他們受過生活的磨難，吃過苦頭，又有著不滅的雄心壯志，迫切地想要改變命運，具有這類品質的正是任正非最為欣賞的華為人。同時，他們又與華為的價值觀一致，崇尚艱苦奮鬥精神，相信一切皆有可能。
他們受過生活的磨難，吃過苦頭，又有著不滅的雄心壯志，迫切地想要改變命運，具有這類品質的正是任正非最為欣賞的華為人。同時，他們又與華為的價值觀一致，崇尚艱苦奮鬥精神，相信一切皆有可能。
以始為終，用戶第一
在印度尼西亞，面對著海嘯與地震，華為員工衝上去搶修通信設備。
在日本，面對著大地震、海嘯和核洩漏，華為員工穿著西裝，打著領帶正常上班。客戶評價說：華為是一家值得信賴的公司。
在智利發生8.9級大地震時，客戶因為地震而中斷了業務，緊急向代表處求助，希望派工程師協助他們恢復災後通信。華為員工毅然前往，協助客戶恢復通信。設備安全運行後，他們又衝向了地震核心區……
華為存在的唯一理由，就是為客戶服務，而這也是世界上所有優秀企業的共識。
為了活下去，必須緊盯客戶，滿足客戶需求。30年來，華為堅持“以客戶為中心”“以奮鬥者為本”的經營哲學，克服重重苦難，努力長成了一棵參天大樹。甚至可以說如果沒有客戶，華為將一事無成。
以終為始，強調凡事先想清楚目標，再通過不斷調整，努力將其實現。在華為，就是要永遠以客戶需求為始點，以滿足客戶需求為終點，用盡力量服務好客戶。以客戶為中心，是華為做事的目標，也是華為堅定的文化信仰。30年日復一日地堅守，華為做到了知行合一。
能夠影響或者決定未來發展的從來不是高層管理者，也不是內部員工，而是用戶。
公司的業務方向、產品研發、市場營銷，以及人員配置、流程設計等等，所有的一切都是以客戶為中心。達到一個方面並不夠，只有整體聯動，才是真正做到以客戶為中心。
那麼，華為的用戶究竟是誰？在2B業務時代，華為的客戶是大大小小的運營商。
華為終端2011年之前的口號叫作“夥伴、定製、價值，為客戶定製更好的手機定製服務”。那時候，運營商客戶需要成本低、價格低的手機產品作為禮品回饋C端消費者，因此華為才生產了大量低端手機。
他們受過生活的磨難，吃過苦頭，又有著不滅的雄心壯志，迫切地想要改變命運，具有這類品質的正是任正非最為欣賞的華為人。同時，他們又與華為的價值觀一致，崇尚艱苦奮鬥精神，相信一切皆有可能。
以始為終，用戶第一
在印度尼西亞，面對著海嘯與地震，華為員工衝上去搶修通信設備。
在日本，面對著大地震、海嘯和核洩漏，華為員工穿著西裝，打著領帶正常上班。客戶評價說：華為是一家值得信賴的公司。
在智利發生8.9級大地震時，客戶因為地震而中斷了業務，緊急向代表處求助，希望派工程師協助他們恢復災後通信。華為員工毅然前往，協助客戶恢復通信。設備安全運行後，他們又衝向了地震核心區……
華為存在的唯一理由，就是為客戶服務，而這也是世界上所有優秀企業的共識。
為了活下去，必須緊盯客戶，滿足客戶需求。30年來，華為堅持“以客戶為中心”“以奮鬥者為本”的經營哲學，克服重重苦難，努力長成了一棵參天大樹。甚至可以說如果沒有客戶，華為將一事無成。
以終為始，強調凡事先想清楚目標，再通過不斷調整，努力將其實現。在華為，就是要永遠以客戶需求為始點，以滿足客戶需求為終點，用盡力量服務好客戶。以客戶為中心，是華為做事的目標，也是華為堅定的文化信仰。30年日復一日地堅守，華為做到了知行合一。
能夠影響或者決定未來發展的從來不是高層管理者，也不是內部員工，而是用戶。
公司的業務方向、產品研發、市場營銷，以及人員配置、流程設計等等，所有的一切都是以客戶為中心。達到一個方面並不夠，只有整體聯動，才是真正做到以客戶為中心。
那麼，華為的用戶究竟是誰？在2B業務時代，華為的客戶是大大小小的運營商。
華為終端2011年之前的口號叫作“夥伴、定製、價值，為客戶定製更好的手機定製服務”。那時候，運營商客戶需要成本低、價格低的手機產品作為禮品回饋C端消費者，因此華為才生產了大量低端手機。
這種做法的直接結果是，手機出貨量雖然增長了，品牌卻絲毫沒有建立起來，甚至讓消費者以為華為是一個生產低檔產品的品牌。不得不承認，華為在滿足B端客戶需求的同時，犧牲了消費者市場需求，這實在算不上是最佳選擇。
2011年年底，華為在“三亞會議”上提出“華為終端產業競爭力的起點和終點，都是源自最終消費者”，由此果斷決定不再做運營商定製服務，轉而進軍消費者品牌業務。
從這一刻開始，華為保持了30年的客戶結構第一次發生了變化。
一個在企業客戶經營上出類拔萃的公司，能否把個人消費者照顧好?很多人並不看好。事實也證明，B端市場和C端市場存在天壤之別，曾經在B端市場的成功經驗，完全無法複製應用在C端。
變的是方法，不變的是“以客戶為中心”的核心精神。只是在新的環境中，“客戶”一詞被“用戶”“消費者”所替代。當個人消費者成為華為服務的客戶，華為下一步該怎麼做?
