小新按
全球第二大零售超市巨頭好市多（Costco）在中國的第一家門市，於8月27日在上海閔行開張。由於客流量過大，半天就宣佈暫停營業。
現場火爆搶購的視頻在國內的各大社交平臺上瘋傳。而在中美出現貿易摩擦、尤其美國總統特朗普幾天前就曾放話“讓美國公司撤出中國”的背景下，好市多的火爆也得到了很多西方主流媒體的關注。
在中國開展零售批發業務一向競爭激烈。自2013年起，中國的商品零售額雖保持上升態勢，但增速不斷放緩。2018年前十個月，零售額增速甚至跌至一位數。其中，網上零售額及其在零售中所佔比重卻連年上升，而線下商家的日子卻沒有那麼好過了：家樂福在6月以折扣價出售了其在中國子公司80%的股份，麥德龍則希望出售其業務，日本高端百貨高島屋也曾在6月末計劃退出上海（現決定繼續營業）。
面臨這樣的環境，好市多在C位出道後，能繼續火下去嗎？
"小新按
全球第二大零售超市巨頭好市多（Costco）在中國的第一家門市，於8月27日在上海閔行開張。由於客流量過大，半天就宣佈暫停營業。
現場火爆搶購的視頻在國內的各大社交平臺上瘋傳。而在中美出現貿易摩擦、尤其美國總統特朗普幾天前就曾放話“讓美國公司撤出中國”的背景下，好市多的火爆也得到了很多西方主流媒體的關注。
在中國開展零售批發業務一向競爭激烈。自2013年起，中國的商品零售額雖保持上升態勢，但增速不斷放緩。2018年前十個月，零售額增速甚至跌至一位數。其中，網上零售額及其在零售中所佔比重卻連年上升，而線下商家的日子卻沒有那麼好過了：家樂福在6月以折扣價出售了其在中國子公司80%的股份，麥德龍則希望出售其業務，日本高端百貨高島屋也曾在6月末計劃退出上海（現決定繼續營業）。
面臨這樣的環境，好市多在C位出道後，能繼續火下去嗎？
Costco開店就被擠爆到暫停營業，
這種成功能被複制嗎
文 | 魯西
多年前，一下飛機，當時還是金山軟件CEO的張宏江就租了一輛車直奔Costco（中文名好市多），買了一車的東西，然後一箱箱空運回中國。第二天，同行的9個高管也都跑去了Costco，最後因為買太多，每個人還多買了兩個箱子。
吸引他們去的原因只有一個原因“便宜且質量好”。有多便宜？據雷軍說，9000塊的旅行箱在Costco只要人民幣900塊，十分之一的價格，這帶給雷軍的震撼無法用語言表達。
第三天一大早，雷軍就跑去了Costco，在那站了15分鐘，他說，“我懂了，正好跟我想的東西一模一樣！”回國後沒多久，他便創立了小米。
時隔二十年，2019年8月27日，Costco在上海閔行區開出第一家實體店。當天的盛況已經在網絡上傳播，三個十幾萬的愛馬仕鉑金包瞬間被搶購一空，到中午時分，保安舉著停車排隊三個小時的牌子站在門口引導大家不要再進去了，到下午一點多，因人流量太大，Costco宣佈暫停營業半日，第二日限流2000人。
中國大媽們再次證明了自己的實力，不管是買黃金，還是買茅臺，在低價面前，賣場如戰場，搶到就是賺到，誰也搶不過她們。
段友們總結說，上海人民用實際行動證明了“工作日比你閒，不上班還比你有錢，比你有錢還比你會省錢”。
下面兩張圖帶您來感受一下當天的盛況：
"小新按
全球第二大零售超市巨頭好市多（Costco）在中國的第一家門市，於8月27日在上海閔行開張。由於客流量過大，半天就宣佈暫停營業。
現場火爆搶購的視頻在國內的各大社交平臺上瘋傳。而在中美出現貿易摩擦、尤其美國總統特朗普幾天前就曾放話“讓美國公司撤出中國”的背景下，好市多的火爆也得到了很多西方主流媒體的關注。
在中國開展零售批發業務一向競爭激烈。自2013年起，中國的商品零售額雖保持上升態勢，但增速不斷放緩。2018年前十個月，零售額增速甚至跌至一位數。其中，網上零售額及其在零售中所佔比重卻連年上升，而線下商家的日子卻沒有那麼好過了：家樂福在6月以折扣價出售了其在中國子公司80%的股份，麥德龍則希望出售其業務，日本高端百貨高島屋也曾在6月末計劃退出上海（現決定繼續營業）。
面臨這樣的環境，好市多在C位出道後，能繼續火下去嗎？
Costco開店就被擠爆到暫停營業，
這種成功能被複制嗎
文 | 魯西
多年前，一下飛機，當時還是金山軟件CEO的張宏江就租了一輛車直奔Costco（中文名好市多），買了一車的東西，然後一箱箱空運回中國。第二天，同行的9個高管也都跑去了Costco，最後因為買太多，每個人還多買了兩個箱子。
吸引他們去的原因只有一個原因“便宜且質量好”。有多便宜？據雷軍說，9000塊的旅行箱在Costco只要人民幣900塊，十分之一的價格，這帶給雷軍的震撼無法用語言表達。
第三天一大早，雷軍就跑去了Costco，在那站了15分鐘，他說，“我懂了，正好跟我想的東西一模一樣！”回國後沒多久，他便創立了小米。
時隔二十年，2019年8月27日，Costco在上海閔行區開出第一家實體店。當天的盛況已經在網絡上傳播，三個十幾萬的愛馬仕鉑金包瞬間被搶購一空，到中午時分，保安舉著停車排隊三個小時的牌子站在門口引導大家不要再進去了，到下午一點多，因人流量太大，Costco宣佈暫停營業半日，第二日限流2000人。
中國大媽們再次證明了自己的實力，不管是買黃金，還是買茅臺，在低價面前，賣場如戰場，搶到就是賺到，誰也搶不過她們。
段友們總結說，上海人民用實際行動證明了“工作日比你閒，不上班還比你有錢，比你有錢還比你會省錢”。
下面兩張圖帶您來感受一下當天的盛況：
小新按
全球第二大零售超市巨頭好市多（Costco）在中國的第一家門市，於8月27日在上海閔行開張。由於客流量過大，半天就宣佈暫停營業。
現場火爆搶購的視頻在國內的各大社交平臺上瘋傳。而在中美出現貿易摩擦、尤其美國總統特朗普幾天前就曾放話“讓美國公司撤出中國”的背景下，好市多的火爆也得到了很多西方主流媒體的關注。
在中國開展零售批發業務一向競爭激烈。自2013年起，中國的商品零售額雖保持上升態勢，但增速不斷放緩。2018年前十個月，零售額增速甚至跌至一位數。其中，網上零售額及其在零售中所佔比重卻連年上升，而線下商家的日子卻沒有那麼好過了：家樂福在6月以折扣價出售了其在中國子公司80%的股份，麥德龍則希望出售其業務，日本高端百貨高島屋也曾在6月末計劃退出上海（現決定繼續營業）。
面臨這樣的環境，好市多在C位出道後，能繼續火下去嗎？
Costco開店就被擠爆到暫停營業，
這種成功能被複制嗎
文 | 魯西
多年前，一下飛機，當時還是金山軟件CEO的張宏江就租了一輛車直奔Costco（中文名好市多），買了一車的東西，然後一箱箱空運回中國。第二天，同行的9個高管也都跑去了Costco，最後因為買太多，每個人還多買了兩個箱子。
吸引他們去的原因只有一個原因“便宜且質量好”。有多便宜？據雷軍說，9000塊的旅行箱在Costco只要人民幣900塊，十分之一的價格，這帶給雷軍的震撼無法用語言表達。
第三天一大早，雷軍就跑去了Costco，在那站了15分鐘，他說，“我懂了，正好跟我想的東西一模一樣！”回國後沒多久，他便創立了小米。
時隔二十年，2019年8月27日，Costco在上海閔行區開出第一家實體店。當天的盛況已經在網絡上傳播，三個十幾萬的愛馬仕鉑金包瞬間被搶購一空，到中午時分，保安舉著停車排隊三個小時的牌子站在門口引導大家不要再進去了，到下午一點多，因人流量太大，Costco宣佈暫停營業半日，第二日限流2000人。
中國大媽們再次證明了自己的實力，不管是買黃金，還是買茅臺，在低價面前，賣場如戰場，搶到就是賺到，誰也搶不過她們。
段友們總結說，上海人民用實際行動證明了“工作日比你閒，不上班還比你有錢，比你有錢還比你會省錢”。
下面兩張圖帶您來感受一下當天的盛況：
1
家樂福被蘇寧收購，各大外資商超紛紛退出中國之際，為什麼Costco在開店首日能吸引這麼多人搶購？這種盛況是否能夠持續？Costco是否也會水土不服，最終落得敗走麥城的結局？
其實，Costco的核心在於“價低質優”，採用量販式倉儲模式，精選商品，每個細小的商品品類下只有兩三個選擇，其商品品類總共才4000多個，這與動輒數萬的“沃爾瑪”們相比，已經相當少了。
時至今日，Costco不僅是全美最大的有機菜市場，而且是全美紅酒等最大零售渠道。Costco之所以能夠成功，與其創始人最早制定的經營理念密不可分，他們主動將銷售商品的純利潤壓縮至幾乎為零，那利潤從何而來？
答案是會員費。Costco 70%的營業利潤來自於會員年費收入。在2018年，Costco的淨利潤達到31.34億美元，僅會員費一項收入便已達到31.42億美元。與它同樣模式的還有沃爾瑪旗下的山姆會員店。目前，Costco在全球的付費會員總數已經超過了8000多萬，而美國和加拿大的老會員續費率達到了91%。
他的創始人為什麼這麼做，這種模式到底是怎麼來的？
Costco的創始人有兩位，分別是傑弗裡·布羅特曼（Jeffrey Brotman）和吉姆·辛尼格（Jim Sinegal） 。如今，布羅特曼已經在2017年8月1日去世，吉姆·辛尼格也於2012年從管理者的位置上退下來。
布羅特曼1942 年 9 月 27 日出生於華盛頓州塔科馬市，在華盛頓大學修了政治學，期間還曾為家族的 18 家男裝連鎖店工作，但他對零售行業並不太感冒，並在之後申請了法學學位。但事實上，他是一位聰明的商人。
吉姆·辛尼格比布羅特曼大六歲，1936年1月1日出生於“世界鋼都”的匹茲堡。18歲時，他開始在折扣零售商FedMart做銷售，這裡是他喜歡上零售業的起點。辛尼格的老闆叫索爾·普萊斯（Sol Price），是對他影響至深的一個人。
1976年，普萊斯離開FedMart然後在加州聖迭戈創立了Price Club，Costco低價高質、低SKU、收取會員費的做法就是從Price Club“借”來的。
索爾曾說，“我的‘祕密’很簡單，儘可能少開口以免顯得出醜。儘可能把商品價格賣到最低。”
“行動勝過語言”，索爾經常去巡視店鋪，見到地上有垃圾他就會主動撿起來，宣傳畫掛得高低他也會主動糾正。“索爾教導我，一位優秀的經理也必須是一名優秀的老師。許多有才華的人未能看到這一點。”辛尼格曾說，索爾·普萊斯告訴他一條簡單而又實用的經驗：“如果你不嫌麻煩招人的話，那是因為你不能獨自完成這項工作，因此你最好讓他們知道你會如何做。”
在一次法國的旅行中，布羅特曼發現了一種把折扣超市和百貨公司合二為一的“大賣場”模式（hypermarkets），並打算將這種模式引入到美國。
1982年，布羅特曼找到了在Price Club擔任過高管的吉姆·辛尼格，經過一年的準備，1983年9月15日，第一家Costco倉儲量販店在美國西雅圖開業。
創業之初，Costco售賣的是大包裝、低價格的商品，70%的客戶是中小企業，但後來發現企業無法支撐Costco走得更遠，於是他們將客戶群擴展至更多普通個人消費者。
此時美國中產階級已經壯大起來，Costco的將會員分成兩個等級，60 $/年和120$/年。其在美國選址的邏輯是遠離市區，這與美國人的生活習慣也非常相關。多數中產階級家庭住在郊區，周邊購物場所較少，家裡一般都有車，因此習慣在週末開車去shopping，一次性採購一週所需的食物和商品。
Costco創始之初就定下來一個規矩，所有商品的毛利率不超過14%，一旦高過這個數字，則需要彙報CEO，再經董事會批准。此外，每一個SKU的增加，都必須由創始人同意。面對外部供應商，Costco的議價能力也非常強，他們會與供貨商談好價格，確保質量最優，一旦發現這家企業在別的地方定的價格比在Costco的還低，那麼它的商品將永遠不會再出現在Costco的貨架上。
儘可能將商品價格賣到最低後，Costco必須要節省成本，因此他們減掉了豪華裝修，每一家門店都像是一個簡單的工廠倉庫，貨品也不拆開賣，從不做廣告，在辛尼格看來，口碑傳播就是最好的廣告，“自誇不是我們的風格。”
"小新按
全球第二大零售超市巨頭好市多（Costco）在中國的第一家門市，於8月27日在上海閔行開張。由於客流量過大，半天就宣佈暫停營業。
現場火爆搶購的視頻在國內的各大社交平臺上瘋傳。而在中美出現貿易摩擦、尤其美國總統特朗普幾天前就曾放話“讓美國公司撤出中國”的背景下，好市多的火爆也得到了很多西方主流媒體的關注。
在中國開展零售批發業務一向競爭激烈。自2013年起，中國的商品零售額雖保持上升態勢，但增速不斷放緩。2018年前十個月，零售額增速甚至跌至一位數。其中，網上零售額及其在零售中所佔比重卻連年上升，而線下商家的日子卻沒有那麼好過了：家樂福在6月以折扣價出售了其在中國子公司80%的股份，麥德龍則希望出售其業務，日本高端百貨高島屋也曾在6月末計劃退出上海（現決定繼續營業）。
面臨這樣的環境，好市多在C位出道後，能繼續火下去嗎？
Costco開店就被擠爆到暫停營業，
這種成功能被複制嗎
文 | 魯西
多年前，一下飛機，當時還是金山軟件CEO的張宏江就租了一輛車直奔Costco（中文名好市多），買了一車的東西，然後一箱箱空運回中國。第二天，同行的9個高管也都跑去了Costco，最後因為買太多，每個人還多買了兩個箱子。
