文/金錯刀頻道 Diik

家樂福終於找到買家了！但只賣了48億。

蘇寧撿了大便宜，48億拿下家樂福中國80%股權，實際得到的是家樂福中國覆蓋22個省份、55個大中型城市的6大倉儲配送中心、210家大型綜合超市、24家便利店和3000萬會員。

其實從2009年至今，家樂福中國多次被傳出要出售的消息。

2009年，家樂福“被賣身”傳聞出現，一度盛傳沃爾瑪將接盤；

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2012年，傳華潤和中糧要收購家樂福中國；

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2013年《華爾街日報》報道稱，家樂福在考慮出售中國業務；

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2017年12月，法國媒體Capital 報道稱，家樂福已聘請三家投行研究出售中國、阿根廷和波蘭業務的方案。阿里被指為潛在買家；

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2018年，家樂福宣佈要和騰訊、永輝合作，簽訂了股權投資意向書。

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2019年5月，還傳出家樂福欲尋求10億美元賣身。

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到現在不得已賤賣，其實一次次賣身傳聞背後，是家樂福在中國市場的節節敗退。

它到底做錯了什麼？

1、昔日超市一哥，早已陷入下滑旋渦

1995年，彼時已是全球僅次於沃爾瑪的第二大零售商的家樂福正式進入中國大陸市場，把大賣場模式帶進了中國，成為一眾國內商家學習模仿的對象，正兒八經的一哥。

那時候，去家樂福購物一度成為人們眼中超級時髦的一件事，所以家樂福開到哪火到哪，擴張速度也非常快，短短几年時間裡，門店數量就已經突破100家，勢頭無人可擋。

巔峰時候，家樂福中國有門店數量達到319家，營收超過500億元人民幣。

但是，進入中國市場24年的家樂福，真正意義上的“名利雙收”只持續了14年，到2009年，便已經開始出現業績下滑，平均每年下降10%左右；到2012年，業績增長停滯，當年被沃爾瑪超越，開店速度也開始大滑坡。

如今的家樂福，已經多年虧損，僅2017年（10.99億）和2018年（5.78億），合計虧損已超過16億元，且長期資不抵債，據公開數據顯示，截至2018年底，家樂福中國總資產115.42億元，總負債高達137.88億元，淨資產為負。

整個家樂福集團的情況也並不樂觀。

一個年營收數百億元，擁有門店數百家，會員數千萬的家樂福中國，100%股權如今也只值60億元。

其實，家樂福前期在中國市場能夠順風順水，快速擴張，完全得益於天時地利人和。

剛剛進入中國市場時，國民消費的主流渠道還是以雜貨店、批發市場以及百貨商店為主，家樂福給當時的中國市場帶來了新的零售理念和模式；門店選址，在當時或許並沒有非常明顯的區位優勢，但中國的城市建設速度讓很多20年前“郊區”變成了繁華地段、交通樞紐，比如北京南三環的方莊。所謂人和，就是國人對外來新事物、新形態的接受速度。

而對於家樂福中國當前的狀態，用“積重難返”來形容確實很恰當。

2、始於三大“至暗時刻”

回顧家樂福中國的發展，它的下滑始於三大至暗時刻。

1、奧運火炬事件

2008年是北京舉辦奧運會，但在火炬傳遞的過程中，行至巴黎，傳遞受阻。來自法國的家樂福一時間在國內遭遇了前所未有的抵制，成為眾矢之的，抵制行動一路從網絡走到線下。

這件事成為了家樂福中國的一個重大轉折，家樂福中國締造的神話一夜破滅，到2009年，大潤發的總銷售額和單店年均銷售額首次超過家樂福，次年，沃爾瑪在華門店數量超過家樂福。2012年後，家樂福中國的業績和利潤雙雙進入下滑階段。

曾經自稱最瞭解中國的法國公司，吃了苦果。

2、“價籤門”

家樂福的信任危機，始於“價籤門”。2011年1月，家樂福被曝出玩價籤戲法，價簽上標低價，但在結賬的時候卻收高價，還有明明是打折，促銷價卻和原價相同，被消費者質疑還百般狡辯。

比如上海某地家樂福門店銷售弓箭球形茶壺，價籤標示每個36.80元，實際結算價每個49.00元；昆明某地家樂福門店銷售特色魷魚絲，價格為138元每袋，但價籤標示時用大號字體標示“13”，用小號字體標示“8.0”，誘導消費者誤認為銷售價格為每袋13.80元……類似情況在全國多地出現。

最終引起相關部門的關注，經查實確認構成價格欺詐，做出了相應的處罰。

但消費者對於家樂福的信任度已經大打折扣，並且，價籤戲法依然時有發生。

3、離職風波

2010年6月，家樂福陷入一場重大的負面輿論風波，堪稱最嚴重危機。

一則“家樂福店長集體出走”的消息把家樂福推上風口浪尖，持續發酵。當時曝光了一份涵蓋上海地區及部分總部人員的離職名單中，從2009年12月至2010年5月的半年時間裡，共有5位店長級別人員離職，其中3位是上海地區的店長；還有幾位處長級別（店長以下）的人員離職，在這些人中，有的人已經在家樂福供職10年。

