對於廣大的經銷商、二批商等傳統渠道商而言，在渠道偏平化、K/A大客戶要求直供、實體小店從B端訂貨平臺進貨等一輪輪的去中間化浪潮中，都快被逼到沒有自己的“立錐之地”了，怎麼辦？
傳統渠道商們已經來到了不轉型不行的階段了！可是，又能如何轉型，如何轉好型……見李政權《新形勢下的傳統渠道商轉型精要》；如要繼續深聊、討論，請加入“未來商圈”
一、馬乾吃盡？這是一個由超級商業財閥主導的新時代！
對於廣大的經銷商、二批商等傳統渠道商而言，在渠道偏平化、K/A大客戶要求直供、實體小店從B端訂貨平臺進貨等一輪輪的去中間化浪潮中，都快被逼到沒有自己的“立錐之地”了，怎麼辦？
傳統渠道商們已經來到了不轉型不行的階段了！可是，又能如何轉型，如何轉好型……見李政權《新形勢下的傳統渠道商轉型精要》；如要繼續深聊、討論，請加入“未來商圈”
一、馬乾吃盡？這是一個由超級商業財閥主導的新時代！
李政權：馬乾吃盡？這是一個由超級商業財閥主導的新時代！
我們一個客戶與阿里巴巴零售通合作之後的銷售規模已經超過了10個億，即便這家企業有15000名銷售人員（業務員加促銷員），年整體銷售規模200個億，也就是說阿里零售通一家就已經佔到了它的5%，同樣要知道的是，這10個億相當於它在廣東這種大區域市場的一年的銷量——而其廣東市場一個省的經銷商數量就有三四十家，銷售團隊有三、四百號人。
也就是說，如果僅僅從銷量貢獻的規模講，一個零售通已經相當於該企業一個大廣東、三四十家經銷商、三四百號業務員了。
快到5%的時候，有的企業可能為自己終於培養出了一個大客戶而沾沾自喜；佔比超過了5%，你就要三思而後行；佔比到了10%，你就會投鼠忌器；佔比到了20%的時候，你可能就會感覺處處受制於人……
阿里與京東這些零售巨頭，把新零售上移，上推到整個供應鏈鏈條上的渠道通路端（新通路，見專欄《新零售8大進化趨勢》）和生產製造端進行匹配與控制的時候，就意味著商業史上已經出現史無前例的新物種型巨頭：消費用戶重組+線上及線下零售+渠道分銷+生產控制+消費及供應鏈金融+物流配送+……不僅僅是贏家通吃，而是馬乾吃盡，而是普天之下莫非王土，率土之濱莫非王臣的稱王稱霸。
阿里零售通 、京東掌櫃寶，目前所覆蓋到的終端小店數均已經超過了100萬的量級，一旦阿里、京東將B端電商覆蓋的小店，投資併購所收編的永輝、大潤發等實體零售巨頭，線上的零售優勢及寡頭壟斷地位，以及消費及供應鏈金融、支付、配送等商業基礎服務進行進一步的打通和融合，所能產生的商業控制力將會更加強大。
對於廣大的經銷商、二批商等傳統渠道商而言，在渠道偏平化、K/A大客戶要求直供、實體小店從B端訂貨平臺進貨等一輪輪的去中間化浪潮中，都快被逼到沒有自己的“立錐之地”了，怎麼辦？
傳統渠道商們已經來到了不轉型不行的階段了！可是，又能如何轉型，如何轉好型……見李政權《新形勢下的傳統渠道商轉型精要》；如要繼續深聊、討論，請加入“未來商圈”
一、馬乾吃盡？這是一個由超級商業財閥主導的新時代！
李政權：馬乾吃盡？這是一個由超級商業財閥主導的新時代！
我們一個客戶與阿里巴巴零售通合作之後的銷售規模已經超過了10個億，即便這家企業有15000名銷售人員（業務員加促銷員），年整體銷售規模200個億，也就是說阿里零售通一家就已經佔到了它的5%，同樣要知道的是，這10個億相當於它在廣東這種大區域市場的一年的銷量——而其廣東市場一個省的經銷商數量就有三四十家，銷售團隊有三、四百號人。