吸引他們去的原因只有一個原因“便宜且質量好”。有多便宜？據雷軍說，9000塊的旅行箱在Costco只要人民幣900塊，十分之一的價格，這帶給雷軍的震撼無法用語言表達。
第三天一大早，雷軍就跑去了Costco，在那站了15分鐘，他說，“我懂了，正好跟我想的東西一模一樣！”回國後沒多久，他便創立了小米。
時隔二十年，2019年8月27日，Costco在上海閔行區開出第一家實體店。當天的盛況已經在網絡上傳播，三個十幾萬的愛馬仕鉑金包瞬間被搶購一空，到中午時分，保安舉著停車排隊三個小時的牌子站在門口引導大家不要再進去了，到下午一點多，因人流量太大，Costco宣佈暫停營業半日，第二日限流2000人。
中國大媽們再次證明了自己的實力，不管是買黃金，還是買茅臺，在低價面前，賣場如戰場，搶到就是賺到，誰也搶不過她們。
段友們總結說，上海人民用實際行動證明了“工作日比你閒，不上班還比你有錢，比你有錢還比你會省錢”。
下面兩張圖帶您來感受一下當天的盛況：
1
家樂福被蘇寧收購，各大外資商超紛紛退出中國之際，為什麼Costco在開店首日能吸引這麼多人搶購？這種盛況是否能夠持續？Costco是否也會水土不服，最終落得敗走麥城的結局？
其實，Costco的核心在於“價低質優”，採用量販式倉儲模式，精選商品，每個細小的商品品類下只有兩三個選擇，其商品品類總共才4000多個，這與動輒數萬的“沃爾瑪”們相比，已經相當少了。
時至今日，Costco不僅是全美最大的有機菜市場，而且是全美紅酒等最大零售渠道。Costco之所以能夠成功，與其創始人最早制定的經營理念密不可分，他們主動將銷售商品的純利潤壓縮至幾乎為零，那利潤從何而來？
答案是會員費。Costco 70%的營業利潤來自於會員年費收入。在2018年，Costco的淨利潤達到31.34億美元，僅會員費一項收入便已達到31.42億美元。與它同樣模式的還有沃爾瑪旗下的山姆會員店。目前，Costco在全球的付費會員總數已經超過了8000多萬，而美國和加拿大的老會員續費率達到了91%。
他的創始人為什麼這麼做，這種模式到底是怎麼來的？
Costco的創始人有兩位，分別是傑弗裡·布羅特曼（Jeffrey Brotman）和吉姆·辛尼格（Jim Sinegal） 。如今，布羅特曼已經在2017年8月1日去世，吉姆·辛尼格也於2012年從管理者的位置上退下來。
布羅特曼1942 年 9 月 27 日出生於華盛頓州塔科馬市，在華盛頓大學修了政治學，期間還曾為家族的 18 家男裝連鎖店工作，但他對零售行業並不太感冒，並在之後申請了法學學位。但事實上，他是一位聰明的商人。
吉姆·辛尼格比布羅特曼大六歲，1936年1月1日出生於“世界鋼都”的匹茲堡。18歲時，他開始在折扣零售商FedMart做銷售，這裡是他喜歡上零售業的起點。辛尼格的老闆叫索爾·普萊斯（Sol Price），是對他影響至深的一個人。
1976年，普萊斯離開FedMart然後在加州聖迭戈創立了Price Club，Costco低價高質、低SKU、收取會員費的做法就是從Price Club“借”來的。
索爾曾說，“我的‘祕密’很簡單，儘可能少開口以免顯得出醜。儘可能把商品價格賣到最低。”
“行動勝過語言”，索爾經常去巡視店鋪，見到地上有垃圾他就會主動撿起來，宣傳畫掛得高低他也會主動糾正。“索爾教導我，一位優秀的經理也必須是一名優秀的老師。許多有才華的人未能看到這一點。”辛尼格曾說，索爾·普萊斯告訴他一條簡單而又實用的經驗：“如果你不嫌麻煩招人的話，那是因為你不能獨自完成這項工作，因此你最好讓他們知道你會如何做。”
在一次法國的旅行中，布羅特曼發現了一種把折扣超市和百貨公司合二為一的“大賣場”模式（hypermarkets），並打算將這種模式引入到美國。
1982年，布羅特曼找到了在Price Club擔任過高管的吉姆·辛尼格，經過一年的準備，1983年9月15日，第一家Costco倉儲量販店在美國西雅圖開業。
創業之初，Costco售賣的是大包裝、低價格的商品，70%的客戶是中小企業，但後來發現企業無法支撐Costco走得更遠，於是他們將客戶群擴展至更多普通個人消費者。
此時美國中產階級已經壯大起來，Costco的將會員分成兩個等級，60 $/年和120$/年。其在美國選址的邏輯是遠離市區，這與美國人的生活習慣也非常相關。多數中產階級家庭住在郊區，周邊購物場所較少，家裡一般都有車，因此習慣在週末開車去shopping，一次性採購一週所需的食物和商品。
Costco創始之初就定下來一個規矩，所有商品的毛利率不超過14%，一旦高過這個數字，則需要彙報CEO，再經董事會批准。此外，每一個SKU的增加，都必須由創始人同意。面對外部供應商，Costco的議價能力也非常強，他們會與供貨商談好價格，確保質量最優，一旦發現這家企業在別的地方定的價格比在Costco的還低，那麼它的商品將永遠不會再出現在Costco的貨架上。
儘可能將商品價格賣到最低後，Costco必須要節省成本，因此他們減掉了豪華裝修，每一家門店都像是一個簡單的工廠倉庫，貨品也不拆開賣，從不做廣告，在辛尼格看來，口碑傳播就是最好的廣告，“自誇不是我們的風格。”
圖源：中泰證券研報
2
低價是吸引顧客的首要因素，如何維持住這些會員，才是企業生存長久的重要前提。
在上世紀90年代，不管是Costco還是山姆會員店，他們平均年銷售額增速高達15%。也是從這時開始，美國中產階級的各種家庭開支都在逐年增加。從1990年至2008年，美國的住房成本上升了56%，大學費用則上漲了60%，醫保費用更是飆升155%。與此同時，經歷過兩輪經濟危機後，中產階級家庭收入下滑，如何節省開支也是更多家庭的選擇。
Costco創始人的行事風格都較為謹慎，他們擴張速度非常慢，每年在全球範圍內只擴張25家門店。
據瞭解，早在1999年，Costco就在北京開設了辦公室，相關負責人彼時調研過中國市場，但當時覺得還不是時候，就一直沒開店。因為中國當時人均GDP只有7858元人民幣，按當年匯率折算約為856美元。按照零售業法則，只有當一個地區的人均GDP達到3000美元以上，消費者才具備會員制消費的能力。
此外，2018年，上海人均GDP為13.5萬元，即便按照當前匯率計算，人均GDP也接近2萬美元，達到了發達經濟體的標準。這也是此時Costco選址上海的重要原因之一。
基於上述原因，Costco中國首店落戶上海閔行，購物面積近1.4萬㎡，採用美國Costco標準規格的一層樓面，平層大倉庫，簡裝，有3400個SKU（美國約為3600個）。
"小新按
全球第二大零售超市巨頭好市多（Costco）在中國的第一家門市，於8月27日在上海閔行開張。由於客流量過大，半天就宣佈暫停營業。
現場火爆搶購的視頻在國內的各大社交平臺上瘋傳。而在中美出現貿易摩擦、尤其美國總統特朗普幾天前就曾放話“讓美國公司撤出中國”的背景下，好市多的火爆也得到了很多西方主流媒體的關注。
在中國開展零售批發業務一向競爭激烈。自2013年起，中國的商品零售額雖保持上升態勢，但增速不斷放緩。2018年前十個月，零售額增速甚至跌至一位數。其中，網上零售額及其在零售中所佔比重卻連年上升，而線下商家的日子卻沒有那麼好過了：家樂福在6月以折扣價出售了其在中國子公司80%的股份，麥德龍則希望出售其業務，日本高端百貨高島屋也曾在6月末計劃退出上海（現決定繼續營業）。
面臨這樣的環境，好市多在C位出道後，能繼續火下去嗎？
Costco開店就被擠爆到暫停營業，
這種成功能被複制嗎
文 | 魯西
多年前，一下飛機，當時還是金山軟件CEO的張宏江就租了一輛車直奔Costco（中文名好市多），買了一車的東西，然後一箱箱空運回中國。第二天，同行的9個高管也都跑去了Costco，最後因為買太多，每個人還多買了兩個箱子。
吸引他們去的原因只有一個原因“便宜且質量好”。有多便宜？據雷軍說，9000塊的旅行箱在Costco只要人民幣900塊，十分之一的價格，這帶給雷軍的震撼無法用語言表達。
第三天一大早，雷軍就跑去了Costco，在那站了15分鐘，他說，“我懂了，正好跟我想的東西一模一樣！”回國後沒多久，他便創立了小米。
時隔二十年，2019年8月27日，Costco在上海閔行區開出第一家實體店。當天的盛況已經在網絡上傳播，三個十幾萬的愛馬仕鉑金包瞬間被搶購一空，到中午時分，保安舉著停車排隊三個小時的牌子站在門口引導大家不要再進去了，到下午一點多，因人流量太大，Costco宣佈暫停營業半日，第二日限流2000人。
中國大媽們再次證明了自己的實力，不管是買黃金，還是買茅臺，在低價面前，賣場如戰場，搶到就是賺到，誰也搶不過她們。
段友們總結說，上海人民用實際行動證明了“工作日比你閒，不上班還比你有錢，比你有錢還比你會省錢”。
下面兩張圖帶您來感受一下當天的盛況：
1
家樂福被蘇寧收購，各大外資商超紛紛退出中國之際，為什麼Costco在開店首日能吸引這麼多人搶購？這種盛況是否能夠持續？Costco是否也會水土不服，最終落得敗走麥城的結局？
其實，Costco的核心在於“價低質優”，採用量販式倉儲模式，精選商品，每個細小的商品品類下只有兩三個選擇，其商品品類總共才4000多個，這與動輒數萬的“沃爾瑪”們相比，已經相當少了。
時至今日，Costco不僅是全美最大的有機菜市場，而且是全美紅酒等最大零售渠道。Costco之所以能夠成功，與其創始人最早制定的經營理念密不可分，他們主動將銷售商品的純利潤壓縮至幾乎為零，那利潤從何而來？
答案是會員費。Costco 70%的營業利潤來自於會員年費收入。在2018年，Costco的淨利潤達到31.34億美元，僅會員費一項收入便已達到31.42億美元。與它同樣模式的還有沃爾瑪旗下的山姆會員店。目前，Costco在全球的付費會員總數已經超過了8000多萬，而美國和加拿大的老會員續費率達到了91%。
他的創始人為什麼這麼做，這種模式到底是怎麼來的？
Costco的創始人有兩位，分別是傑弗裡·布羅特曼（Jeffrey Brotman）和吉姆·辛尼格（Jim Sinegal） 。如今，布羅特曼已經在2017年8月1日去世，吉姆·辛尼格也於2012年從管理者的位置上退下來。
布羅特曼1942 年 9 月 27 日出生於華盛頓州塔科馬市，在華盛頓大學修了政治學，期間還曾為家族的 18 家男裝連鎖店工作，但他對零售行業並不太感冒，並在之後申請了法學學位。但事實上，他是一位聰明的商人。
吉姆·辛尼格比布羅特曼大六歲，1936年1月1日出生於“世界鋼都”的匹茲堡。18歲時，他開始在折扣零售商FedMart做銷售，這裡是他喜歡上零售業的起點。辛尼格的老闆叫索爾·普萊斯（Sol Price），是對他影響至深的一個人。
1976年，普萊斯離開FedMart然後在加州聖迭戈創立了Price Club，Costco低價高質、低SKU、收取會員費的做法就是從Price Club“借”來的。
索爾曾說，“我的‘祕密’很簡單，儘可能少開口以免顯得出醜。儘可能把商品價格賣到最低。”
“行動勝過語言”，索爾經常去巡視店鋪，見到地上有垃圾他就會主動撿起來，宣傳畫掛得高低他也會主動糾正。“索爾教導我，一位優秀的經理也必須是一名優秀的老師。許多有才華的人未能看到這一點。”辛尼格曾說，索爾·普萊斯告訴他一條簡單而又實用的經驗：“如果你不嫌麻煩招人的話，那是因為你不能獨自完成這項工作，因此你最好讓他們知道你會如何做。”
在一次法國的旅行中，布羅特曼發現了一種把折扣超市和百貨公司合二為一的“大賣場”模式（hypermarkets），並打算將這種模式引入到美國。
1982年，布羅特曼找到了在Price Club擔任過高管的吉姆·辛尼格，經過一年的準備，1983年9月15日，第一家Costco倉儲量販店在美國西雅圖開業。
創業之初，Costco售賣的是大包裝、低價格的商品，70%的客戶是中小企業，但後來發現企業無法支撐Costco走得更遠，於是他們將客戶群擴展至更多普通個人消費者。
此時美國中產階級已經壯大起來，Costco的將會員分成兩個等級，60 $/年和120$/年。其在美國選址的邏輯是遠離市區，這與美國人的生活習慣也非常相關。多數中產階級家庭住在郊區，周邊購物場所較少，家裡一般都有車，因此習慣在週末開車去shopping，一次性採購一週所需的食物和商品。
Costco創始之初就定下來一個規矩，所有商品的毛利率不超過14%，一旦高過這個數字，則需要彙報CEO，再經董事會批准。此外，每一個SKU的增加，都必須由創始人同意。面對外部供應商，Costco的議價能力也非常強，他們會與供貨商談好價格，確保質量最優，一旦發現這家企業在別的地方定的價格比在Costco的還低，那麼它的商品將永遠不會再出現在Costco的貨架上。
儘可能將商品價格賣到最低後，Costco必須要節省成本，因此他們減掉了豪華裝修，每一家門店都像是一個簡單的工廠倉庫，貨品也不拆開賣，從不做廣告，在辛尼格看來，口碑傳播就是最好的廣告，“自誇不是我們的風格。”
