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在任正非的眾多觀點中，尤以對幹部的提拔標準最為犀利。在任正非眼中，這6類人堅決不能提拔，否則後患無窮！
第一種：無能者——不提拔
有些幹部確實也沒有水平，整天開會。
為什麼整天開會？
就是主管無能，拿不定主意。我們就是要換掉一批這樣的主管。
我們公司的會議太多了，參加會議的人也多，會議時間也長。
徐直軍輪值期間，要按參加會議的人／時來計算壓縮，一定要裁掉30070的會議人／時。
會議超過多少，是不是要對行政主管進行問責，彙報為什麼老要開會，而且來回的飛機票要自己掏錢，這期間的工資也要停發。
第二種：明哲保身者——不提拔
對明哲保身的人一定要清除。
華為給了員工很好的利益，於是有人說千萬不要丟了這個位子，千萬不要丟掉這個利益。
凡是要保自己利益的人，要免除他的職務，他已經是變革的絆腳石。
在去年的一年裡，如果沒有改進行為的，甚至一次錯誤也沒犯過，工作也沒有改進的，是不是可以就地免除他的職務。
明哲保身和捂蓋子的幹部，要逐步降為處理事務的一般辦事員。
明哲保身和捂蓋子就是以損害公司利益為代價的，這種人怎麼能當幹部呢？
第三種：沒有自我批判能力者——不提拔
企業不能提拔被動型人才，允許你犯錯誤，不允許你被動。
兩個問題要一票否決：
- 第一個問題是你沒有自我批判能力，你總自以為是，這種人就要一票否決，不能往上提。就是說你要知道自己錯在哪，這樣的人才能提拔成幹部。
- 第二個問題是品德的考核，品德的考核也是一票否決。
第四種：找不到自身問題者——不提拔
找不到自己的缺點和問題的幹部，就不能再提拔了，為什麼呢？
他已經沒有發展的空間了。
這個房間他已經從上到下仔仔細細找過了，他找不到缺點，所以他只有房間這麼大了，再大一點他都不行了。
在選拔幹部上，我們各級組織都要注意這個問題。
將軍如果不知道自己錯在哪裡，就永遠不會成將軍。他知道過去什麼錯了，哪次錯了什麼，怎麼錯的，這就是寶貴財富。
將軍是不斷從錯誤中總結，從自我批判中成長起來的。
第五種：無基層實踐經驗者——不提拔
我們一定要堅定不移地加強幹部管理，提拔幹部必須擁有基層業務經驗。
一切沒有基層成功經驗的，一律不得提拔和任命。
沒有一線經驗的人不能直接做主管，沒有一線基層實踐經驗的幹部凍結調薪和飽和配股，要補基層實踐課。以後，三年之內沒有半年基層經驗也算沒有一線經驗。
不能讓不懂戰爭的人坐在機關裡指揮戰爭。
沒有項目管理經驗的人，不能讓他們升官，升官後他們這種官僚主義，會把下面攪得天翻地覆。
要號召所有管理骨幹到前線去，去解決問題。
第六種：缺乏責任心者——不提拔
要動員那些文過飾非、粉飾太平的幹部下崗。
幹部缺少責任心、敬業精神、懈怠，都是從自私自利開始的。
華為要生存下去，幹部就永遠不能惰怠，永遠不能腐敗。
對於華為，缺少責任心，缺乏職業意識的幹部仍然存在，因此華為公司還需要繼續進行整飭，並且今天僅僅是一個開始，而不是結束。
在這個問題上，所有部門、所有人，都應該認真地思考。
看一個人，不能看一時一事，要看他一貫的歷史，若他一貫是全不負囂任的人卜那還留他幹什麼？沒有必要。
管理層是企業的靈魂，將強兵不弱。
現實很多中小企業，做績效為什麼容易走向失敗？
很多企業的績效考核還是：底薪+提成+ 績效工資
詳細說明：底薪較低，提成較高，每月將“底薪+提成”總工資的30%來做 績效 工資，如：“底薪+提成”＝1萬元，就會有3000元拿來做 績效 工資，然後按佔不同比例分解到不同指標上，企業每月對每個績效指標都會提出相對應的目標，最後根據目標達成率用KPI評分方式進行打分，最高分得100分！但員工幾乎沒有拿到過100分，也就是說員工每個月都會被扣掉幾百元！
小結：底薪+提成的弊端：
1、加底薪，增加的是固定成本，直接帶走利潤，而且如果底薪部分佔比越大，還會降低員工的創造力。
2、加提成點數，雖然比加底薪要好一些，但在同等業績的情況下，公司的成本費用率會上升，相對而言利潤率下降，而且增加點數的激勵性有時效性，一般在增加的頭一兩個月有點效果，之後又會迴歸過去和常態。況且加少了員工沒感覺，加多了企業吃不消。