也就是說，如果僅僅從銷量貢獻的規模講，一個零售通已經相當於該企業一個大廣東、三四十家經銷商、三四百號業務員了。
快到5%的時候，有的企業可能為自己終於培養出了一個大客戶而沾沾自喜；佔比超過了5%，你就要三思而後行；佔比到了10%，你就會投鼠忌器；佔比到了20%的時候，你可能就會感覺處處受制於人……
阿里與京東這些零售巨頭，把新零售上移，上推到整個供應鏈鏈條上的渠道通路端（新通路，見專欄《新零售8大進化趨勢》）和生產製造端進行匹配與控制的時候，就意味著商業史上已經出現史無前例的新物種型巨頭：消費用戶重組+線上及線下零售+渠道分銷+生產控制+消費及供應鏈金融+物流配送+……不僅僅是贏家通吃，而是馬乾吃盡，而是普天之下莫非王土，率土之濱莫非王臣的稱王稱霸。
阿里零售通 、京東掌櫃寶，目前所覆蓋到的終端小店數均已經超過了100萬的量級，一旦阿里、京東將B端電商覆蓋的小店，投資併購所收編的永輝、大潤發等實體零售巨頭，線上的零售優勢及寡頭壟斷地位，以及消費及供應鏈金融、支付、配送等商業基礎服務進行進一步的打通和融合，所能產生的商業控制力將會更加強大。
李政權：過去的超級終端，不過是巨頭們棋盤的一顆棋子
以前，我們身陷與家樂福、沃爾瑪等 K/A客戶一波又一波的零供之爭，可曾想過，有一天，家樂福中國竟然會改姓蘇寧，沃爾瑪、永輝的背後竟然會站著京東，大潤發竟然會被阿里掌握了“話事權”……家樂福、沃爾瑪、大潤發、永輝這一家家的超級終端竟然都只是某些巨頭棋盤上的一顆顆小小的旗子而已？
這已經是一個超級商業財閥主導的時代。
二、實體小店都在繞開經銷商、批發商，直接從阿里零售通、京東掌櫃寶等B端訂貨平臺進貨：傳統渠道商的立錐之地都快沒了，不轉型不行！
有機構統計，中國市場的六、七百萬家實體小店，每年的營業額超過10萬億元，佔中國快消品零售總額的約40%。
如果，統一倒扣，按75折供貨，那麼這個夫妻老婆店的（發貨價）生意規模就有7.5萬億。
對許多廠家而言，這些終端小店客戶基本都是通過經銷商，或者是批發商在運作。也就是說這7.5萬億的生意多數都是經銷/批發的。假如其中的毛利統一按15%算，那麼也是總毛利超過1萬億的生意。
對於廣大的經銷商、二批商等傳統渠道商而言，在渠道偏平化、K/A大客戶要求直供、實體小店從B端訂貨平臺進貨等一輪輪的去中間化浪潮中，都快被逼到沒有自己的“立錐之地”了，怎麼辦？
傳統渠道商們已經來到了不轉型不行的階段了！可是，又能如何轉型，如何轉好型……見李政權《新形勢下的傳統渠道商轉型精要》；如要繼續深聊、討論，請加入“未來商圈”
一、馬乾吃盡？這是一個由超級商業財閥主導的新時代！
李政權：馬乾吃盡？這是一個由超級商業財閥主導的新時代！
我們一個客戶與阿里巴巴零售通合作之後的銷售規模已經超過了10個億，即便這家企業有15000名銷售人員（業務員加促銷員），年整體銷售規模200個億，也就是說阿里零售通一家就已經佔到了它的5%，同樣要知道的是，這10個億相當於它在廣東這種大區域市場的一年的銷量——而其廣東市場一個省的經銷商數量就有三四十家，銷售團隊有三、四百號人。