圖源：中泰證券研報
2
低價是吸引顧客的首要因素，如何維持住這些會員，才是企業生存長久的重要前提。
在上世紀90年代，不管是Costco還是山姆會員店，他們平均年銷售額增速高達15%。也是從這時開始，美國中產階級的各種家庭開支都在逐年增加。從1990年至2008年，美國的住房成本上升了56%，大學費用則上漲了60%，醫保費用更是飆升155%。與此同時，經歷過兩輪經濟危機後，中產階級家庭收入下滑，如何節省開支也是更多家庭的選擇。
Costco創始人的行事風格都較為謹慎，他們擴張速度非常慢，每年在全球範圍內只擴張25家門店。
據瞭解，早在1999年，Costco就在北京開設了辦公室，相關負責人彼時調研過中國市場，但當時覺得還不是時候，就一直沒開店。因為中國當時人均GDP只有7858元人民幣，按當年匯率折算約為856美元。按照零售業法則，只有當一個地區的人均GDP達到3000美元以上，消費者才具備會員制消費的能力。
此外，2018年，上海人均GDP為13.5萬元，即便按照當前匯率計算，人均GDP也接近2萬美元，達到了發達經濟體的標準。這也是此時Costco選址上海的重要原因之一。
基於上述原因，Costco中國首店落戶上海閔行，購物面積近1.4萬㎡，採用美國Costco標準規格的一層樓面，平層大倉庫，簡裝，有3400個SKU（美國約為3600個）。
山姆上海青浦店
另外一方面，Costco也要感謝對手“山姆大叔”，1996年就進入中國的山姆大叔會員店，成功地將“會員制量販”這個概念在普通消費者中普及開。
2008年，Costco第二次考察中國市場，當時與阿里接觸後，決定先在網上試水，但種種原因並未真正開店。
直到六年後的2014年10月，天貓國際的跨境業務板塊成為Costco進入中國大陸市場的通道，將Costco臺灣分公司的貨品運送到跨境保稅區，再最終送到消費者手中。天貓國際旗艦店主要出售自有品牌科克蘭（Kirkland）的食品、保健品等。
試水三年後，Costco在2017年9月開出第二家天貓旗艦店，品類擴至數碼家電、家居百貨、生活用品、紅酒咖啡等，並逐步增加科克蘭的暢銷商品。
這種試水，讓Costco嚐到了一些甜頭，他們連續幾年的網上銷量都位居前列。目前落地上海的Costco，管理人員均來自臺灣，亞太區總裁張嗣漢並不擔心之後的銷售額和業績問題。最初在臺灣開設Costco時，他發現很多消費者都無法一時接受會員制，高雄分店前5年甚至都是虧損狀態，但他深受辛尼格等人的影響，認為這種模式肯定能夠成功，只是時間問題而已。
但這種模式真的能夠在中國成功嗎？
3
創立36年，Costco目前佔據美國零售超市榜榜眼之位，僅次於沃爾瑪。截至2018年年底，Costco在全球已有768家門店。與沃爾瑪全球8500多家多門店相比，實在不值一提，但它卻被認為是唯一能夠與沃爾瑪競爭的企業。
細究可以發現，Costco採用的是一套“反沃爾瑪式經營”的打法。
其中一點前文已有提及，Costco單店商品數量只有4000個左右，庫存週期平均只有29天，而沃爾瑪高達14萬個商品數量的庫存週期則要45天左右。
除了庫存週期短帶來的高週轉率優勢，行為經濟學裡的“笨驢效應”也得到了發揮。這個概念源於丹麥哲學家布里丹講過的一則寓言，有頭毛驢在乾枯的草原上好不容易找到了兩堆草，由於不知道先吃哪一堆好，結果在無限的選擇和徘徊中餓死了。
當面臨多種選擇時，人們總是不忍放棄任何一個選擇，而在吸引力大致相同的兩種選擇中作取捨是最難的，因此對於商家來說，幫助顧客做排除法才是更高效的賣貨方式。
"小新按
全球第二大零售超市巨頭好市多（Costco）在中國的第一家門市，於8月27日在上海閔行開張。由於客流量過大，半天就宣佈暫停營業。
現場火爆搶購的視頻在國內的各大社交平臺上瘋傳。而在中美出現貿易摩擦、尤其美國總統特朗普幾天前就曾放話“讓美國公司撤出中國”的背景下，好市多的火爆也得到了很多西方主流媒體的關注。
在中國開展零售批發業務一向競爭激烈。自2013年起，中國的商品零售額雖保持上升態勢，但增速不斷放緩。2018年前十個月，零售額增速甚至跌至一位數。其中，網上零售額及其在零售中所佔比重卻連年上升，而線下商家的日子卻沒有那麼好過了：家樂福在6月以折扣價出售了其在中國子公司80%的股份，麥德龍則希望出售其業務，日本高端百貨高島屋也曾在6月末計劃退出上海（現決定繼續營業）。
面臨這樣的環境，好市多在C位出道後，能繼續火下去嗎？
Costco開店就被擠爆到暫停營業，
這種成功能被複制嗎
文 | 魯西
多年前，一下飛機，當時還是金山軟件CEO的張宏江就租了一輛車直奔Costco（中文名好市多），買了一車的東西，然後一箱箱空運回中國。第二天，同行的9個高管也都跑去了Costco，最後因為買太多，每個人還多買了兩個箱子。
吸引他們去的原因只有一個原因“便宜且質量好”。有多便宜？據雷軍說，9000塊的旅行箱在Costco只要人民幣900塊，十分之一的價格，這帶給雷軍的震撼無法用語言表達。
第三天一大早，雷軍就跑去了Costco，在那站了15分鐘，他說，“我懂了，正好跟我想的東西一模一樣！”回國後沒多久，他便創立了小米。
時隔二十年，2019年8月27日，Costco在上海閔行區開出第一家實體店。當天的盛況已經在網絡上傳播，三個十幾萬的愛馬仕鉑金包瞬間被搶購一空，到中午時分，保安舉著停車排隊三個小時的牌子站在門口引導大家不要再進去了，到下午一點多，因人流量太大，Costco宣佈暫停營業半日，第二日限流2000人。
中國大媽們再次證明了自己的實力，不管是買黃金，還是買茅臺，在低價面前，賣場如戰場，搶到就是賺到，誰也搶不過她們。
段友們總結說，上海人民用實際行動證明了“工作日比你閒，不上班還比你有錢，比你有錢還比你會省錢”。
下面兩張圖帶您來感受一下當天的盛況：
1
家樂福被蘇寧收購，各大外資商超紛紛退出中國之際，為什麼Costco在開店首日能吸引這麼多人搶購？這種盛況是否能夠持續？Costco是否也會水土不服，最終落得敗走麥城的結局？
其實，Costco的核心在於“價低質優”，採用量販式倉儲模式，精選商品，每個細小的商品品類下只有兩三個選擇，其商品品類總共才4000多個，這與動輒數萬的“沃爾瑪”們相比，已經相當少了。
時至今日，Costco不僅是全美最大的有機菜市場，而且是全美紅酒等最大零售渠道。Costco之所以能夠成功，與其創始人最早制定的經營理念密不可分，他們主動將銷售商品的純利潤壓縮至幾乎為零，那利潤從何而來？
答案是會員費。Costco 70%的營業利潤來自於會員年費收入。在2018年，Costco的淨利潤達到31.34億美元，僅會員費一項收入便已達到31.42億美元。與它同樣模式的還有沃爾瑪旗下的山姆會員店。目前，Costco在全球的付費會員總數已經超過了8000多萬，而美國和加拿大的老會員續費率達到了91%。
他的創始人為什麼這麼做，這種模式到底是怎麼來的？
Costco的創始人有兩位，分別是傑弗裡·布羅特曼（Jeffrey Brotman）和吉姆·辛尼格（Jim Sinegal） 。如今，布羅特曼已經在2017年8月1日去世，吉姆·辛尼格也於2012年從管理者的位置上退下來。
布羅特曼1942 年 9 月 27 日出生於華盛頓州塔科馬市，在華盛頓大學修了政治學，期間還曾為家族的 18 家男裝連鎖店工作，但他對零售行業並不太感冒，並在之後申請了法學學位。但事實上，他是一位聰明的商人。
吉姆·辛尼格比布羅特曼大六歲，1936年1月1日出生於“世界鋼都”的匹茲堡。18歲時，他開始在折扣零售商FedMart做銷售，這裡是他喜歡上零售業的起點。辛尼格的老闆叫索爾·普萊斯（Sol Price），是對他影響至深的一個人。
1976年，普萊斯離開FedMart然後在加州聖迭戈創立了Price Club，Costco低價高質、低SKU、收取會員費的做法就是從Price Club“借”來的。
索爾曾說，“我的‘祕密’很簡單，儘可能少開口以免顯得出醜。儘可能把商品價格賣到最低。”
“行動勝過語言”，索爾經常去巡視店鋪，見到地上有垃圾他就會主動撿起來，宣傳畫掛得高低他也會主動糾正。“索爾教導我，一位優秀的經理也必須是一名優秀的老師。許多有才華的人未能看到這一點。”辛尼格曾說，索爾·普萊斯告訴他一條簡單而又實用的經驗：“如果你不嫌麻煩招人的話，那是因為你不能獨自完成這項工作，因此你最好讓他們知道你會如何做。”
在一次法國的旅行中，布羅特曼發現了一種把折扣超市和百貨公司合二為一的“大賣場”模式（hypermarkets），並打算將這種模式引入到美國。
1982年，布羅特曼找到了在Price Club擔任過高管的吉姆·辛尼格，經過一年的準備，1983年9月15日，第一家Costco倉儲量販店在美國西雅圖開業。
創業之初，Costco售賣的是大包裝、低價格的商品，70%的客戶是中小企業，但後來發現企業無法支撐Costco走得更遠，於是他們將客戶群擴展至更多普通個人消費者。
此時美國中產階級已經壯大起來，Costco的將會員分成兩個等級，60 $/年和120$/年。其在美國選址的邏輯是遠離市區，這與美國人的生活習慣也非常相關。多數中產階級家庭住在郊區，周邊購物場所較少，家裡一般都有車，因此習慣在週末開車去shopping，一次性採購一週所需的食物和商品。
Costco創始之初就定下來一個規矩，所有商品的毛利率不超過14%，一旦高過這個數字，則需要彙報CEO，再經董事會批准。此外，每一個SKU的增加，都必須由創始人同意。面對外部供應商，Costco的議價能力也非常強，他們會與供貨商談好價格，確保質量最優，一旦發現這家企業在別的地方定的價格比在Costco的還低，那麼它的商品將永遠不會再出現在Costco的貨架上。
儘可能將商品價格賣到最低後，Costco必須要節省成本，因此他們減掉了豪華裝修，每一家門店都像是一個簡單的工廠倉庫，貨品也不拆開賣，從不做廣告，在辛尼格看來，口碑傳播就是最好的廣告，“自誇不是我們的風格。”
圖源：中泰證券研報
2
低價是吸引顧客的首要因素，如何維持住這些會員，才是企業生存長久的重要前提。
在上世紀90年代，不管是Costco還是山姆會員店，他們平均年銷售額增速高達15%。也是從這時開始，美國中產階級的各種家庭開支都在逐年增加。從1990年至2008年，美國的住房成本上升了56%，大學費用則上漲了60%，醫保費用更是飆升155%。與此同時，經歷過兩輪經濟危機後，中產階級家庭收入下滑，如何節省開支也是更多家庭的選擇。
Costco創始人的行事風格都較為謹慎，他們擴張速度非常慢，每年在全球範圍內只擴張25家門店。
據瞭解，早在1999年，Costco就在北京開設了辦公室，相關負責人彼時調研過中國市場，但當時覺得還不是時候，就一直沒開店。因為中國當時人均GDP只有7858元人民幣，按當年匯率折算約為856美元。按照零售業法則，只有當一個地區的人均GDP達到3000美元以上，消費者才具備會員制消費的能力。
此外，2018年，上海人均GDP為13.5萬元，即便按照當前匯率計算，人均GDP也接近2萬美元，達到了發達經濟體的標準。這也是此時Costco選址上海的重要原因之一。
基於上述原因，Costco中國首店落戶上海閔行，購物面積近1.4萬㎡，採用美國Costco標準規格的一層樓面，平層大倉庫，簡裝，有3400個SKU（美國約為3600個）。
山姆上海青浦店
另外一方面，Costco也要感謝對手“山姆大叔”，1996年就進入中國的山姆大叔會員店，成功地將“會員制量販”這個概念在普通消費者中普及開。
2008年，Costco第二次考察中國市場，當時與阿里接觸後，決定先在網上試水，但種種原因並未真正開店。
直到六年後的2014年10月，天貓國際的跨境業務板塊成為Costco進入中國大陸市場的通道，將Costco臺灣分公司的貨品運送到跨境保稅區，再最終送到消費者手中。天貓國際旗艦店主要出售自有品牌科克蘭（Kirkland）的食品、保健品等。
試水三年後，Costco在2017年9月開出第二家天貓旗艦店，品類擴至數碼家電、家居百貨、生活用品、紅酒咖啡等，並逐步增加科克蘭的暢銷商品。
這種試水，讓Costco嚐到了一些甜頭，他們連續幾年的網上銷量都位居前列。目前落地上海的Costco，管理人員均來自臺灣，亞太區總裁張嗣漢並不擔心之後的銷售額和業績問題。最初在臺灣開設Costco時，他發現很多消費者都無法一時接受會員制，高雄分店前5年甚至都是虧損狀態，但他深受辛尼格等人的影響，認為這種模式肯定能夠成功，只是時間問題而已。
但這種模式真的能夠在中國成功嗎？
3
創立36年，Costco目前佔據美國零售超市榜榜眼之位，僅次於沃爾瑪。截至2018年年底，Costco在全球已有768家門店。與沃爾瑪全球8500多家多門店相比，實在不值一提，但它卻被認為是唯一能夠與沃爾瑪競爭的企業。
