市完以後會發現整個股價會出現大幅的下滑，已經基本上沒有實際的東西可以來支撐它那麼高的估值。
未來的市場一定是一個市場集中度越來越高的市場，如果說不想跟著巨頭競爭，就只能下沉到巨頭打不到的地方，基本上這一輪格局已經相對很明顯，能跑出來的基本上都已經差不多跑出來了，跑不出來的企業基本上也沒有太大的一個機會。