終端在往後走的每一步，都在反覆自問:“是否做到以最終消費者需求為出發點?”“我們的產品是否能真正引起消費者情感上的共鳴?還有多少改進空間?”“組織結構是否需要調整?”“人員配置是否合理?”……所有問題的出發點和終點都是用戶。
他們受過生活的磨難，吃過苦頭，又有著不滅的雄心壯志，迫切地想要改變命運，具有這類品質的正是任正非最為欣賞的華為人。同時，他們又與華為的價值觀一致，崇尚艱苦奮鬥精神，相信一切皆有可能。
以始為終，用戶第一
在印度尼西亞，面對著海嘯與地震，華為員工衝上去搶修通信設備。
在日本，面對著大地震、海嘯和核洩漏，華為員工穿著西裝，打著領帶正常上班。客戶評價說：華為是一家值得信賴的公司。
在智利發生8.9級大地震時，客戶因為地震而中斷了業務，緊急向代表處求助，希望派工程師協助他們恢復災後通信。華為員工毅然前往，協助客戶恢復通信。設備安全運行後，他們又衝向了地震核心區……
華為存在的唯一理由，就是為客戶服務，而這也是世界上所有優秀企業的共識。
為了活下去，必須緊盯客戶，滿足客戶需求。30年來，華為堅持“以客戶為中心”“以奮鬥者為本”的經營哲學，克服重重苦難，努力長成了一棵參天大樹。甚至可以說如果沒有客戶，華為將一事無成。
以終為始，強調凡事先想清楚目標，再通過不斷調整，努力將其實現。在華為，就是要永遠以客戶需求為始點，以滿足客戶需求為終點，用盡力量服務好客戶。以客戶為中心，是華為做事的目標，也是華為堅定的文化信仰。30年日復一日地堅守，華為做到了知行合一。
能夠影響或者決定未來發展的從來不是高層管理者，也不是內部員工，而是用戶。
公司的業務方向、產品研發、市場營銷，以及人員配置、流程設計等等，所有的一切都是以客戶為中心。達到一個方面並不夠，只有整體聯動，才是真正做到以客戶為中心。
那麼，華為的用戶究竟是誰？在2B業務時代，華為的客戶是大大小小的運營商。
華為終端2011年之前的口號叫作“夥伴、定製、價值，為客戶定製更好的手機定製服務”。那時候，運營商客戶需要成本低、價格低的手機產品作為禮品回饋C端消費者，因此華為才生產了大量低端手機。
這種做法的直接結果是，手機出貨量雖然增長了，品牌卻絲毫沒有建立起來，甚至讓消費者以為華為是一個生產低檔產品的品牌。不得不承認，華為在滿足B端客戶需求的同時，犧牲了消費者市場需求，這實在算不上是最佳選擇。
2011年年底，華為在“三亞會議”上提出“華為終端產業競爭力的起點和終點，都是源自最終消費者”，由此果斷決定不再做運營商定製服務，轉而進軍消費者品牌業務。
從這一刻開始，華為保持了30年的客戶結構第一次發生了變化。
一個在企業客戶經營上出類拔萃的公司，能否把個人消費者照顧好?很多人並不看好。事實也證明，B端市場和C端市場存在天壤之別，曾經在B端市場的成功經驗，完全無法複製應用在C端。
變的是方法，不變的是“以客戶為中心”的核心精神。只是在新的環境中，“客戶”一詞被“用戶”“消費者”所替代。當個人消費者成為華為服務的客戶，華為下一步該怎麼做?