細究可以發現，Costco採用的是一套“反沃爾瑪式經營”的打法。
其中一點前文已有提及，Costco單店商品數量只有4000個左右，庫存週期平均只有29天，而沃爾瑪高達14萬個商品數量的庫存週期則要45天左右。
除了庫存週期短帶來的高週轉率優勢，行為經濟學裡的“笨驢效應”也得到了發揮。這個概念源於丹麥哲學家布里丹講過的一則寓言，有頭毛驢在乾枯的草原上好不容易找到了兩堆草，由於不知道先吃哪一堆好，結果在無限的選擇和徘徊中餓死了。
當面臨多種選擇時，人們總是不忍放棄任何一個選擇，而在吸引力大致相同的兩種選擇中作取捨是最難的，因此對於商家來說，幫助顧客做排除法才是更高效的賣貨方式。
圖源：網絡
另外一個很大的不同點是沒有一家企業比Costco更重視自己的員工，Costco被員工評為“天使僱主”。在匿名的僱主評價網站上，Costco連續四年佔據榜單前幾位，在2014年“薪資福利最優公司”名單上奪得第二名。
不管是布羅特曼還是辛尼格，他們對員工管理的哲學理念是一樣的，“投資個人是我們的營運核心”。看似是一句口號，但真正能做到的企業少之又少。Costco的做法是為員工提供優越的薪資，尊重他們、且讓員工在公司裡可以選擇自己想要的職業路徑。
在Costco，收銀員的年薪為4萬美元，相當於人民幣28萬，並享有優質的福利待遇。據《彭博商業週刊》報道，沃爾瑪員工每小時平均工資為12.67美元，而Costco的平均工資為20.89美元。即便在2008年金融危機中，Costco股價和淨利潤都大幅下挫，辛尼格沒有解僱一位員工，還拿出自己的股份分給員工。
沃爾瑪的祕訣在於效率和節省成本，尤其是在供應鏈和人工成本方面。而辛尼格清楚地認識到，要把賭注押在不同的地方。他曾說，“我們想要簡歷的是一個能生存50年以上的企業，優厚的福利和光明的職業前景，能使僱員忠誠度大大提高。”
事實是，Costco的員工流動率只有17%，滿一年後，離職率只有6%。而沃爾瑪的人員流動率在40%-50%左右，在辛尼格看來，“沃爾瑪有兩百萬名員工，這表示每年要替換一百萬人。”如此計算隱藏成本，會發現看似人工成本極高的好市多，實則把人工成本降到了最低。
“你用另外那種方式可以賺到錢，但打造不出人人都是贏家的環境。”辛尼格曾說。
在傑夫·鮑曼(Jeff Bauman)和佈雷·威特（Bret Witter)出版的《我無所畏》一書中，作者描述了辛尼格曾經的辦公室。他的辦公室不大，更像是一個會計辦公室，辦公室裡甚至連一張像樣的桌子都沒有，只是兩個摺疊桌拼在一起，上面擺滿了文件，辦公室唯一的裝飾是一個貼滿了員工照片的佈告板。此外，他常年喜歡用一支綠色筆，好多人口中的“綠色簽名”都是用它寫的，多年來他審批大大小小的文件，都是用這支筆，員工將它稱之為“綠色簽名”。
4
目前，中國的零售業市場已經非常成熟，各大玩家都各出奇招。Costco的通知競爭對手山姆大叔在中國已經深耕20多年，已經有26家門店，目前還在加快拓店速度，其他競爭者永輝、京東、盒馬、物美等都在藉助線上線下實現“人貨場”的業態重構。
作為新兵的Costco，進入中國大陸首日出現“開門紅”，但喧囂之後是否終會歸於平靜？擺在Costco面前的有哪些障礙？
亞太區總裁張嗣漢曾說，與其他零售業最大的不同是，我們的商品只銷售給會員，而且會員每年都必須支付會員費。然而，東西到處買得到，為什麼有人願意每年支付會員費，成為我們的會員？所以我們必須為會員創造足夠大的價值，才足以吸引大家成為我們的會員。也就是說，唯有讓會員覺得享受到的商品折扣，比他付出的會員費多更多，他們才會願意每年付費成為會員。
因此，為顧客提供優質的服務，一直是Costco所秉持的理念。1998年Costco在經營項目里加入了加油站，凡持會員卡的顧客都可以在這裡買到低於市場20%的油價的汽油。同時，還有幾十年不變的1.5美金的熱狗套餐。拆開不滿意、用過不滿意、長時間不去消費，退產品、退會員費，Costco的服務簡直讓人懷疑人生。
這種服務雖好，但在中國服務好顧客只是一方面，作為一家外資，如何在本地做好供應鏈和物流才是關鍵。除了美國本土的供應鏈支持，本地供應商從哪裡來？如何適應中國人的消費習慣？
從目前來看，Costco銷售模式更多照顧到的是家庭，這一點對獨居人士不友好。即便是在上海閔行區的店鋪，有便捷的地鐵，但面向家庭的規模採購，擁堵的交通可算是購物的一大阻礙。再加上一次性大規模採購並不是中國人固有的消費習慣，Costco是否能開發出中國消費者新的習慣，還有待時間檢驗。
經過近幾年的培育，中國消費者越來越習慣網上購物，尤其是年輕人，互聯網時代，日用消耗品、生鮮蔬果都可以直接由電商配送上門，90後、00後們的消費習慣更注重“便利”“新鮮”“有趣”等，“以量換價”並不是這些年輕人的考慮首選。
此外，國金證券曾分析指出，在中國零售市場上，同質競爭者山姆會員店和麥德龍等大型會員制賣場始終沒有得到快速的發展，其核心原因在於中國消費者可選擇的商品和服務極為豐富，無印良品、網易嚴選、小紅書等生活方式類零售商從線上到線下覆蓋了各個細分群體，且提供了較高的性價比。Costco每年300元人民幣的會員費模式仍將面臨挑戰，其續費率將是個需要跟蹤的核心指標。
對於Costco來說，進來，沒有問題；生存下來，才是最後的王者。憑藉獨有的銷售模式和用戶體驗，Costco在全球其他國家基本都複製成功了，但這裡是中國，想在消費者心裡烙下那句極具野心的宣傳語——Think Costco First，恐怕沒那麼容易。
"小新按
全球第二大零售超市巨頭好市多（Costco）在中國的第一家門市，於8月27日在上海閔行開張。由於客流量過大，半天就宣佈暫停營業。
現場火爆搶購的視頻在國內的各大社交平臺上瘋傳。而在中美出現貿易摩擦、尤其美國總統特朗普幾天前就曾放話“讓美國公司撤出中國”的背景下，好市多的火爆也得到了很多西方主流媒體的關注。
在中國開展零售批發業務一向競爭激烈。自2013年起，中國的商品零售額雖保持上升態勢，但增速不斷放緩。2018年前十個月，零售額增速甚至跌至一位數。其中，網上零售額及其在零售中所佔比重卻連年上升，而線下商家的日子卻沒有那麼好過了：家樂福在6月以折扣價出售了其在中國子公司80%的股份，麥德龍則希望出售其業務，日本高端百貨高島屋也曾在6月末計劃退出上海（現決定繼續營業）。
面臨這樣的環境，好市多在C位出道後，能繼續火下去嗎？
Costco開店就被擠爆到暫停營業，
這種成功能被複制嗎
文 | 魯西
多年前，一下飛機，當時還是金山軟件CEO的張宏江就租了一輛車直奔Costco（中文名好市多），買了一車的東西，然後一箱箱空運回中國。第二天，同行的9個高管也都跑去了Costco，最後因為買太多，每個人還多買了兩個箱子。
吸引他們去的原因只有一個原因“便宜且質量好”。有多便宜？據雷軍說，9000塊的旅行箱在Costco只要人民幣900塊，十分之一的價格，這帶給雷軍的震撼無法用語言表達。
第三天一大早，雷軍就跑去了Costco，在那站了15分鐘，他說，“我懂了，正好跟我想的東西一模一樣！”回國後沒多久，他便創立了小米。
時隔二十年，2019年8月27日，Costco在上海閔行區開出第一家實體店。當天的盛況已經在網絡上傳播，三個十幾萬的愛馬仕鉑金包瞬間被搶購一空，到中午時分，保安舉著停車排隊三個小時的牌子站在門口引導大家不要再進去了，到下午一點多，因人流量太大，Costco宣佈暫停營業半日，第二日限流2000人。
中國大媽們再次證明了自己的實力，不管是買黃金，還是買茅臺，在低價面前，賣場如戰場，搶到就是賺到，誰也搶不過她們。
段友們總結說，上海人民用實際行動證明了“工作日比你閒，不上班還比你有錢，比你有錢還比你會省錢”。
下面兩張圖帶您來感受一下當天的盛況：
1
家樂福被蘇寧收購，各大外資商超紛紛退出中國之際，為什麼Costco在開店首日能吸引這麼多人搶購？這種盛況是否能夠持續？Costco是否也會水土不服，最終落得敗走麥城的結局？
其實，Costco的核心在於“價低質優”，採用量販式倉儲模式，精選商品，每個細小的商品品類下只有兩三個選擇，其商品品類總共才4000多個，這與動輒數萬的“沃爾瑪”們相比，已經相當少了。
時至今日，Costco不僅是全美最大的有機菜市場，而且是全美紅酒等最大零售渠道。Costco之所以能夠成功，與其創始人最早制定的經營理念密不可分，他們主動將銷售商品的純利潤壓縮至幾乎為零，那利潤從何而來？
答案是會員費。Costco 70%的營業利潤來自於會員年費收入。在2018年，Costco的淨利潤達到31.34億美元，僅會員費一項收入便已達到31.42億美元。與它同樣模式的還有沃爾瑪旗下的山姆會員店。目前，Costco在全球的付費會員總數已經超過了8000多萬，而美國和加拿大的老會員續費率達到了91%。
他的創始人為什麼這麼做，這種模式到底是怎麼來的？
Costco的創始人有兩位，分別是傑弗裡·布羅特曼（Jeffrey Brotman）和吉姆·辛尼格（Jim Sinegal） 。如今，布羅特曼已經在2017年8月1日去世，吉姆·辛尼格也於2012年從管理者的位置上退下來。
布羅特曼1942 年 9 月 27 日出生於華盛頓州塔科馬市，在華盛頓大學修了政治學，期間還曾為家族的 18 家男裝連鎖店工作，但他對零售行業並不太感冒，並在之後申請了法學學位。但事實上，他是一位聰明的商人。
吉姆·辛尼格比布羅特曼大六歲，1936年1月1日出生於“世界鋼都”的匹茲堡。18歲時，他開始在折扣零售商FedMart做銷售，這裡是他喜歡上零售業的起點。辛尼格的老闆叫索爾·普萊斯（Sol Price），是對他影響至深的一個人。
1976年，普萊斯離開FedMart然後在加州聖迭戈創立了Price Club，Costco低價高質、低SKU、收取會員費的做法就是從Price Club“借”來的。
索爾曾說，“我的‘祕密’很簡單，儘可能少開口以免顯得出醜。儘可能把商品價格賣到最低。”
“行動勝過語言”，索爾經常去巡視店鋪，見到地上有垃圾他就會主動撿起來，宣傳畫掛得高低他也會主動糾正。“索爾教導我，一位優秀的經理也必須是一名優秀的老師。許多有才華的人未能看到這一點。”辛尼格曾說，索爾·普萊斯告訴他一條簡單而又實用的經驗：“如果你不嫌麻煩招人的話，那是因為你不能獨自完成這項工作，因此你最好讓他們知道你會如何做。”
在一次法國的旅行中，布羅特曼發現了一種把折扣超市和百貨公司合二為一的“大賣場”模式（hypermarkets），並打算將這種模式引入到美國。
1982年，布羅特曼找到了在Price Club擔任過高管的吉姆·辛尼格，經過一年的準備，1983年9月15日，第一家Costco倉儲量販店在美國西雅圖開業。
創業之初，Costco售賣的是大包裝、低價格的商品，70%的客戶是中小企業，但後來發現企業無法支撐Costco走得更遠，於是他們將客戶群擴展至更多普通個人消費者。
此時美國中產階級已經壯大起來，Costco的將會員分成兩個等級，60 $/年和120$/年。其在美國選址的邏輯是遠離市區，這與美國人的生活習慣也非常相關。多數中產階級家庭住在郊區，周邊購物場所較少，家裡一般都有車，因此習慣在週末開車去shopping，一次性採購一週所需的食物和商品。
Costco創始之初就定下來一個規矩，所有商品的毛利率不超過14%，一旦高過這個數字，則需要彙報CEO，再經董事會批准。此外，每一個SKU的增加，都必須由創始人同意。面對外部供應商，Costco的議價能力也非常強，他們會與供貨商談好價格，確保質量最優，一旦發現這家企業在別的地方定的價格比在Costco的還低，那麼它的商品將永遠不會再出現在Costco的貨架上。
儘可能將商品價格賣到最低後，Costco必須要節省成本，因此他們減掉了豪華裝修，每一家門店都像是一個簡單的工廠倉庫，貨品也不拆開賣，從不做廣告，在辛尼格看來，口碑傳播就是最好的廣告，“自誇不是我們的風格。”
圖源：中泰證券研報
2
低價是吸引顧客的首要因素，如何維持住這些會員，才是企業生存長久的重要前提。
在上世紀90年代，不管是Costco還是山姆會員店，他們平均年銷售額增速高達15%。也是從這時開始，美國中產階級的各種家庭開支都在逐年增加。從1990年至2008年，美國的住房成本上升了56%，大學費用則上漲了60%，醫保費用更是飆升155%。與此同時，經歷過兩輪經濟危機後，中產階級家庭收入下滑，如何節省開支也是更多家庭的選擇。
Costco創始人的行事風格都較為謹慎，他們擴張速度非常慢，每年在全球範圍內只擴張25家門店。
據瞭解，早在1999年，Costco就在北京開設了辦公室，相關負責人彼時調研過中國市場，但當時覺得還不是時候，就一直沒開店。因為中國當時人均GDP只有7858元人民幣，按當年匯率折算約為856美元。按照零售業法則，只有當一個地區的人均GDP達到3000美元以上，消費者才具備會員制消費的能力。