一些離職人員稱，家樂福內部管理混亂：總部向上收權削弱了店長權力，致使一些決策遲緩並出現多頭管理現象；嚴格的考核體系和成本削減，有的員工甚至5年未漲過工資；向供應商收取賄賂……

一時間，家樂福用了幾十年的管理方式似乎徹底失靈落伍，要保持快速發展，維持平衡管理，提高單店質量，家樂福中國遭遇了前所未有的挑戰，並且這些都不是可以一蹴而就的。

緊接著，2010年7月家樂福中國第一次開始關店，此後關店陸續上演。

對於家樂福，中國消費者還是有一定的感情基礎的，因為是外國品牌，曾經一度令國產產生極度的信任，而如今再看，網絡上隨便一搜，差評如潮，售前售後服務差，商品質量糟糕，價格沒有優勢，商品配送沒有安全保證，諸如包裹內商品破損的情況經常發生，店內衛生堪憂，一網友稱經常在某家樂福門店的生鮮食品區看到蟑螂，等等。

儘管不排除部分評價過於誇大、惡意抹黑的嫌疑，但凡是沒有空穴來風，要繼續在中國市場生存下去，家樂福的問題已經到了不解決不行的地步。

3、並非大象轉身難，48億賤賣背後暴露家樂福最大死穴

2005年退出日本、墨西哥，2006年退出韓國，2014年退出印度……

相比之下，家樂福在中國的經營是很成功的，在這將近24年的時間裡，經歷了兩個最好的發展紅利期，也實現了快速的擴張。

但“最瞭解中國”的家樂福還停留在依靠規模佔據市場的思維之下，它的擴張速度確實很快，然而在新市場環境下，家樂福的死穴在蘇寧的48億收購下暴露無遺。

所謂積重難返，其實最大的問題在於慢，慢到它錯過了翻身逆襲的機會。

首先，錯過電商紅利。

相比於傳統零售行業的發展，中國電商領域的發展是極其迅速的，消費者消費習慣隨之發生了天翻地覆的變化，但直到2015年底，家樂福中國才開始做電商，搞配送。

都說巨頭轉身難，但作為全球最大零售商的沃爾瑪在家樂福之前4年就已經開始做電商，2015年，O2O已經成為各大零售商的標配。

第二，也是最重要的一點，是供應鏈發展嚴重滯後。

現在實體零售行業提得比較多的當屬永輝超市，永輝通過對供應鏈的高效管理與控制，掌握了強大的議價能力，成為其致勝武器。

早年為了在中國市場快速擴張，家樂福並沒有自建配送中心和物流網絡，而是賦予各區域負責人極大的決策權，包括商品選品、定價，甚至門店的選址。即，門店的商品大多都是當地員工自行採買，由供貨商直接送到門店。

雖然有助於快速擴張，但卻為其潰敗埋下了伏筆。沒有規模採買，議價能力弱，同時商品品質把控難做好，且很容易滋生內部腐敗。

一直到開始接觸電商，開始做O2O，也就是2015年，家樂福才開始集中採購，自建配送中心。學習沃爾瑪的模式，家樂福將24個城市商品採購點重組為6個大區採購點，把門店的採購和運營分離。

第三，業態多元化遲緩，定位不清。

從2014年開始，家樂福開始試水小業態，打造了家樂福easy便利店，至今一共開了20多家。但問題同樣是慢，在中國市場，除卻以7-11為代表的外國便利店品牌，還有各種規模不一的便利店和社區超市，easy的從一開始就定位不清晰，被冠以“四不像”：不像社區超市，也不像便利店，像大號版7-11，又像微縮版的家樂福。還有人說它是歐洲社區超市的路子。

生鮮超市、無人便利店……在多種業態百花齊放的中國市場，easy縱然作為一種全新的探索，也並無明顯優勢，最後或許只會淪為炮灰。

結語：

在對市場趨勢的把握和對未來的投入上，家樂福明顯已經掉隊。

新東家蘇寧，是一個最好的例子。有自建物流，有天天快遞，和阿里合資做貓寧電商，線下各類細分類型的門店，通過自營、加盟和收購，在兩年左右的時間裡，蘇寧社區零售“蘇寧小店”已經開了數千家，快速擴張佈局智慧零售。

老對手沃爾瑪，積極探索電商打法，還和國內主要電商平臺京東合作，在業態的佈局上，還加大了對其旗下高端會員制品牌山姆會員店的投入，將其採購、倉儲和物流的優勢與互聯網結合，開前置倉，重點抓這一波消費升級的市場趨勢。

國內品牌中，諸如永輝、大潤發等品牌，也都在積極地與互聯網企業建立合作，擁抱流量大腿。

而所謂被時代拋棄，其實更多時候是被自己的傲慢打敗，這樣的例子遠不止家樂福。

躺贏的時代已經過去，市場在變，對手在變。唯一永恆不變的，就是變化，哪怕只快人半步，也將獲得領先優勢。

蘇寧正在跑道上狂奔，它能否也讓家樂福迅速快起來？拭目以待。

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