到底如何激勵員工更富積極性、創造性地開展工作，一直是各個中小企業苦苦思索的問題。合理的分配製度作為一種激勵和價值導向機制，企業應該如何設計呢？
華為人才激勵機制精髓：
物質激勵是所有激勵方式中最直接、最普遍的激勵方式。目前最常用的兩種物質激勵方式是薪酬激勵和股權收益激勵。華為公司在這兩種激勵機制中，均有比其餘公司更加完善、合理的方面。
在談到華為的人才激勵機制的時候，任正非說：“我們是摸著石頭過河，沒有理論基礎。我們的激勵機制主要有兩個方面：一是不讓雷鋒、焦裕祿吃虧，不讓焦裕祿累出肝病，不讓雷鋒穿破襪子；二是集體奮鬥。”
所以，如果你要想讓員工（部下）敬業，就要給他們一個敬業的理由；如果你想讓員工（部下）承擔責任，就要給他們一個承擔責任的理由。而這一切一切的背後其實都是一個大道理，那就是薪酬分配機制。
1、KSF增值加薪：在銷售業績之外，根據業務開發存在的問題及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：
- 1）回款率指標
- 2）高毛利產品銷售指標
- 3）新客戶開發銷售（數量或金額）指標
- 4）新市場開發銷售指標
- 5）客戶服務滿意度指標
- 6）客戶投訴率或數量指標
- 7）客戶開發或服務成本指標
- 8）客戶有效服務數量指標
- 9）協助開發產品指標
KSF增值加薪法——一種員工和企業共贏的薪酬分配模式（適用於管理者和一線銷售人員）
1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為中值。
3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。
4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。。
以某生產製造業生產經理KSF薪酬模式為例：
1、毛利潤：每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發25元；
2、總產值：每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發4元；
3、報廢率：每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；
4、及時交貨率：每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發2元；
5、員工流失率：沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250；
相比其他傳統模式薪酬模式，KSF薪酬績效模式是在開啟員工源動力，激發員工的創造力，把薪酬和績效全面融合，充分挖掘員工潛能，讓員工共同參與經營，實現利益趨同，讓員工更容易認同和接受。
實操步驟
第一步：選取生產經理這個崗位與企業利益密切相關的6-8個指標
總工藝毛利潤/生產工藝總產值/公司總報廢率/部門費用率/及時交貨率/生產工藝小時產值/員工流失人數/培訓
第二步：根據每個指標的重要程度設置相應的權重
第三步：根據公司歷史數據計算出每個指標的平衡點
這個平衡點對員工來說比較容易達到，所以員工壓力不大。對於企業來說，只做的不比去年差，所以平衡點上加薪不會增加成本。
第四步：將員工的薪酬分為固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），將寬帶薪酬分配到6-8個指標當中
第五步：根據平衡點和薪酬分配設置相應的獎勵刻度
總結：
管理是被動的，激勵是主動的。管理是別人要求的，激勵是自己要求的。人性的特點是不喜歡為別人做事，卻願意為自己做事。如果一個管理者還是把過去幾十年的管理方法來管理現代的員工，那隻會把員工管跑。企業人員流失嚴重，穩定性不強，那企業老闆一定要先反思自己，別一味指責別人。
沒有利益的趨同，就沒有思維的統一！！別因為工資設計的不合理，而喪失員工心甘情願為你拼命的機會，這是最不划算的投入成本！