此外，2018年，上海人均GDP為13.5萬元，即便按照當前匯率計算，人均GDP也接近2萬美元，達到了發達經濟體的標準。這也是此時Costco選址上海的重要原因之一。
基於上述原因，Costco中國首店落戶上海閔行，購物面積近1.4萬㎡，採用美國Costco標準規格的一層樓面，平層大倉庫，簡裝，有3400個SKU（美國約為3600個）。
山姆上海青浦店
另外一方面，Costco也要感謝對手“山姆大叔”，1996年就進入中國的山姆大叔會員店，成功地將“會員制量販”這個概念在普通消費者中普及開。
2008年，Costco第二次考察中國市場，當時與阿里接觸後，決定先在網上試水，但種種原因並未真正開店。
直到六年後的2014年10月，天貓國際的跨境業務板塊成為Costco進入中國大陸市場的通道，將Costco臺灣分公司的貨品運送到跨境保稅區，再最終送到消費者手中。天貓國際旗艦店主要出售自有品牌科克蘭（Kirkland）的食品、保健品等。
試水三年後，Costco在2017年9月開出第二家天貓旗艦店，品類擴至數碼家電、家居百貨、生活用品、紅酒咖啡等，並逐步增加科克蘭的暢銷商品。
這種試水，讓Costco嚐到了一些甜頭，他們連續幾年的網上銷量都位居前列。目前落地上海的Costco，管理人員均來自臺灣，亞太區總裁張嗣漢並不擔心之後的銷售額和業績問題。最初在臺灣開設Costco時，他發現很多消費者都無法一時接受會員制，高雄分店前5年甚至都是虧損狀態，但他深受辛尼格等人的影響，認為這種模式肯定能夠成功，只是時間問題而已。
但這種模式真的能夠在中國成功嗎？
3
創立36年，Costco目前佔據美國零售超市榜榜眼之位，僅次於沃爾瑪。截至2018年年底，Costco在全球已有768家門店。與沃爾瑪全球8500多家多門店相比，實在不值一提，但它卻被認為是唯一能夠與沃爾瑪競爭的企業。
細究可以發現，Costco採用的是一套“反沃爾瑪式經營”的打法。
其中一點前文已有提及，Costco單店商品數量只有4000個左右，庫存週期平均只有29天，而沃爾瑪高達14萬個商品數量的庫存週期則要45天左右。
除了庫存週期短帶來的高週轉率優勢，行為經濟學裡的“笨驢效應”也得到了發揮。這個概念源於丹麥哲學家布里丹講過的一則寓言，有頭毛驢在乾枯的草原上好不容易找到了兩堆草，由於不知道先吃哪一堆好，結果在無限的選擇和徘徊中餓死了。
當面臨多種選擇時，人們總是不忍放棄任何一個選擇，而在吸引力大致相同的兩種選擇中作取捨是最難的，因此對於商家來說，幫助顧客做排除法才是更高效的賣貨方式。
圖源：網絡
另外一個很大的不同點是沒有一家企業比Costco更重視自己的員工，Costco被員工評為“天使僱主”。在匿名的僱主評價網站上，Costco連續四年佔據榜單前幾位，在2014年“薪資福利最優公司”名單上奪得第二名。
不管是布羅特曼還是辛尼格，他們對員工管理的哲學理念是一樣的，“投資個人是我們的營運核心”。看似是一句口號，但真正能做到的企業少之又少。Costco的做法是為員工提供優越的薪資，尊重他們、且讓員工在公司裡可以選擇自己想要的職業路徑。
在Costco，收銀員的年薪為4萬美元，相當於人民幣28萬，並享有優質的福利待遇。據《彭博商業週刊》報道，沃爾瑪員工每小時平均工資為12.67美元，而Costco的平均工資為20.89美元。即便在2008年金融危機中，Costco股價和淨利潤都大幅下挫，辛尼格沒有解僱一位員工，還拿出自己的股份分給員工。
沃爾瑪的祕訣在於效率和節省成本，尤其是在供應鏈和人工成本方面。而辛尼格清楚地認識到，要把賭注押在不同的地方。他曾說，“我們想要簡歷的是一個能生存50年以上的企業，優厚的福利和光明的職業前景，能使僱員忠誠度大大提高。”
事實是，Costco的員工流動率只有17%，滿一年後，離職率只有6%。而沃爾瑪的人員流動率在40%-50%左右，在辛尼格看來，“沃爾瑪有兩百萬名員工，這表示每年要替換一百萬人。”如此計算隱藏成本，會發現看似人工成本極高的好市多，實則把人工成本降到了最低。
“你用另外那種方式可以賺到錢，但打造不出人人都是贏家的環境。”辛尼格曾說。
在傑夫·鮑曼(Jeff Bauman)和佈雷·威特（Bret Witter)出版的《我無所畏》一書中，作者描述了辛尼格曾經的辦公室。他的辦公室不大，更像是一個會計辦公室，辦公室裡甚至連一張像樣的桌子都沒有，只是兩個摺疊桌拼在一起，上面擺滿了文件，辦公室唯一的裝飾是一個貼滿了員工照片的佈告板。此外，他常年喜歡用一支綠色筆，好多人口中的“綠色簽名”都是用它寫的，多年來他審批大大小小的文件，都是用這支筆，員工將它稱之為“綠色簽名”。
4
目前，中國的零售業市場已經非常成熟，各大玩家都各出奇招。Costco的通知競爭對手山姆大叔在中國已經深耕20多年，已經有26家門店，目前還在加快拓店速度，其他競爭者永輝、京東、盒馬、物美等都在藉助線上線下實現“人貨場”的業態重構。
作為新兵的Costco，進入中國大陸首日出現“開門紅”，但喧囂之後是否終會歸於平靜？擺在Costco面前的有哪些障礙？
亞太區總裁張嗣漢曾說，與其他零售業最大的不同是，我們的商品只銷售給會員，而且會員每年都必須支付會員費。然而，東西到處買得到，為什麼有人願意每年支付會員費，成為我們的會員？所以我們必須為會員創造足夠大的價值，才足以吸引大家成為我們的會員。也就是說，唯有讓會員覺得享受到的商品折扣，比他付出的會員費多更多，他們才會願意每年付費成為會員。
因此，為顧客提供優質的服務，一直是Costco所秉持的理念。1998年Costco在經營項目里加入了加油站，凡持會員卡的顧客都可以在這裡買到低於市場20%的油價的汽油。同時，還有幾十年不變的1.5美金的熱狗套餐。拆開不滿意、用過不滿意、長時間不去消費，退產品、退會員費，Costco的服務簡直讓人懷疑人生。
這種服務雖好，但在中國服務好顧客只是一方面，作為一家外資，如何在本地做好供應鏈和物流才是關鍵。除了美國本土的供應鏈支持，本地供應商從哪裡來？如何適應中國人的消費習慣？
從目前來看，Costco銷售模式更多照顧到的是家庭，這一點對獨居人士不友好。即便是在上海閔行區的店鋪，有便捷的地鐵，但面向家庭的規模採購，擁堵的交通可算是購物的一大阻礙。再加上一次性大規模採購並不是中國人固有的消費習慣，Costco是否能開發出中國消費者新的習慣，還有待時間檢驗。
經過近幾年的培育，中國消費者越來越習慣網上購物，尤其是年輕人，互聯網時代，日用消耗品、生鮮蔬果都可以直接由電商配送上門，90後、00後們的消費習慣更注重“便利”“新鮮”“有趣”等，“以量換價”並不是這些年輕人的考慮首選。
此外，國金證券曾分析指出，在中國零售市場上，同質競爭者山姆會員店和麥德龍等大型會員制賣場始終沒有得到快速的發展，其核心原因在於中國消費者可選擇的商品和服務極為豐富，無印良品、網易嚴選、小紅書等生活方式類零售商從線上到線下覆蓋了各個細分群體，且提供了較高的性價比。Costco每年300元人民幣的會員費模式仍將面臨挑戰，其續費率將是個需要跟蹤的核心指標。
對於Costco來說，進來，沒有問題；生存下來，才是最後的王者。憑藉獨有的銷售模式和用戶體驗，Costco在全球其他國家基本都複製成功了，但這裡是中國，想在消費者心裡烙下那句極具野心的宣傳語——Think Costco First，恐怕沒那麼容易。
小新按
全球第二大零售超市巨頭好市多（Costco）在中國的第一家門市，於8月27日在上海閔行開張。由於客流量過大，半天就宣佈暫停營業。
現場火爆搶購的視頻在國內的各大社交平臺上瘋傳。而在中美出現貿易摩擦、尤其美國總統特朗普幾天前就曾放話“讓美國公司撤出中國”的背景下，好市多的火爆也得到了很多西方主流媒體的關注。
在中國開展零售批發業務一向競爭激烈。自2013年起，中國的商品零售額雖保持上升態勢，但增速不斷放緩。2018年前十個月，零售額增速甚至跌至一位數。其中，網上零售額及其在零售中所佔比重卻連年上升，而線下商家的日子卻沒有那麼好過了：家樂福在6月以折扣價出售了其在中國子公司80%的股份，麥德龍則希望出售其業務，日本高端百貨高島屋也曾在6月末計劃退出上海（現決定繼續營業）。
面臨這樣的環境，好市多在C位出道後，能繼續火下去嗎？
Costco開店就被擠爆到暫停營業，
這種成功能被複制嗎
文 | 魯西
多年前，一下飛機，當時還是金山軟件CEO的張宏江就租了一輛車直奔Costco（中文名好市多），買了一車的東西，然後一箱箱空運回中國。第二天，同行的9個高管也都跑去了Costco，最後因為買太多，每個人還多買了兩個箱子。
吸引他們去的原因只有一個原因“便宜且質量好”。有多便宜？據雷軍說，9000塊的旅行箱在Costco只要人民幣900塊，十分之一的價格，這帶給雷軍的震撼無法用語言表達。
第三天一大早，雷軍就跑去了Costco，在那站了15分鐘，他說，“我懂了，正好跟我想的東西一模一樣！”回國後沒多久，他便創立了小米。
時隔二十年，2019年8月27日，Costco在上海閔行區開出第一家實體店。當天的盛況已經在網絡上傳播，三個十幾萬的愛馬仕鉑金包瞬間被搶購一空，到中午時分，保安舉著停車排隊三個小時的牌子站在門口引導大家不要再進去了，到下午一點多，因人流量太大，Costco宣佈暫停營業半日，第二日限流2000人。
中國大媽們再次證明了自己的實力，不管是買黃金，還是買茅臺，在低價面前，賣場如戰場，搶到就是賺到，誰也搶不過她們。
段友們總結說，上海人民用實際行動證明了“工作日比你閒，不上班還比你有錢，比你有錢還比你會省錢”。
下面兩張圖帶您來感受一下當天的盛況：
1
家樂福被蘇寧收購，各大外資商超紛紛退出中國之際，為什麼Costco在開店首日能吸引這麼多人搶購？這種盛況是否能夠持續？Costco是否也會水土不服，最終落得敗走麥城的結局？
其實，Costco的核心在於“價低質優”，採用量販式倉儲模式，精選商品，每個細小的商品品類下只有兩三個選擇，其商品品類總共才4000多個，這與動輒數萬的“沃爾瑪”們相比，已經相當少了。
時至今日，Costco不僅是全美最大的有機菜市場，而且是全美紅酒等最大零售渠道。Costco之所以能夠成功，與其創始人最早制定的經營理念密不可分，他們主動將銷售商品的純利潤壓縮至幾乎為零，那利潤從何而來？
答案是會員費。Costco 70%的營業利潤來自於會員年費收入。在2018年，Costco的淨利潤達到31.34億美元，僅會員費一項收入便已達到31.42億美元。與它同樣模式的還有沃爾瑪旗下的山姆會員店。目前，Costco在全球的付費會員總數已經超過了8000多萬，而美國和加拿大的老會員續費率達到了91%。
他的創始人為什麼這麼做，這種模式到底是怎麼來的？
Costco的創始人有兩位，分別是傑弗裡·布羅特曼（Jeffrey Brotman）和吉姆·辛尼格（Jim Sinegal） 。如今，布羅特曼已經在2017年8月1日去世，吉姆·辛尼格也於2012年從管理者的位置上退下來。
布羅特曼1942 年 9 月 27 日出生於華盛頓州塔科馬市，在華盛頓大學修了政治學，期間還曾為家族的 18 家男裝連鎖店工作，但他對零售行業並不太感冒，並在之後申請了法學學位。但事實上，他是一位聰明的商人。
吉姆·辛尼格比布羅特曼大六歲，1936年1月1日出生於“世界鋼都”的匹茲堡。18歲時，他開始在折扣零售商FedMart做銷售，這裡是他喜歡上零售業的起點。辛尼格的老闆叫索爾·普萊斯（Sol Price），是對他影響至深的一個人。
1976年，普萊斯離開FedMart然後在加州聖迭戈創立了Price Club，Costco低價高質、低SKU、收取會員費的做法就是從Price Club“借”來的。
索爾曾說，“我的‘祕密’很簡單，儘可能少開口以免顯得出醜。儘可能把商品價格賣到最低。”
“行動勝過語言”，索爾經常去巡視店鋪，見到地上有垃圾他就會主動撿起來，宣傳畫掛得高低他也會主動糾正。“索爾教導我，一位優秀的經理也必須是一名優秀的老師。許多有才華的人未能看到這一點。”辛尼格曾說，索爾·普萊斯告訴他一條簡單而又實用的經驗：“如果你不嫌麻煩招人的話，那是因為你不能獨自完成這項工作，因此你最好讓他們知道你會如何做。”
在一次法國的旅行中，布羅特曼發現了一種把折扣超市和百貨公司合二為一的“大賣場”模式（hypermarkets），並打算將這種模式引入到美國。
1982年，布羅特曼找到了在Price Club擔任過高管的吉姆·辛尼格，經過一年的準備，1983年9月15日，第一家Costco倉儲量販店在美國西雅圖開業。
創業之初，Costco售賣的是大包裝、低價格的商品，70%的客戶是中小企業，但後來發現企業無法支撐Costco走得更遠，於是他們將客戶群擴展至更多普通個人消費者。
此時美國中產階級已經壯大起來，Costco的將會員分成兩個等級，60 $/年和120$/年。其在美國選址的邏輯是遠離市區，這與美國人的生活習慣也非常相關。多數中產階級家庭住在郊區，周邊購物場所較少，家裡一般都有車，因此習慣在週末開車去shopping，一次性採購一週所需的食物和商品。