終端在往後走的每一步，都在反覆自問:“是否做到以最終消費者需求為出發點?”“我們的產品是否能真正引起消費者情感上的共鳴?還有多少改進空間?”“組織結構是否需要調整?”“人員配置是否合理?”……所有問題的出發點和終點都是用戶。
終端出世，三分天下
為了活下去，華為必須改變。首先被“動刀”的，就是終端組織結構。
“高級座談會”後不久，華為將旗下所有面向消費者的業務，如手機、其他終端設備、互聯網以及芯片業務整合在一起，組成了消費者BG(BussinessGroup，業務集團，簡稱BG)。
消費者BG向下繼續劃分為華為終端公司、終端雲業務部、消費者芯片(海思的一部分)三部分。其中，終端公司又劃分為手機、MBB(MobileBroadband，移動寬帶業務，主要是上網卡等，簡稱MBB)、家庭終端等三塊業務。
至此，不管是在思想戰略層面，還是組織層面，任正非都說到做到，將終端公司地位提升到了與運營商網絡BG、企業BG同等的位置。
大企業和小企業做事風格很不一樣，小企業如果要做調整，往往是從產品下手，而大企業則要從戰略和組織管理出發。只有把控住大方向，才能保障後期運行順暢。
組織的作用，是為了讓戰略能夠發揮理想的作用，為戰略執行提供支撐。如果沒有組織，企業的戰略就無法落地，那麼就生產不出好的產品，也無法很好地將產品營銷出去，讓顧客買單。
在企業變革中，組織這一關必須得過。這和生物進化論是一個道理，在自然演變時，當外界環境發生很大變化時，如果一種生物還用原有的形態生存，那麼它一定會滅亡。因此，作為新成立的組織，消費者BG承擔了變革重任。
如何支持戰略實現?新的組織如何適應新的戰略變化?如何克服舊組織的慣性?如何建立有效的考核和激勵辦法?這些是每一個面臨變革的組織必定會面臨的問題。
他們受過生活的磨難，吃過苦頭，又有著不滅的雄心壯志，迫切地想要改變命運，具有這類品質的正是任正非最為欣賞的華為人。同時，他們又與華為的價值觀一致，崇尚艱苦奮鬥精神，相信一切皆有可能。
以始為終，用戶第一
在印度尼西亞，面對著海嘯與地震，華為員工衝上去搶修通信設備。
在日本，面對著大地震、海嘯和核洩漏，華為員工穿著西裝，打著領帶正常上班。客戶評價說：華為是一家值得信賴的公司。
在智利發生8.9級大地震時，客戶因為地震而中斷了業務，緊急向代表處求助，希望派工程師協助他們恢復災後通信。華為員工毅然前往，協助客戶恢復通信。設備安全運行後，他們又衝向了地震核心區……
華為存在的唯一理由，就是為客戶服務，而這也是世界上所有優秀企業的共識。
為了活下去，必須緊盯客戶，滿足客戶需求。30年來，華為堅持“以客戶為中心”“以奮鬥者為本”的經營哲學，克服重重苦難，努力長成了一棵參天大樹。甚至可以說如果沒有客戶，華為將一事無成。
以終為始，強調凡事先想清楚目標，再通過不斷調整，努力將其實現。在華為，就是要永遠以客戶需求為始點，以滿足客戶需求為終點，用盡力量服務好客戶。以客戶為中心，是華為做事的目標，也是華為堅定的文化信仰。30年日復一日地堅守，華為做到了知行合一。
能夠影響或者決定未來發展的從來不是高層管理者，也不是內部員工，而是用戶。
公司的業務方向、產品研發、市場營銷，以及人員配置、流程設計等等，所有的一切都是以客戶為中心。達到一個方面並不夠，只有整體聯動，才是真正做到以客戶為中心。
那麼，華為的用戶究竟是誰？在2B業務時代，華為的客戶是大大小小的運營商。
華為終端2011年之前的口號叫作“夥伴、定製、價值，為客戶定製更好的手機定製服務”。那時候，運營商客戶需要成本低、價格低的手機產品作為禮品回饋C端消費者，因此華為才生產了大量低端手機。
這種做法的直接結果是，手機出貨量雖然增長了，品牌卻絲毫沒有建立起來，甚至讓消費者以為華為是一個生產低檔產品的品牌。不得不承認，華為在滿足B端客戶需求的同時，犧牲了消費者市場需求，這實在算不上是最佳選擇。
2011年年底，華為在“三亞會議”上提出“華為終端產業競爭力的起點和終點，都是源自最終消費者”，由此果斷決定不再做運營商定製服務，轉而進軍消費者品牌業務。
從這一刻開始，華為保持了30年的客戶結構第一次發生了變化。
一個在企業客戶經營上出類拔萃的公司，能否把個人消費者照顧好?很多人並不看好。事實也證明，B端市場和C端市場存在天壤之別，曾經在B端市場的成功經驗，完全無法複製應用在C端。
變的是方法，不變的是“以客戶為中心”的核心精神。只是在新的環境中，“客戶”一詞被“用戶”“消費者”所替代。當個人消費者成為華為服務的客戶，華為下一步該怎麼做?
