MBA｜個人英雄主義、華為基本法？華為人均薪酬68萬怎麼做到的？
每天一個知識點，堅持帶來大改變！大家好，歡迎來到培訓講座《MBA智慧錢大山》，和全國各地三農、健康、美食、旅遊、教育等領域的創業者、農村特別是國家級貧困縣的創業者一起求知愛學、挑戰命運、共同分享350萬+全網流量、研究經典案例、探求管理智慧、成就事業夢想；我是MBA公益推廣大使錢大山，現在開講（249）——目標管理法。
今天的培訓講座《MBA智慧錢大山》，我們一起學習《目標管理法》。大家一看到今天講座的題目，感覺到有點深奧，搞企業做營銷，還要搞目標管理，銷售怎麼做目標，能不能實現也不是自己能定的，真相真的是這樣的嗎？我們來看看華為的做法。
華為剛創辦的時候，沒市場、沒機會，夾縫中求生存，只有幾個人、兩萬多註冊資金（相比之下，聯想有中科院資源、十幾個人、二十幾萬現金），發展到今天，營業收入是百度、騰訊、阿里巴巴三家之和。華為之所以取得成功，一個很重要的原因是有著非常完善的目標管理法。
任正非認為目標是一切管理的基礎，而管理的最終目的是高效實現目標。當然，小目標必須服從大目標、個人目標服從整體目標、短期目標服從長遠目標，這樣，所有的目標之間互相促進，才成就了華為的成功。
華為的發展，打上了任正非英雄主義的個人色彩。任正非義關於理想主義的引領、經典的、煽動性的激情口號語錄、獨特的內部自我批評的交流方式，一起構成了華為早期最有效的企業文化、激勵方式。很快，華為的產品佔領了國內市場，把外國電信設備製造商擠出了中國。
1995年，成長相當迅速、急劇擴大，華為的領導層忽然發現了一個問題：原有的英雄主義式的激勵法，已經不太適合用來管理一個幾萬人的大公司，企業的各項工作陷入了運行困難，嚴重降低了華為的運行效率和市場擴張。
1996年，任正非開始了全球化征程。在與歐美同行的合作中，暴露出不少華為的問題：缺乏量化的標準、沒有評判和獎勵的尺度等。發現了這些問題，任正非開始向國際巨頭借鑑管理體系。必須遵循通行的商業價值觀、標準流程、制度管理，才能更好地實現企業的價值目標。
1996年，美國HAY諮詢公司中國香港分公司的任職資格評價體系第一個進駐華為。1997年年底，任正非先後訪問了美國休斯公司、IBM公司、貝爾實驗室和惠普公司。
任正非斥巨資引進了ISC等供應鏈和產品開發的相應軟件，為華為聘請了德國國家應用研究院（FHG）的質量管理顧問、普華永道（PWC）的財務顧問、畢馬威（KPMG）的審計。
華為採取了聯盟策略：聯盟者考察了聯盟公司是否具備長期發展的潛質，他們會對聯盟公司的業務流程、管理制度進行評估。這是一條間接路線，聯盟者實際上起到了改變甚至重塑華為的作用。
1998年，《華為基本法》正式頒佈實施。同年，任正非支付數千萬美元的諮詢費，正式聘請IBM為IPD提供專業諮詢。華為以前的管理模式以部門為管理結構，此舉使華為的管理模式以工作流程為核心。
2002年，華為請BT（英國電訊公司）對華為進行管理認證。2004年，華為被列入BT公司的短名單，有了競標的資格。事實上，英國人一開始並不相信華為能生產出符合質量標準的交換機。
英國BT公司對華為的考核：1、管理體系、質量控制體系、環境，確保華為對客戶交付的可預測性、可複製性；2、產品技術層面；3、供應商資信審核、合作伙伴的運營和信用查證，4、工作條件，5、食宿條件。一共五項指標，華為獲得了四個A和一個A-。
為了佔領歐盟、北美市場，讓企業的盈利有很大的增長空間，華為投入巨資，不斷改進管理規則、管理流程、完善管理模式。
在華為的層級、部門設置和相互關係的處理協調，一切工作圍繞“項目”展開，後勤行政、研究機構、項目主管、各級領導的支持，都是為了接業務、為了增加收入、為了把項目做好、為了賣產品、為了賺利潤。
華為建有中央研究院，專門組織世界上最優秀的科技人員搞創新、研究新技術、新材料。任正非公開宣佈：華為只做市場需要的東西，即能賣得出去、又能變成利潤的東西。華為在創新的問題上，有一套自己特色的價值論，不是為了創新而創新，而是為了創造價值而創新。