Costco創始之初就定下來一個規矩，所有商品的毛利率不超過14%，一旦高過這個數字，則需要彙報CEO，再經董事會批准。此外，每一個SKU的增加，都必須由創始人同意。面對外部供應商，Costco的議價能力也非常強，他們會與供貨商談好價格，確保質量最優，一旦發現這家企業在別的地方定的價格比在Costco的還低，那麼它的商品將永遠不會再出現在Costco的貨架上。
儘可能將商品價格賣到最低後，Costco必須要節省成本，因此他們減掉了豪華裝修，每一家門店都像是一個簡單的工廠倉庫，貨品也不拆開賣，從不做廣告，在辛尼格看來，口碑傳播就是最好的廣告，“自誇不是我們的風格。”
圖源：中泰證券研報
2
低價是吸引顧客的首要因素，如何維持住這些會員，才是企業生存長久的重要前提。
在上世紀90年代，不管是Costco還是山姆會員店，他們平均年銷售額增速高達15%。也是從這時開始，美國中產階級的各種家庭開支都在逐年增加。從1990年至2008年，美國的住房成本上升了56%，大學費用則上漲了60%，醫保費用更是飆升155%。與此同時，經歷過兩輪經濟危機後，中產階級家庭收入下滑，如何節省開支也是更多家庭的選擇。
Costco創始人的行事風格都較為謹慎，他們擴張速度非常慢，每年在全球範圍內只擴張25家門店。
據瞭解，早在1999年，Costco就在北京開設了辦公室，相關負責人彼時調研過中國市場，但當時覺得還不是時候，就一直沒開店。因為中國當時人均GDP只有7858元人民幣，按當年匯率折算約為856美元。按照零售業法則，只有當一個地區的人均GDP達到3000美元以上，消費者才具備會員制消費的能力。
此外，2018年，上海人均GDP為13.5萬元，即便按照當前匯率計算，人均GDP也接近2萬美元，達到了發達經濟體的標準。這也是此時Costco選址上海的重要原因之一。
基於上述原因，Costco中國首店落戶上海閔行，購物面積近1.4萬㎡，採用美國Costco標準規格的一層樓面，平層大倉庫，簡裝，有3400個SKU（美國約為3600個）。
山姆上海青浦店
另外一方面，Costco也要感謝對手“山姆大叔”，1996年就進入中國的山姆大叔會員店，成功地將“會員制量販”這個概念在普通消費者中普及開。
2008年，Costco第二次考察中國市場，當時與阿里接觸後，決定先在網上試水，但種種原因並未真正開店。
直到六年後的2014年10月，天貓國際的跨境業務板塊成為Costco進入中國大陸市場的通道，將Costco臺灣分公司的貨品運送到跨境保稅區，再最終送到消費者手中。天貓國際旗艦店主要出售自有品牌科克蘭（Kirkland）的食品、保健品等。
試水三年後，Costco在2017年9月開出第二家天貓旗艦店，品類擴至數碼家電、家居百貨、生活用品、紅酒咖啡等，並逐步增加科克蘭的暢銷商品。
這種試水，讓Costco嚐到了一些甜頭，他們連續幾年的網上銷量都位居前列。目前落地上海的Costco，管理人員均來自臺灣，亞太區總裁張嗣漢並不擔心之後的銷售額和業績問題。最初在臺灣開設Costco時，他發現很多消費者都無法一時接受會員制，高雄分店前5年甚至都是虧損狀態，但他深受辛尼格等人的影響，認為這種模式肯定能夠成功，只是時間問題而已。
但這種模式真的能夠在中國成功嗎？
3
創立36年，Costco目前佔據美國零售超市榜榜眼之位，僅次於沃爾瑪。截至2018年年底，Costco在全球已有768家門店。與沃爾瑪全球8500多家多門店相比，實在不值一提，但它卻被認為是唯一能夠與沃爾瑪競爭的企業。
細究可以發現，Costco採用的是一套“反沃爾瑪式經營”的打法。
其中一點前文已有提及，Costco單店商品數量只有4000個左右，庫存週期平均只有29天，而沃爾瑪高達14萬個商品數量的庫存週期則要45天左右。
除了庫存週期短帶來的高週轉率優勢，行為經濟學裡的“笨驢效應”也得到了發揮。這個概念源於丹麥哲學家布里丹講過的一則寓言，有頭毛驢在乾枯的草原上好不容易找到了兩堆草，由於不知道先吃哪一堆好，結果在無限的選擇和徘徊中餓死了。
當面臨多種選擇時，人們總是不忍放棄任何一個選擇，而在吸引力大致相同的兩種選擇中作取捨是最難的，因此對於商家來說，幫助顧客做排除法才是更高效的賣貨方式。
圖源：網絡
另外一個很大的不同點是沒有一家企業比Costco更重視自己的員工，Costco被員工評為“天使僱主”。在匿名的僱主評價網站上，Costco連續四年佔據榜單前幾位，在2014年“薪資福利最優公司”名單上奪得第二名。
不管是布羅特曼還是辛尼格，他們對員工管理的哲學理念是一樣的，“投資個人是我們的營運核心”。看似是一句口號，但真正能做到的企業少之又少。Costco的做法是為員工提供優越的薪資，尊重他們、且讓員工在公司裡可以選擇自己想要的職業路徑。
在Costco，收銀員的年薪為4萬美元，相當於人民幣28萬，並享有優質的福利待遇。據《彭博商業週刊》報道，沃爾瑪員工每小時平均工資為12.67美元，而Costco的平均工資為20.89美元。即便在2008年金融危機中，Costco股價和淨利潤都大幅下挫，辛尼格沒有解僱一位員工，還拿出自己的股份分給員工。
沃爾瑪的祕訣在於效率和節省成本，尤其是在供應鏈和人工成本方面。而辛尼格清楚地認識到，要把賭注押在不同的地方。他曾說，“我們想要簡歷的是一個能生存50年以上的企業，優厚的福利和光明的職業前景，能使僱員忠誠度大大提高。”
事實是，Costco的員工流動率只有17%，滿一年後，離職率只有6%。而沃爾瑪的人員流動率在40%-50%左右，在辛尼格看來，“沃爾瑪有兩百萬名員工，這表示每年要替換一百萬人。”如此計算隱藏成本，會發現看似人工成本極高的好市多，實則把人工成本降到了最低。
“你用另外那種方式可以賺到錢，但打造不出人人都是贏家的環境。”辛尼格曾說。
在傑夫·鮑曼(Jeff Bauman)和佈雷·威特（Bret Witter)出版的《我無所畏》一書中，作者描述了辛尼格曾經的辦公室。他的辦公室不大，更像是一個會計辦公室，辦公室裡甚至連一張像樣的桌子都沒有，只是兩個摺疊桌拼在一起，上面擺滿了文件，辦公室唯一的裝飾是一個貼滿了員工照片的佈告板。此外，他常年喜歡用一支綠色筆，好多人口中的“綠色簽名”都是用它寫的，多年來他審批大大小小的文件，都是用這支筆，員工將它稱之為“綠色簽名”。
4
目前，中國的零售業市場已經非常成熟，各大玩家都各出奇招。Costco的通知競爭對手山姆大叔在中國已經深耕20多年，已經有26家門店，目前還在加快拓店速度，其他競爭者永輝、京東、盒馬、物美等都在藉助線上線下實現“人貨場”的業態重構。
作為新兵的Costco，進入中國大陸首日出現“開門紅”，但喧囂之後是否終會歸於平靜？擺在Costco面前的有哪些障礙？
亞太區總裁張嗣漢曾說，與其他零售業最大的不同是，我們的商品只銷售給會員，而且會員每年都必須支付會員費。然而，東西到處買得到，為什麼有人願意每年支付會員費，成為我們的會員？所以我們必須為會員創造足夠大的價值，才足以吸引大家成為我們的會員。也就是說，唯有讓會員覺得享受到的商品折扣，比他付出的會員費多更多，他們才會願意每年付費成為會員。
因此，為顧客提供優質的服務，一直是Costco所秉持的理念。1998年Costco在經營項目里加入了加油站，凡持會員卡的顧客都可以在這裡買到低於市場20%的油價的汽油。同時，還有幾十年不變的1.5美金的熱狗套餐。拆開不滿意、用過不滿意、長時間不去消費，退產品、退會員費，Costco的服務簡直讓人懷疑人生。
這種服務雖好，但在中國服務好顧客只是一方面，作為一家外資，如何在本地做好供應鏈和物流才是關鍵。除了美國本土的供應鏈支持，本地供應商從哪裡來？如何適應中國人的消費習慣？
從目前來看，Costco銷售模式更多照顧到的是家庭，這一點對獨居人士不友好。即便是在上海閔行區的店鋪，有便捷的地鐵，但面向家庭的規模採購，擁堵的交通可算是購物的一大阻礙。再加上一次性大規模採購並不是中國人固有的消費習慣，Costco是否能開發出中國消費者新的習慣，還有待時間檢驗。
經過近幾年的培育，中國消費者越來越習慣網上購物，尤其是年輕人，互聯網時代，日用消耗品、生鮮蔬果都可以直接由電商配送上門，90後、00後們的消費習慣更注重“便利”“新鮮”“有趣”等，“以量換價”並不是這些年輕人的考慮首選。
此外，國金證券曾分析指出，在中國零售市場上，同質競爭者山姆會員店和麥德龍等大型會員制賣場始終沒有得到快速的發展，其核心原因在於中國消費者可選擇的商品和服務極為豐富，無印良品、網易嚴選、小紅書等生活方式類零售商從線上到線下覆蓋了各個細分群體，且提供了較高的性價比。Costco每年300元人民幣的會員費模式仍將面臨挑戰，其續費率將是個需要跟蹤的核心指標。
對於Costco來說，進來，沒有問題；生存下來，才是最後的王者。憑藉獨有的銷售模式和用戶體驗，Costco在全球其他國家基本都複製成功了，但這裡是中國，想在消費者心裡烙下那句極具野心的宣傳語——Think Costco First，恐怕沒那麼容易。
小新按
全球第二大零售超市巨頭好市多（Costco）在中國的第一家門市，於8月27日在上海閔行開張。由於客流量過大，半天就宣佈暫停營業。
現場火爆搶購的視頻在國內的各大社交平臺上瘋傳。而在中美出現貿易摩擦、尤其美國總統特朗普幾天前就曾放話“讓美國公司撤出中國”的背景下，好市多的火爆也得到了很多西方主流媒體的關注。
在中國開展零售批發業務一向競爭激烈。自2013年起，中國的商品零售額雖保持上升態勢，但增速不斷放緩。2018年前十個月，零售額增速甚至跌至一位數。其中，網上零售額及其在零售中所佔比重卻連年上升，而線下商家的日子卻沒有那麼好過了：家樂福在6月以折扣價出售了其在中國子公司80%的股份，麥德龍則希望出售其業務，日本高端百貨高島屋也曾在6月末計劃退出上海（現決定繼續營業）。
面臨這樣的環境，好市多在C位出道後，能繼續火下去嗎？
Costco開店就被擠爆到暫停營業，
這種成功能被複制嗎
文 | 魯西
多年前，一下飛機，當時還是金山軟件CEO的張宏江就租了一輛車直奔Costco（中文名好市多），買了一車的東西，然後一箱箱空運回中國。第二天，同行的9個高管也都跑去了Costco，最後因為買太多，每個人還多買了兩個箱子。
吸引他們去的原因只有一個原因“便宜且質量好”。有多便宜？據雷軍說，9000塊的旅行箱在Costco只要人民幣900塊，十分之一的價格，這帶給雷軍的震撼無法用語言表達。
第三天一大早，雷軍就跑去了Costco，在那站了15分鐘，他說，“我懂了，正好跟我想的東西一模一樣！”回國後沒多久，他便創立了小米。
時隔二十年，2019年8月27日，Costco在上海閔行區開出第一家實體店。當天的盛況已經在網絡上傳播，三個十幾萬的愛馬仕鉑金包瞬間被搶購一空，到中午時分，保安舉著停車排隊三個小時的牌子站在門口引導大家不要再進去了，到下午一點多，因人流量太大，Costco宣佈暫停營業半日，第二日限流2000人。
中國大媽們再次證明了自己的實力，不管是買黃金，還是買茅臺，在低價面前，賣場如戰場，搶到就是賺到，誰也搶不過她們。
段友們總結說，上海人民用實際行動證明了“工作日比你閒，不上班還比你有錢，比你有錢還比你會省錢”。
下面兩張圖帶您來感受一下當天的盛況：
1
家樂福被蘇寧收購，各大外資商超紛紛退出中國之際，為什麼Costco在開店首日能吸引這麼多人搶購？這種盛況是否能夠持續？Costco是否也會水土不服，最終落得敗走麥城的結局？
其實，Costco的核心在於“價低質優”，採用量販式倉儲模式，精選商品，每個細小的商品品類下只有兩三個選擇，其商品品類總共才4000多個，這與動輒數萬的“沃爾瑪”們相比，已經相當少了。
時至今日，Costco不僅是全美最大的有機菜市場，而且是全美紅酒等最大零售渠道。Costco之所以能夠成功，與其創始人最早制定的經營理念密不可分，他們主動將銷售商品的純利潤壓縮至幾乎為零，那利潤從何而來？
答案是會員費。Costco 70%的營業利潤來自於會員年費收入。在2018年，Costco的淨利潤達到31.34億美元，僅會員費一項收入便已達到31.42億美元。與它同樣模式的還有沃爾瑪旗下的山姆會員店。目前，Costco在全球的付費會員總數已經超過了8000多萬，而美國和加拿大的老會員續費率達到了91%。
他的創始人為什麼這麼做，這種模式到底是怎麼來的？
Costco的創始人有兩位，分別是傑弗裡·布羅特曼（Jeffrey Brotman）和吉姆·辛尼格（Jim Sinegal） 。如今，布羅特曼已經在2017年8月1日去世，吉姆·辛尼格也於2012年從管理者的位置上退下來。
布羅特曼1942 年 9 月 27 日出生於華盛頓州塔科馬市，在華盛頓大學修了政治學，期間還曾為家族的 18 家男裝連鎖店工作，但他對零售行業並不太感冒，並在之後申請了法學學位。但事實上，他是一位聰明的商人。