終端在往後走的每一步，都在反覆自問:“是否做到以最終消費者需求為出發點?”“我們的產品是否能真正引起消費者情感上的共鳴?還有多少改進空間?”“組織結構是否需要調整?”“人員配置是否合理?”……所有問題的出發點和終點都是用戶。
終端出世，三分天下
為了活下去，華為必須改變。首先被“動刀”的，就是終端組織結構。
“高級座談會”後不久，華為將旗下所有面向消費者的業務，如手機、其他終端設備、互聯網以及芯片業務整合在一起，組成了消費者BG(BussinessGroup，業務集團，簡稱BG)。
消費者BG向下繼續劃分為華為終端公司、終端雲業務部、消費者芯片(海思的一部分)三部分。其中，終端公司又劃分為手機、MBB(MobileBroadband，移動寬帶業務，主要是上網卡等，簡稱MBB)、家庭終端等三塊業務。
至此，不管是在思想戰略層面，還是組織層面，任正非都說到做到，將終端公司地位提升到了與運營商網絡BG、企業BG同等的位置。
大企業和小企業做事風格很不一樣，小企業如果要做調整，往往是從產品下手，而大企業則要從戰略和組織管理出發。只有把控住大方向，才能保障後期運行順暢。
組織的作用，是為了讓戰略能夠發揮理想的作用，為戰略執行提供支撐。如果沒有組織，企業的戰略就無法落地，那麼就生產不出好的產品，也無法很好地將產品營銷出去，讓顧客買單。
在企業變革中，組織這一關必須得過。這和生物進化論是一個道理，在自然演變時，當外界環境發生很大變化時，如果一種生物還用原有的形態生存，那麼它一定會滅亡。因此，作為新成立的組織，消費者BG承擔了變革重任。
如何支持戰略實現?新的組織如何適應新的戰略變化?如何克服舊組織的慣性?如何建立有效的考核和激勵辦法?這些是每一個面臨變革的組織必定會面臨的問題。
變革最需要的，無疑是一支強大的團隊。
如果不幹活的拿得不少，拼命衝的人拿得不多，那就證明組織激勵有問題。只有讓拼命的人拿到更多的錢，才能刺激人才往前衝，去攻克重大任務。一個大項目能否完成，與人才激勵體系直接相關。
任正非提出，終端裡面要敢於使用新人，終端沒大家想象的那麼複雜。中基層幹部要以會做事的人為中心，那些會做人不會做事的人整天不斷地去溝通、開會，最後還是糊里糊塗的。
會做事的人一上來，就要去研究好怎麼“打仗”;會做人不會做事的，也不是一無是處，讓他們去做內外溝通。只要做到人崗匹配，就有希望戰勝困難，迅速打開局面。
選對的人，做對的事
一天，一群歐洲的紳士正在屋裡玩橋牌，氣氛非常融洽。突然，一個黃皮膚的中國人闖了進去。他把桌子一掀，睜大雙眼對著滿臉驚愕的玩家們說：“來，我們重新玩!”