也就是說，如果僅僅從銷量貢獻的規模講，一個零售通已經相當於該企業一個大廣東、三四十家經銷商、三四百號業務員了。
快到5%的時候，有的企業可能為自己終於培養出了一個大客戶而沾沾自喜；佔比超過了5%，你就要三思而後行；佔比到了10%，你就會投鼠忌器；佔比到了20%的時候，你可能就會感覺處處受制於人……
阿里與京東這些零售巨頭，把新零售上移，上推到整個供應鏈鏈條上的渠道通路端（新通路，見專欄《新零售8大進化趨勢》）和生產製造端進行匹配與控制的時候，就意味著商業史上已經出現史無前例的新物種型巨頭：消費用戶重組+線上及線下零售+渠道分銷+生產控制+消費及供應鏈金融+物流配送+……不僅僅是贏家通吃，而是馬乾吃盡，而是普天之下莫非王土，率土之濱莫非王臣的稱王稱霸。
阿里零售通 、京東掌櫃寶，目前所覆蓋到的終端小店數均已經超過了100萬的量級，一旦阿里、京東將B端電商覆蓋的小店，投資併購所收編的永輝、大潤發等實體零售巨頭，線上的零售優勢及寡頭壟斷地位，以及消費及供應鏈金融、支付、配送等商業基礎服務進行進一步的打通和融合，所能產生的商業控制力將會更加強大。
李政權：過去的超級終端，不過是巨頭們棋盤的一顆棋子
以前，我們身陷與家樂福、沃爾瑪等 K/A客戶一波又一波的零供之爭，可曾想過，有一天，家樂福中國竟然會改姓蘇寧，沃爾瑪、永輝的背後竟然會站著京東，大潤發竟然會被阿里掌握了“話事權”……家樂福、沃爾瑪、大潤發、永輝這一家家的超級終端竟然都只是某些巨頭棋盤上的一顆顆小小的旗子而已？
這已經是一個超級商業財閥主導的時代。
二、實體小店都在繞開經銷商、批發商，直接從阿里零售通、京東掌櫃寶等B端訂貨平臺進貨：傳統渠道商的立錐之地都快沒了，不轉型不行！
有機構統計，中國市場的六、七百萬家實體小店，每年的營業額超過10萬億元，佔中國快消品零售總額的約40%。
如果，統一倒扣，按75折供貨，那麼這個夫妻老婆店的（發貨價）生意規模就有7.5萬億。
對許多廠家而言，這些終端小店客戶基本都是通過經銷商，或者是批發商在運作。也就是說這7.5萬億的生意多數都是經銷/批發的。假如其中的毛利統一按15%算，那麼也是總毛利超過1萬億的生意。
李政權：傳統渠道商的立錐之地都快沒了，不轉型不行
目前，阿里和京東等巨頭都在通過零售通 、掌櫃寶這些B端平臺等入侵這門生意，假如它們能搶奪40%終端小店的40%的進貨交易，那麼這也是一門平臺交易流水超過萬億的生意。
現在的問題是，搶實體小店並非僅僅是搶萬億生意這麼簡單，這裡面還有著搶奪流量及用戶觸點實現用戶重組，瓜分支付入口以及消費金融向線下落地，普適打通供應鏈的在線化數字化，消費與銷售及生產等三端協同提升效率、落地配服務前置……這些諸多的使命託付。
更現實的問題是，對於廣大的經銷商、二批商等傳統渠道商而言，在渠道偏平化、K/A大客戶要求直供、實體小店從B端訂貨平臺進貨等一輪輪的去中間化浪潮中，都快被逼到沒有自己的“立錐之地”了，怎麼辦？
傳統渠道商們已經來到了不轉型不行的階段了！可是，又能如何轉型，如何轉好型……見李政權《新形勢下的傳統渠道商轉型精要》；如要繼續深聊、討論，請加入“未來商圈”。
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