對於員工加薪，華為沒有人云亦云，而是有自己的標準和判斷，加薪不是無條件的，這樣會助長員工貪婪，一定要讓員工做出好的結果，拿出好的績效來交換，有人效、有結果，給多少錢都不過分！有多少老闆能有這樣的承諾和膽魄？？？除了任正非！！！
華為北京研究院迎新大合唱
華為從來不人云亦云，高喊以人為本，華為崇尚的是以奮鬥者為本的文化，一系列的獎勵制度、薪酬制度，保證了讓奮鬥者不吃虧、讓奮鬥者創造華為的奇蹟。
好的公司像華為這樣，員工通過奮鬥能實現財務自由。雖然累一點、苦一點，沒時間逛街、泡吧、party，但過得實在，無論是職業發展還是未來規劃，都打下了一個堅實基礎。
不少有實力的公司，都喜歡去華為挖人，他們一致認為華為人有狼性，但他們沒弄明白華為人的狼性是利益分享機制打造的結果。這些企業儘管聘請了曾經的華為人，但都大失所望。因為這些公司沒有這樣的利益分享機制，再好的種子，沒有合適的土壤，自然很難開花結果。
華為迎新大合唱暨頒獎聖誕
在這裡想說一個現實，不少老闆也許聽了會很不高興。絕大多數的老闆都在管理員工、索要業績之時，對員工大談特談契約精神、擔當精神、奉獻精神，但在給錢、給股權、給分紅的時候，卻畫大餅、談情懷，誇誇其談、畏首畏尾、沒有行動，讓人一眼就看到鼠目寸光的猥瑣。
華為這樣做，自然回報也非常豐厚。華為2017年度實現全球銷售收入6036億元人民幣，同比增長15.7%；淨利潤475億元人民幣，同比增長28.1%！這樣的收入，讓業界為之眼紅，包括我們天天羨慕的阿里巴巴、小米、騰訊、百度。
華為2017年的收入是阿里（1582.73億）的4倍，是中興（1088.20億）的5倍多，是小米（約為1000多億）的6倍。到了2018年，華為的收入又怎樣呢？是百度+騰訊+阿里巴巴三家之和，這樣的神操作，誰能有？唯有華為！誰敢橫刀立馬、跟特朗普叫板，唯有“任大將軍”！
華為有錢了，任正非是個敢立規矩、敢懂規矩、敢按規矩辦事的、做大事的人，既然答應員工，錢上只能多不能少。若僅以支付僱員工資、薪金、福利金額計算，以18萬人計，2017年華為員工人均年薪酬為68.9萬元。華為是出百萬富翁、千萬富翁的公司！
前段時間，某位華為程序員在匿名社交網站上，曝光自己稅前年收入91萬，再加上股票TUP（Time Unit Plan，直譯為“時間單位計劃”，即獎勵期權計劃）和工資，年收入突破200萬！
目標是一切管理的開始，以績效來引領目標管理，抓住管理的牛鼻子。任正非說：什麼是人才，我看最典型的華為人都不是人才，錢給多了，不是人才也變成了人才。
在華為，員工看到公司年報都感到自豪和驕傲，不僅僅公司的業績有自己付出的一份努力，更是因為公司的利益也與自己的利益掛鉤：公司越賺錢，員工收益就越高。
華為用薪酬作為目標管理的最好抓手，給我們很多啟示。什麼是目標管理？
目標管理法是由企業最高層制定一定時期內整個企業期望達到的總目標，然後由各部門、全體職工根據總目標制定出各自的目標，並積極主動地設法實現這些目標的管理方法。目標管理法強調完成目標，實現工作成果；強調員工自主參與目標的制定、實施、控制、檢查、評價。
目標管理法一般經過四個步驟：1、制定目標：制定目標的依據、對目標進行分類、符合SMART原則、目標須溝通一致等；2、實施目標；3、信息反饋處理；4、檢查實施結果及獎懲。
今天的培訓講座《MBA智慧錢大山》，是系列講座《制定營銷戰略與營銷計劃》第十五講——《目標管理法》，我們學習了目標管理法的理論，解讀了華為公司如何實施目標管理法、用績效、薪酬來作為目標管理的牛鼻子的案例；得到了目標管理法對於企業發展的重要性。
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錢大山MBA智慧詞典（249）——目標管理法
目標管理法是由企業最高層制定一定時期內整個企業期望達到的總目標，然後由各部門、全體職工根據總目標制定出各自的目標，並積極主動地設法實現這些目標的管理方法。目標管理法強調完成目標，實現工作成果；強調員工自主參與目標的制定、實施、控制、檢查、評價。
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