這個破門而入的中國人名叫餘承東，他曾是華為歐洲片區總裁。
他們受過生活的磨難，吃過苦頭，又有著不滅的雄心壯志，迫切地想要改變命運，具有這類品質的正是任正非最為欣賞的華為人。同時，他們又與華為的價值觀一致，崇尚艱苦奮鬥精神，相信一切皆有可能。
以始為終，用戶第一
在印度尼西亞，面對著海嘯與地震，華為員工衝上去搶修通信設備。
在日本，面對著大地震、海嘯和核洩漏，華為員工穿著西裝，打著領帶正常上班。客戶評價說：華為是一家值得信賴的公司。
在智利發生8.9級大地震時，客戶因為地震而中斷了業務，緊急向代表處求助，希望派工程師協助他們恢復災後通信。華為員工毅然前往，協助客戶恢復通信。設備安全運行後，他們又衝向了地震核心區……
華為存在的唯一理由，就是為客戶服務，而這也是世界上所有優秀企業的共識。
為了活下去，必須緊盯客戶，滿足客戶需求。30年來，華為堅持“以客戶為中心”“以奮鬥者為本”的經營哲學，克服重重苦難，努力長成了一棵參天大樹。甚至可以說如果沒有客戶，華為將一事無成。
以終為始，強調凡事先想清楚目標，再通過不斷調整，努力將其實現。在華為，就是要永遠以客戶需求為始點，以滿足客戶需求為終點，用盡力量服務好客戶。以客戶為中心，是華為做事的目標，也是華為堅定的文化信仰。30年日復一日地堅守，華為做到了知行合一。
能夠影響或者決定未來發展的從來不是高層管理者，也不是內部員工，而是用戶。
公司的業務方向、產品研發、市場營銷，以及人員配置、流程設計等等，所有的一切都是以客戶為中心。達到一個方面並不夠，只有整體聯動，才是真正做到以客戶為中心。
那麼，華為的用戶究竟是誰？在2B業務時代，華為的客戶是大大小小的運營商。
華為終端2011年之前的口號叫作“夥伴、定製、價值，為客戶定製更好的手機定製服務”。那時候，運營商客戶需要成本低、價格低的手機產品作為禮品回饋C端消費者，因此華為才生產了大量低端手機。
這種做法的直接結果是，手機出貨量雖然增長了，品牌卻絲毫沒有建立起來，甚至讓消費者以為華為是一個生產低檔產品的品牌。不得不承認，華為在滿足B端客戶需求的同時，犧牲了消費者市場需求，這實在算不上是最佳選擇。
2011年年底，華為在“三亞會議”上提出“華為終端產業競爭力的起點和終點，都是源自最終消費者”，由此果斷決定不再做運營商定製服務，轉而進軍消費者品牌業務。
從這一刻開始，華為保持了30年的客戶結構第一次發生了變化。
一個在企業客戶經營上出類拔萃的公司，能否把個人消費者照顧好?很多人並不看好。事實也證明，B端市場和C端市場存在天壤之別，曾經在B端市場的成功經驗，完全無法複製應用在C端。
變的是方法，不變的是“以客戶為中心”的核心精神。只是在新的環境中，“客戶”一詞被“用戶”“消費者”所替代。當個人消費者成為華為服務的客戶，華為下一步該怎麼做?
終端在往後走的每一步，都在反覆自問:“是否做到以最終消費者需求為出發點?”“我們的產品是否能真正引起消費者情感上的共鳴?還有多少改進空間?”“組織結構是否需要調整?”“人員配置是否合理?”……所有問題的出發點和終點都是用戶。
終端出世，三分天下
為了活下去，華為必須改變。首先被“動刀”的，就是終端組織結構。
“高級座談會”後不久，華為將旗下所有面向消費者的業務，如手機、其他終端設備、互聯網以及芯片業務整合在一起，組成了消費者BG(BussinessGroup，業務集團，簡稱BG)。
消費者BG向下繼續劃分為華為終端公司、終端雲業務部、消費者芯片(海思的一部分)三部分。其中，終端公司又劃分為手機、MBB(MobileBroadband，移動寬帶業務，主要是上網卡等，簡稱MBB)、家庭終端等三塊業務。
至此，不管是在思想戰略層面，還是組織層面，任正非都說到做到，將終端公司地位提升到了與運營商網絡BG、企業BG同等的位置。