吉姆·辛尼格比布羅特曼大六歲，1936年1月1日出生於“世界鋼都”的匹茲堡。18歲時，他開始在折扣零售商FedMart做銷售，這裡是他喜歡上零售業的起點。辛尼格的老闆叫索爾·普萊斯（Sol Price），是對他影響至深的一個人。
1976年，普萊斯離開FedMart然後在加州聖迭戈創立了Price Club，Costco低價高質、低SKU、收取會員費的做法就是從Price Club“借”來的。
索爾曾說，“我的‘祕密’很簡單，儘可能少開口以免顯得出醜。儘可能把商品價格賣到最低。”
“行動勝過語言”，索爾經常去巡視店鋪，見到地上有垃圾他就會主動撿起來，宣傳畫掛得高低他也會主動糾正。“索爾教導我，一位優秀的經理也必須是一名優秀的老師。許多有才華的人未能看到這一點。”辛尼格曾說，索爾·普萊斯告訴他一條簡單而又實用的經驗：“如果你不嫌麻煩招人的話，那是因為你不能獨自完成這項工作，因此你最好讓他們知道你會如何做。”
在一次法國的旅行中，布羅特曼發現了一種把折扣超市和百貨公司合二為一的“大賣場”模式（hypermarkets），並打算將這種模式引入到美國。
1982年，布羅特曼找到了在Price Club擔任過高管的吉姆·辛尼格，經過一年的準備，1983年9月15日，第一家Costco倉儲量販店在美國西雅圖開業。
創業之初，Costco售賣的是大包裝、低價格的商品，70%的客戶是中小企業，但後來發現企業無法支撐Costco走得更遠，於是他們將客戶群擴展至更多普通個人消費者。
此時美國中產階級已經壯大起來，Costco的將會員分成兩個等級，60 $/年和120$/年。其在美國選址的邏輯是遠離市區，這與美國人的生活習慣也非常相關。多數中產階級家庭住在郊區，周邊購物場所較少，家裡一般都有車，因此習慣在週末開車去shopping，一次性採購一週所需的食物和商品。
Costco創始之初就定下來一個規矩，所有商品的毛利率不超過14%，一旦高過這個數字，則需要彙報CEO，再經董事會批准。此外，每一個SKU的增加，都必須由創始人同意。面對外部供應商，Costco的議價能力也非常強，他們會與供貨商談好價格，確保質量最優，一旦發現這家企業在別的地方定的價格比在Costco的還低，那麼它的商品將永遠不會再出現在Costco的貨架上。
儘可能將商品價格賣到最低後，Costco必須要節省成本，因此他們減掉了豪華裝修，每一家門店都像是一個簡單的工廠倉庫，貨品也不拆開賣，從不做廣告，在辛尼格看來，口碑傳播就是最好的廣告，“自誇不是我們的風格。”
圖源：中泰證券研報
2
低價是吸引顧客的首要因素，如何維持住這些會員，才是企業生存長久的重要前提。
在上世紀90年代，不管是Costco還是山姆會員店，他們平均年銷售額增速高達15%。也是從這時開始，美國中產階級的各種家庭開支都在逐年增加。從1990年至2008年，美國的住房成本上升了56%，大學費用則上漲了60%，醫保費用更是飆升155%。與此同時，經歷過兩輪經濟危機後，中產階級家庭收入下滑，如何節省開支也是更多家庭的選擇。
Costco創始人的行事風格都較為謹慎，他們擴張速度非常慢，每年在全球範圍內只擴張25家門店。
據瞭解，早在1999年，Costco就在北京開設了辦公室，相關負責人彼時調研過中國市場，但當時覺得還不是時候，就一直沒開店。因為中國當時人均GDP只有7858元人民幣，按當年匯率折算約為856美元。按照零售業法則，只有當一個地區的人均GDP達到3000美元以上，消費者才具備會員制消費的能力。
此外，2018年，上海人均GDP為13.5萬元，即便按照當前匯率計算，人均GDP也接近2萬美元，達到了發達經濟體的標準。這也是此時Costco選址上海的重要原因之一。
基於上述原因，Costco中國首店落戶上海閔行，購物面積近1.4萬㎡，採用美國Costco標準規格的一層樓面，平層大倉庫，簡裝，有3400個SKU（美國約為3600個）。
山姆上海青浦店
另外一方面，Costco也要感謝對手“山姆大叔”，1996年就進入中國的山姆大叔會員店，成功地將“會員制量販”這個概念在普通消費者中普及開。
2008年，Costco第二次考察中國市場，當時與阿里接觸後，決定先在網上試水，但種種原因並未真正開店。
直到六年後的2014年10月，天貓國際的跨境業務板塊成為Costco進入中國大陸市場的通道，將Costco臺灣分公司的貨品運送到跨境保稅區，再最終送到消費者手中。天貓國際旗艦店主要出售自有品牌科克蘭（Kirkland）的食品、保健品等。
試水三年後，Costco在2017年9月開出第二家天貓旗艦店，品類擴至數碼家電、家居百貨、生活用品、紅酒咖啡等，並逐步增加科克蘭的暢銷商品。
這種試水，讓Costco嚐到了一些甜頭，他們連續幾年的網上銷量都位居前列。目前落地上海的Costco，管理人員均來自臺灣，亞太區總裁張嗣漢並不擔心之後的銷售額和業績問題。最初在臺灣開設Costco時，他發現很多消費者都無法一時接受會員制，高雄分店前5年甚至都是虧損狀態，但他深受辛尼格等人的影響，認為這種模式肯定能夠成功，只是時間問題而已。
但這種模式真的能夠在中國成功嗎？
3
創立36年，Costco目前佔據美國零售超市榜榜眼之位，僅次於沃爾瑪。截至2018年年底，Costco在全球已有768家門店。與沃爾瑪全球8500多家多門店相比，實在不值一提，但它卻被認為是唯一能夠與沃爾瑪競爭的企業。
細究可以發現，Costco採用的是一套“反沃爾瑪式經營”的打法。
其中一點前文已有提及，Costco單店商品數量只有4000個左右，庫存週期平均只有29天，而沃爾瑪高達14萬個商品數量的庫存週期則要45天左右。
除了庫存週期短帶來的高週轉率優勢，行為經濟學裡的“笨驢效應”也得到了發揮。這個概念源於丹麥哲學家布里丹講過的一則寓言，有頭毛驢在乾枯的草原上好不容易找到了兩堆草，由於不知道先吃哪一堆好，結果在無限的選擇和徘徊中餓死了。
當面臨多種選擇時，人們總是不忍放棄任何一個選擇，而在吸引力大致相同的兩種選擇中作取捨是最難的，因此對於商家來說，幫助顧客做排除法才是更高效的賣貨方式。
圖源：網絡
另外一個很大的不同點是沒有一家企業比Costco更重視自己的員工，Costco被員工評為“天使僱主”。在匿名的僱主評價網站上，Costco連續四年佔據榜單前幾位，在2014年“薪資福利最優公司”名單上奪得第二名。
不管是布羅特曼還是辛尼格，他們對員工管理的哲學理念是一樣的，“投資個人是我們的營運核心”。看似是一句口號，但真正能做到的企業少之又少。Costco的做法是為員工提供優越的薪資，尊重他們、且讓員工在公司裡可以選擇自己想要的職業路徑。
在Costco，收銀員的年薪為4萬美元，相當於人民幣28萬，並享有優質的福利待遇。據《彭博商業週刊》報道，沃爾瑪員工每小時平均工資為12.67美元，而Costco的平均工資為20.89美元。即便在2008年金融危機中，Costco股價和淨利潤都大幅下挫，辛尼格沒有解僱一位員工，還拿出自己的股份分給員工。
沃爾瑪的祕訣在於效率和節省成本，尤其是在供應鏈和人工成本方面。而辛尼格清楚地認識到，要把賭注押在不同的地方。他曾說，“我們想要簡歷的是一個能生存50年以上的企業，優厚的福利和光明的職業前景，能使僱員忠誠度大大提高。”
事實是，Costco的員工流動率只有17%，滿一年後，離職率只有6%。而沃爾瑪的人員流動率在40%-50%左右，在辛尼格看來，“沃爾瑪有兩百萬名員工，這表示每年要替換一百萬人。”如此計算隱藏成本，會發現看似人工成本極高的好市多，實則把人工成本降到了最低。
“你用另外那種方式可以賺到錢，但打造不出人人都是贏家的環境。”辛尼格曾說。
在傑夫·鮑曼(Jeff Bauman)和佈雷·威特（Bret Witter)出版的《我無所畏》一書中，作者描述了辛尼格曾經的辦公室。他的辦公室不大，更像是一個會計辦公室，辦公室裡甚至連一張像樣的桌子都沒有，只是兩個摺疊桌拼在一起，上面擺滿了文件，辦公室唯一的裝飾是一個貼滿了員工照片的佈告板。此外，他常年喜歡用一支綠色筆，好多人口中的“綠色簽名”都是用它寫的，多年來他審批大大小小的文件，都是用這支筆，員工將它稱之為“綠色簽名”。
4
目前，中國的零售業市場已經非常成熟，各大玩家都各出奇招。Costco的通知競爭對手山姆大叔在中國已經深耕20多年，已經有26家門店，目前還在加快拓店速度，其他競爭者永輝、京東、盒馬、物美等都在藉助線上線下實現“人貨場”的業態重構。
作為新兵的Costco，進入中國大陸首日出現“開門紅”，但喧囂之後是否終會歸於平靜？擺在Costco面前的有哪些障礙？
亞太區總裁張嗣漢曾說，與其他零售業最大的不同是，我們的商品只銷售給會員，而且會員每年都必須支付會員費。然而，東西到處買得到，為什麼有人願意每年支付會員費，成為我們的會員？所以我們必須為會員創造足夠大的價值，才足以吸引大家成為我們的會員。也就是說，唯有讓會員覺得享受到的商品折扣，比他付出的會員費多更多，他們才會願意每年付費成為會員。
因此，為顧客提供優質的服務，一直是Costco所秉持的理念。1998年Costco在經營項目里加入了加油站，凡持會員卡的顧客都可以在這裡買到低於市場20%的油價的汽油。同時，還有幾十年不變的1.5美金的熱狗套餐。拆開不滿意、用過不滿意、長時間不去消費，退產品、退會員費，Costco的服務簡直讓人懷疑人生。
這種服務雖好，但在中國服務好顧客只是一方面，作為一家外資，如何在本地做好供應鏈和物流才是關鍵。除了美國本土的供應鏈支持，本地供應商從哪裡來？如何適應中國人的消費習慣？
從目前來看，Costco銷售模式更多照顧到的是家庭，這一點對獨居人士不友好。即便是在上海閔行區的店鋪，有便捷的地鐵，但面向家庭的規模採購，擁堵的交通可算是購物的一大阻礙。再加上一次性大規模採購並不是中國人固有的消費習慣，Costco是否能開發出中國消費者新的習慣，還有待時間檢驗。
經過近幾年的培育，中國消費者越來越習慣網上購物，尤其是年輕人，互聯網時代，日用消耗品、生鮮蔬果都可以直接由電商配送上門，90後、00後們的消費習慣更注重“便利”“新鮮”“有趣”等，“以量換價”並不是這些年輕人的考慮首選。
此外，國金證券曾分析指出，在中國零售市場上，同質競爭者山姆會員店和麥德龍等大型會員制賣場始終沒有得到快速的發展，其核心原因在於中國消費者可選擇的商品和服務極為豐富，無印良品、網易嚴選、小紅書等生活方式類零售商從線上到線下覆蓋了各個細分群體，且提供了較高的性價比。Costco每年300元人民幣的會員費模式仍將面臨挑戰，其續費率將是個需要跟蹤的核心指標。
對於Costco來說，進來，沒有問題；生存下來，才是最後的王者。憑藉獨有的銷售模式和用戶體驗，Costco在全球其他國家基本都複製成功了，但這裡是中國，想在消費者心裡烙下那句極具野心的宣傳語——Think Costco First，恐怕沒那麼容易。
責編：小野菌 |視覺：李盼 東子監製：卜海森 李俊虎
美國版傑克馬：我的目標不是賺錢
"小新按
全球第二大零售超市巨頭好市多（Costco）在中國的第一家門市，於8月27日在上海閔行開張。由於客流量過大，半天就宣佈暫停營業。
現場火爆搶購的視頻在國內的各大社交平臺上瘋傳。而在中美出現貿易摩擦、尤其美國總統特朗普幾天前就曾放話“讓美國公司撤出中國”的背景下，好市多的火爆也得到了很多西方主流媒體的關注。
在中國開展零售批發業務一向競爭激烈。自2013年起，中國的商品零售額雖保持上升態勢，但增速不斷放緩。2018年前十個月，零售額增速甚至跌至一位數。其中，網上零售額及其在零售中所佔比重卻連年上升，而線下商家的日子卻沒有那麼好過了：家樂福在6月以折扣價出售了其在中國子公司80%的股份，麥德龍則希望出售其業務，日本高端百貨高島屋也曾在6月末計劃退出上海（現決定繼續營業）。
面臨這樣的環境，好市多在C位出道後，能繼續火下去嗎？
Costco開店就被擠爆到暫停營業，
這種成功能被複制嗎
文 | 魯西
多年前，一下飛機，當時還是金山軟件CEO的張宏江就租了一輛車直奔Costco（中文名好市多），買了一車的東西，然後一箱箱空運回中國。第二天，同行的9個高管也都跑去了Costco，最後因為買太多，每個人還多買了兩個箱子。
吸引他們去的原因只有一個原因“便宜且質量好”。有多便宜？據雷軍說，9000塊的旅行箱在Costco只要人民幣900塊，十分之一的價格，這帶給雷軍的震撼無法用語言表達。
第三天一大早，雷軍就跑去了Costco，在那站了15分鐘，他說，“我懂了，正好跟我想的東西一模一樣！”回國後沒多久，他便創立了小米。
時隔二十年，2019年8月27日，Costco在上海閔行區開出第一家實體店。當天的盛況已經在網絡上傳播，三個十幾萬的愛馬仕鉑金包瞬間被搶購一空，到中午時分，保安舉著停車排隊三個小時的牌子站在門口引導大家不要再進去了，到下午一點多，因人流量太大，Costco宣佈暫停營業半日，第二日限流2000人。