大企業和小企業做事風格很不一樣，小企業如果要做調整，往往是從產品下手，而大企業則要從戰略和組織管理出發。只有把控住大方向，才能保障後期運行順暢。
組織的作用，是為了讓戰略能夠發揮理想的作用，為戰略執行提供支撐。如果沒有組織，企業的戰略就無法落地，那麼就生產不出好的產品，也無法很好地將產品營銷出去，讓顧客買單。
在企業變革中，組織這一關必須得過。這和生物進化論是一個道理，在自然演變時，當外界環境發生很大變化時，如果一種生物還用原有的形態生存，那麼它一定會滅亡。因此，作為新成立的組織，消費者BG承擔了變革重任。
如何支持戰略實現?新的組織如何適應新的戰略變化?如何克服舊組織的慣性?如何建立有效的考核和激勵辦法?這些是每一個面臨變革的組織必定會面臨的問題。
變革最需要的，無疑是一支強大的團隊。
如果不幹活的拿得不少，拼命衝的人拿得不多，那就證明組織激勵有問題。只有讓拼命的人拿到更多的錢，才能刺激人才往前衝，去攻克重大任務。一個大項目能否完成，與人才激勵體系直接相關。
任正非提出，終端裡面要敢於使用新人，終端沒大家想象的那麼複雜。中基層幹部要以會做事的人為中心，那些會做人不會做事的人整天不斷地去溝通、開會，最後還是糊里糊塗的。
會做事的人一上來，就要去研究好怎麼“打仗”;會做人不會做事的，也不是一無是處，讓他們去做內外溝通。只要做到人崗匹配，就有希望戰勝困難，迅速打開局面。
選對的人，做對的事
一天，一群歐洲的紳士正在屋裡玩橋牌，氣氛非常融洽。突然，一個黃皮膚的中國人闖了進去。他把桌子一掀，睜大雙眼對著滿臉驚愕的玩家們說：“來，我們重新玩!”
這個破門而入的中國人名叫餘承東，他曾是華為歐洲片區總裁。
這個虛構的場景是餘承東一手率領的華為3G業務團隊在歐洲孤軍奮戰的反映，他帶領團隊成員一路披荊斬棘，指揮這支狼性團隊從弱小到成為世界第一的每一場戰役。
當然，餘承東不曾掀翻桌子，他只是膽大，不按常理出牌。更難得的是，他雖然個性獨特，但又是一個典型的華為人。
1969年，他出生於中國安徽省六安市的一個小縣城霍邱，自小勤學踏實，成績優秀。
餘承東曾在西北工業大學唸完了本科，後考入清華大學攻讀碩士學位。1993年，他抱著試一下的心態去華為找工作，那時候，華為也才剛成立5年。沒想到，他進了公司就再也沒離開過，成了一名“老牌”的華為人。
他受過生活的磨難，吃過苦頭，又有著不滅的雄心壯志，迫切地想要改變命運，具有這類品質的正是任正非最為欣賞的華為人。同時，他又與華為的價值觀一致，崇尚艱苦奮鬥精神，相信一切皆有可能。
“我的字典裡只有第一，沒有第二。第一是我們的目標，只要不斷努力，總有一天我們會成為第一。我們的目標是非常遠大的，不要懷疑我們的決心，不要懷疑我們的執行力，不要懷疑我們的幹勁，也不要懷疑我們執著的精神。我們雖然很笨，很傻，但是我們很努力，很執著，很聚焦。”類似的話，餘承東說過很多次。
但在華為終端業務重新起航之時，任正非“罷免”了餘承東歐洲片區總裁的職務，把他調回國內，把新成立的消費者BG交給了他。因為在任正非眼裡，消費者BG這個“坑”就該種餘承東這根“蘿蔔”。
餘承東敢說敢做，個性高調，適合需要建立品牌的終端業務。如果換一個內向低調的人，恐怕很難一炮打響。任正非曾說：“就讓‘餘瘋子’(餘承東)搞黑與白去，我們多點灰度，不正好和他對衝一下。”
這番評價，無疑是將餘承東排在了“灰度”之外，意即餘承東敢於冒險，不輕易妥協，幹勁大，敢於挑戰，這正好是消費者BG戰隊最需要的“將軍”。
變革過程充滿變數，如果沒有一位對的領導者，想要奪取勝利絕無可能。用對人，才能打好仗。餘承東的上任，為消費者終端的轉變拉開了序幕。他即將面對的，是另一場更加殘酷的硬戰。
他們受過生活的磨難，吃過苦頭，又有著不滅的雄心壯志，迫切地想要改變命運，具有這類品質的正是任正非最為欣賞的華為人。同時，他們又與華為的價值觀一致，崇尚艱苦奮鬥精神，相信一切皆有可能。
以始為終，用戶第一
在印度尼西亞，面對著海嘯與地震，華為員工衝上去搶修通信設備。
在日本，面對著大地震、海嘯和核洩漏，華為員工穿著西裝，打著領帶正常上班。客戶評價說：華為是一家值得信賴的公司。
在智利發生8.9級大地震時，客戶因為地震而中斷了業務，緊急向代表處求助，希望派工程師協助他們恢復災後通信。華為員工毅然前往，協助客戶恢復通信。設備安全運行後，他們又衝向了地震核心區……
華為存在的唯一理由，就是為客戶服務，而這也是世界上所有優秀企業的共識。
為了活下去，必須緊盯客戶，滿足客戶需求。30年來，華為堅持“以客戶為中心”“以奮鬥者為本”的經營哲學，克服重重苦難，努力長成了一棵參天大樹。甚至可以說如果沒有客戶，華為將一事無成。
以終為始，強調凡事先想清楚目標，再通過不斷調整，努力將其實現。在華為，就是要永遠以客戶需求為始點，以滿足客戶需求為終點，用盡力量服務好客戶。以客戶為中心，是華為做事的目標，也是華為堅定的文化信仰。30年日復一日地堅守，華為做到了知行合一。
能夠影響或者決定未來發展的從來不是高層管理者，也不是內部員工，而是用戶。
公司的業務方向、產品研發、市場營銷，以及人員配置、流程設計等等，所有的一切都是以客戶為中心。達到一個方面並不夠，只有整體聯動，才是真正做到以客戶為中心。
那麼，華為的用戶究竟是誰？在2B業務時代，華為的客戶是大大小小的運營商。
華為終端2011年之前的口號叫作“夥伴、定製、價值，為客戶定製更好的手機定製服務”。那時候，運營商客戶需要成本低、價格低的手機產品作為禮品回饋C端消費者，因此華為才生產了大量低端手機。
這種做法的直接結果是，手機出貨量雖然增長了，品牌卻絲毫沒有建立起來，甚至讓消費者以為華為是一個生產低檔產品的品牌。不得不承認，華為在滿足B端客戶需求的同時，犧牲了消費者市場需求，這實在算不上是最佳選擇。
2011年年底，華為在“三亞會議”上提出“華為終端產業競爭力的起點和終點，都是源自最終消費者”，由此果斷決定不再做運營商定製服務，轉而進軍消費者品牌業務。
從這一刻開始，華為保持了30年的客戶結構第一次發生了變化。
一個在企業客戶經營上出類拔萃的公司，能否把個人消費者照顧好?很多人並不看好。事實也證明，B端市場和C端市場存在天壤之別，曾經在B端市場的成功經驗，完全無法複製應用在C端。
變的是方法，不變的是“以客戶為中心”的核心精神。只是在新的環境中，“客戶”一詞被“用戶”“消費者”所替代。當個人消費者成為華為服務的客戶，華為下一步該怎麼做?
終端在往後走的每一步，都在反覆自問:“是否做到以最終消費者需求為出發點?”“我們的產品是否能真正引起消費者情感上的共鳴?還有多少改進空間?”“組織結構是否需要調整?”“人員配置是否合理?”……所有問題的出發點和終點都是用戶。
終端出世，三分天下
為了活下去，華為必須改變。首先被“動刀”的，就是終端組織結構。
“高級座談會”後不久，華為將旗下所有面向消費者的業務，如手機、其他終端設備、互聯網以及芯片業務整合在一起，組成了消費者BG(BussinessGroup，業務集團，簡稱BG)。
消費者BG向下繼續劃分為華為終端公司、終端雲業務部、消費者芯片(海思的一部分)三部分。其中，終端公司又劃分為手機、MBB(MobileBroadband，移動寬帶業務，主要是上網卡等，簡稱MBB)、家庭終端等三塊業務。
至此，不管是在思想戰略層面，還是組織層面，任正非都說到做到，將終端公司地位提升到了與運營商網絡BG、企業BG同等的位置。
大企業和小企業做事風格很不一樣，小企業如果要做調整，往往是從產品下手，而大企業則要從戰略和組織管理出發。只有把控住大方向，才能保障後期運行順暢。
組織的作用，是為了讓戰略能夠發揮理想的作用，為戰略執行提供支撐。如果沒有組織，企業的戰略就無法落地，那麼就生產不出好的產品，也無法很好地將產品營銷出去，讓顧客買單。