中國大媽們再次證明了自己的實力，不管是買黃金，還是買茅臺，在低價面前，賣場如戰場，搶到就是賺到，誰也搶不過她們。
段友們總結說，上海人民用實際行動證明了“工作日比你閒，不上班還比你有錢，比你有錢還比你會省錢”。
下面兩張圖帶您來感受一下當天的盛況：
1
家樂福被蘇寧收購，各大外資商超紛紛退出中國之際，為什麼Costco在開店首日能吸引這麼多人搶購？這種盛況是否能夠持續？Costco是否也會水土不服，最終落得敗走麥城的結局？
其實，Costco的核心在於“價低質優”，採用量販式倉儲模式，精選商品，每個細小的商品品類下只有兩三個選擇，其商品品類總共才4000多個，這與動輒數萬的“沃爾瑪”們相比，已經相當少了。
時至今日，Costco不僅是全美最大的有機菜市場，而且是全美紅酒等最大零售渠道。Costco之所以能夠成功，與其創始人最早制定的經營理念密不可分，他們主動將銷售商品的純利潤壓縮至幾乎為零，那利潤從何而來？
答案是會員費。Costco 70%的營業利潤來自於會員年費收入。在2018年，Costco的淨利潤達到31.34億美元，僅會員費一項收入便已達到31.42億美元。與它同樣模式的還有沃爾瑪旗下的山姆會員店。目前，Costco在全球的付費會員總數已經超過了8000多萬，而美國和加拿大的老會員續費率達到了91%。
他的創始人為什麼這麼做，這種模式到底是怎麼來的？
Costco的創始人有兩位，分別是傑弗裡·布羅特曼（Jeffrey Brotman）和吉姆·辛尼格（Jim Sinegal） 。如今，布羅特曼已經在2017年8月1日去世，吉姆·辛尼格也於2012年從管理者的位置上退下來。
布羅特曼1942 年 9 月 27 日出生於華盛頓州塔科馬市，在華盛頓大學修了政治學，期間還曾為家族的 18 家男裝連鎖店工作，但他對零售行業並不太感冒，並在之後申請了法學學位。但事實上，他是一位聰明的商人。
吉姆·辛尼格比布羅特曼大六歲，1936年1月1日出生於“世界鋼都”的匹茲堡。18歲時，他開始在折扣零售商FedMart做銷售，這裡是他喜歡上零售業的起點。辛尼格的老闆叫索爾·普萊斯（Sol Price），是對他影響至深的一個人。
1976年，普萊斯離開FedMart然後在加州聖迭戈創立了Price Club，Costco低價高質、低SKU、收取會員費的做法就是從Price Club“借”來的。
索爾曾說，“我的‘祕密’很簡單，儘可能少開口以免顯得出醜。儘可能把商品價格賣到最低。”
“行動勝過語言”，索爾經常去巡視店鋪，見到地上有垃圾他就會主動撿起來，宣傳畫掛得高低他也會主動糾正。“索爾教導我，一位優秀的經理也必須是一名優秀的老師。許多有才華的人未能看到這一點。”辛尼格曾說，索爾·普萊斯告訴他一條簡單而又實用的經驗：“如果你不嫌麻煩招人的話，那是因為你不能獨自完成這項工作，因此你最好讓他們知道你會如何做。”
在一次法國的旅行中，布羅特曼發現了一種把折扣超市和百貨公司合二為一的“大賣場”模式（hypermarkets），並打算將這種模式引入到美國。
1982年，布羅特曼找到了在Price Club擔任過高管的吉姆·辛尼格，經過一年的準備，1983年9月15日，第一家Costco倉儲量販店在美國西雅圖開業。
創業之初，Costco售賣的是大包裝、低價格的商品，70%的客戶是中小企業，但後來發現企業無法支撐Costco走得更遠，於是他們將客戶群擴展至更多普通個人消費者。
此時美國中產階級已經壯大起來，Costco的將會員分成兩個等級，60 $/年和120$/年。其在美國選址的邏輯是遠離市區，這與美國人的生活習慣也非常相關。多數中產階級家庭住在郊區，周邊購物場所較少，家裡一般都有車，因此習慣在週末開車去shopping，一次性採購一週所需的食物和商品。
Costco創始之初就定下來一個規矩，所有商品的毛利率不超過14%，一旦高過這個數字，則需要彙報CEO，再經董事會批准。此外，每一個SKU的增加，都必須由創始人同意。面對外部供應商，Costco的議價能力也非常強，他們會與供貨商談好價格，確保質量最優，一旦發現這家企業在別的地方定的價格比在Costco的還低，那麼它的商品將永遠不會再出現在Costco的貨架上。
儘可能將商品價格賣到最低後，Costco必須要節省成本，因此他們減掉了豪華裝修，每一家門店都像是一個簡單的工廠倉庫，貨品也不拆開賣，從不做廣告，在辛尼格看來，口碑傳播就是最好的廣告，“自誇不是我們的風格。”
圖源：中泰證券研報
2
低價是吸引顧客的首要因素，如何維持住這些會員，才是企業生存長久的重要前提。
在上世紀90年代，不管是Costco還是山姆會員店，他們平均年銷售額增速高達15%。也是從這時開始，美國中產階級的各種家庭開支都在逐年增加。從1990年至2008年，美國的住房成本上升了56%，大學費用則上漲了60%，醫保費用更是飆升155%。與此同時，經歷過兩輪經濟危機後，中產階級家庭收入下滑，如何節省開支也是更多家庭的選擇。
Costco創始人的行事風格都較為謹慎，他們擴張速度非常慢，每年在全球範圍內只擴張25家門店。
據瞭解，早在1999年，Costco就在北京開設了辦公室，相關負責人彼時調研過中國市場，但當時覺得還不是時候，就一直沒開店。因為中國當時人均GDP只有7858元人民幣，按當年匯率折算約為856美元。按照零售業法則，只有當一個地區的人均GDP達到3000美元以上，消費者才具備會員制消費的能力。
此外，2018年，上海人均GDP為13.5萬元，即便按照當前匯率計算，人均GDP也接近2萬美元，達到了發達經濟體的標準。這也是此時Costco選址上海的重要原因之一。
基於上述原因，Costco中國首店落戶上海閔行，購物面積近1.4萬㎡，採用美國Costco標準規格的一層樓面，平層大倉庫，簡裝，有3400個SKU（美國約為3600個）。
山姆上海青浦店
另外一方面，Costco也要感謝對手“山姆大叔”，1996年就進入中國的山姆大叔會員店，成功地將“會員制量販”這個概念在普通消費者中普及開。
2008年，Costco第二次考察中國市場，當時與阿里接觸後，決定先在網上試水，但種種原因並未真正開店。
直到六年後的2014年10月，天貓國際的跨境業務板塊成為Costco進入中國大陸市場的通道，將Costco臺灣分公司的貨品運送到跨境保稅區，再最終送到消費者手中。天貓國際旗艦店主要出售自有品牌科克蘭（Kirkland）的食品、保健品等。
試水三年後，Costco在2017年9月開出第二家天貓旗艦店，品類擴至數碼家電、家居百貨、生活用品、紅酒咖啡等，並逐步增加科克蘭的暢銷商品。
這種試水，讓Costco嚐到了一些甜頭，他們連續幾年的網上銷量都位居前列。目前落地上海的Costco，管理人員均來自臺灣，亞太區總裁張嗣漢並不擔心之後的銷售額和業績問題。最初在臺灣開設Costco時，他發現很多消費者都無法一時接受會員制，高雄分店前5年甚至都是虧損狀態，但他深受辛尼格等人的影響，認為這種模式肯定能夠成功，只是時間問題而已。
但這種模式真的能夠在中國成功嗎？
3
創立36年，Costco目前佔據美國零售超市榜榜眼之位，僅次於沃爾瑪。截至2018年年底，Costco在全球已有768家門店。與沃爾瑪全球8500多家多門店相比，實在不值一提，但它卻被認為是唯一能夠與沃爾瑪競爭的企業。
細究可以發現，Costco採用的是一套“反沃爾瑪式經營”的打法。
其中一點前文已有提及，Costco單店商品數量只有4000個左右，庫存週期平均只有29天，而沃爾瑪高達14萬個商品數量的庫存週期則要45天左右。
除了庫存週期短帶來的高週轉率優勢，行為經濟學裡的“笨驢效應”也得到了發揮。這個概念源於丹麥哲學家布里丹講過的一則寓言，有頭毛驢在乾枯的草原上好不容易找到了兩堆草，由於不知道先吃哪一堆好，結果在無限的選擇和徘徊中餓死了。
當面臨多種選擇時，人們總是不忍放棄任何一個選擇，而在吸引力大致相同的兩種選擇中作取捨是最難的，因此對於商家來說，幫助顧客做排除法才是更高效的賣貨方式。
圖源：網絡
另外一個很大的不同點是沒有一家企業比Costco更重視自己的員工，Costco被員工評為“天使僱主”。在匿名的僱主評價網站上，Costco連續四年佔據榜單前幾位，在2014年“薪資福利最優公司”名單上奪得第二名。
不管是布羅特曼還是辛尼格，他們對員工管理的哲學理念是一樣的，“投資個人是我們的營運核心”。看似是一句口號，但真正能做到的企業少之又少。Costco的做法是為員工提供優越的薪資，尊重他們、且讓員工在公司裡可以選擇自己想要的職業路徑。
在Costco，收銀員的年薪為4萬美元，相當於人民幣28萬，並享有優質的福利待遇。據《彭博商業週刊》報道，沃爾瑪員工每小時平均工資為12.67美元，而Costco的平均工資為20.89美元。即便在2008年金融危機中，Costco股價和淨利潤都大幅下挫，辛尼格沒有解僱一位員工，還拿出自己的股份分給員工。
沃爾瑪的祕訣在於效率和節省成本，尤其是在供應鏈和人工成本方面。而辛尼格清楚地認識到，要把賭注押在不同的地方。他曾說，“我們想要簡歷的是一個能生存50年以上的企業，優厚的福利和光明的職業前景，能使僱員忠誠度大大提高。”
事實是，Costco的員工流動率只有17%，滿一年後，離職率只有6%。而沃爾瑪的人員流動率在40%-50%左右，在辛尼格看來，“沃爾瑪有兩百萬名員工，這表示每年要替換一百萬人。”如此計算隱藏成本，會發現看似人工成本極高的好市多，實則把人工成本降到了最低。
“你用另外那種方式可以賺到錢，但打造不出人人都是贏家的環境。”辛尼格曾說。
在傑夫·鮑曼(Jeff Bauman)和佈雷·威特（Bret Witter)出版的《我無所畏》一書中，作者描述了辛尼格曾經的辦公室。他的辦公室不大，更像是一個會計辦公室，辦公室裡甚至連一張像樣的桌子都沒有，只是兩個摺疊桌拼在一起，上面擺滿了文件，辦公室唯一的裝飾是一個貼滿了員工照片的佈告板。此外，他常年喜歡用一支綠色筆，好多人口中的“綠色簽名”都是用它寫的，多年來他審批大大小小的文件，都是用這支筆，員工將它稱之為“綠色簽名”。
4
目前，中國的零售業市場已經非常成熟，各大玩家都各出奇招。Costco的通知競爭對手山姆大叔在中國已經深耕20多年，已經有26家門店，目前還在加快拓店速度，其他競爭者永輝、京東、盒馬、物美等都在藉助線上線下實現“人貨場”的業態重構。
作為新兵的Costco，進入中國大陸首日出現“開門紅”，但喧囂之後是否終會歸於平靜？擺在Costco面前的有哪些障礙？
亞太區總裁張嗣漢曾說，與其他零售業最大的不同是，我們的商品只銷售給會員，而且會員每年都必須支付會員費。然而，東西到處買得到，為什麼有人願意每年支付會員費，成為我們的會員？所以我們必須為會員創造足夠大的價值，才足以吸引大家成為我們的會員。也就是說，唯有讓會員覺得享受到的商品折扣，比他付出的會員費多更多，他們才會願意每年付費成為會員。
因此，為顧客提供優質的服務，一直是Costco所秉持的理念。1998年Costco在經營項目里加入了加油站，凡持會員卡的顧客都可以在這裡買到低於市場20%的油價的汽油。同時，還有幾十年不變的1.5美金的熱狗套餐。拆開不滿意、用過不滿意、長時間不去消費，退產品、退會員費，Costco的服務簡直讓人懷疑人生。
這種服務雖好，但在中國服務好顧客只是一方面，作為一家外資，如何在本地做好供應鏈和物流才是關鍵。除了美國本土的供應鏈支持，本地供應商從哪裡來？如何適應中國人的消費習慣？
從目前來看，Costco銷售模式更多照顧到的是家庭，這一點對獨居人士不友好。即便是在上海閔行區的店鋪，有便捷的地鐵，但面向家庭的規模採購，擁堵的交通可算是購物的一大阻礙。再加上一次性大規模採購並不是中國人固有的消費習慣，Costco是否能開發出中國消費者新的習慣，還有待時間檢驗。
經過近幾年的培育，中國消費者越來越習慣網上購物，尤其是年輕人，互聯網時代，日用消耗品、生鮮蔬果都可以直接由電商配送上門，90後、00後們的消費習慣更注重“便利”“新鮮”“有趣”等，“以量換價”並不是這些年輕人的考慮首選。
此外，國金證券曾分析指出，在中國零售市場上，同質競爭者山姆會員店和麥德龍等大型會員制賣場始終沒有得到快速的發展，其核心原因在於中國消費者可選擇的商品和服務極為豐富，無印良品、網易嚴選、小紅書等生活方式類零售商從線上到線下覆蓋了各個細分群體，且提供了較高的性價比。Costco每年300元人民幣的會員費模式仍將面臨挑戰，其續費率將是個需要跟蹤的核心指標。
對於Costco來說，進來，沒有問題；生存下來，才是最後的王者。憑藉獨有的銷售模式和用戶體驗，Costco在全球其他國家基本都複製成功了，但這裡是中國，想在消費者心裡烙下那句極具野心的宣傳語——Think Costco First，恐怕沒那麼容易。
責編：小野菌 |視覺：李盼 東子監製：卜海森 李俊虎
美國版傑克馬：我的目標不是賺錢