在企業變革中，組織這一關必須得過。這和生物進化論是一個道理，在自然演變時，當外界環境發生很大變化時，如果一種生物還用原有的形態生存，那麼它一定會滅亡。因此，作為新成立的組織，消費者BG承擔了變革重任。
如何支持戰略實現?新的組織如何適應新的戰略變化?如何克服舊組織的慣性?如何建立有效的考核和激勵辦法?這些是每一個面臨變革的組織必定會面臨的問題。
變革最需要的，無疑是一支強大的團隊。
如果不幹活的拿得不少，拼命衝的人拿得不多，那就證明組織激勵有問題。只有讓拼命的人拿到更多的錢，才能刺激人才往前衝，去攻克重大任務。一個大項目能否完成，與人才激勵體系直接相關。
任正非提出，終端裡面要敢於使用新人，終端沒大家想象的那麼複雜。中基層幹部要以會做事的人為中心，那些會做人不會做事的人整天不斷地去溝通、開會，最後還是糊里糊塗的。
會做事的人一上來，就要去研究好怎麼“打仗”;會做人不會做事的，也不是一無是處，讓他們去做內外溝通。只要做到人崗匹配，就有希望戰勝困難，迅速打開局面。
選對的人，做對的事
一天，一群歐洲的紳士正在屋裡玩橋牌，氣氛非常融洽。突然，一個黃皮膚的中國人闖了進去。他把桌子一掀，睜大雙眼對著滿臉驚愕的玩家們說：“來，我們重新玩!”
這個破門而入的中國人名叫餘承東，他曾是華為歐洲片區總裁。
這個虛構的場景是餘承東一手率領的華為3G業務團隊在歐洲孤軍奮戰的反映，他帶領團隊成員一路披荊斬棘，指揮這支狼性團隊從弱小到成為世界第一的每一場戰役。
當然，餘承東不曾掀翻桌子，他只是膽大，不按常理出牌。更難得的是，他雖然個性獨特，但又是一個典型的華為人。
1969年，他出生於中國安徽省六安市的一個小縣城霍邱，自小勤學踏實，成績優秀。
餘承東曾在西北工業大學唸完了本科，後考入清華大學攻讀碩士學位。1993年，他抱著試一下的心態去華為找工作，那時候，華為也才剛成立5年。沒想到，他進了公司就再也沒離開過，成了一名“老牌”的華為人。
他受過生活的磨難，吃過苦頭，又有著不滅的雄心壯志，迫切地想要改變命運，具有這類品質的正是任正非最為欣賞的華為人。同時，他又與華為的價值觀一致，崇尚艱苦奮鬥精神，相信一切皆有可能。
“我的字典裡只有第一，沒有第二。第一是我們的目標，只要不斷努力，總有一天我們會成為第一。我們的目標是非常遠大的，不要懷疑我們的決心，不要懷疑我們的執行力，不要懷疑我們的幹勁，也不要懷疑我們執著的精神。我們雖然很笨，很傻，但是我們很努力，很執著，很聚焦。”類似的話，餘承東說過很多次。
但在華為終端業務重新起航之時，任正非“罷免”了餘承東歐洲片區總裁的職務，把他調回國內，把新成立的消費者BG交給了他。因為在任正非眼裡，消費者BG這個“坑”就該種餘承東這根“蘿蔔”。
餘承東敢說敢做，個性高調，適合需要建立品牌的終端業務。如果換一個內向低調的人，恐怕很難一炮打響。任正非曾說：“就讓‘餘瘋子’(餘承東)搞黑與白去，我們多點灰度，不正好和他對衝一下。”
這番評價，無疑是將餘承東排在了“灰度”之外，意即餘承東敢於冒險，不輕易妥協，幹勁大，敢於挑戰，這正好是消費者BG戰隊最需要的“將軍”。
變革過程充滿變數，如果沒有一位對的領導者，想要奪取勝利絕無可能。用對人，才能打好仗。餘承東的上任，為消費者終端的轉變拉開了序幕。他即將面對的，是另一場更加殘酷的硬戰。
廣東惠州，消費者BG團隊戰略研討會合影(芮斌提供)
從表面來看，在華為終端正需要領隊人的時候，餘承東適時出現了。但實際上，餘承東絕不是偶然出現的。一個企業，如果在用人之際才到處尋找人才，或者才開始培養人才，那就太遲了。
在華為，管理人員基本都會經歷跨部門、跨業務的鍛鍊。一個研發能力很強的員工，或許會被派到某個市場去管理銷售。一個擅長財務的管理者，或許會被調到人力資源部門。從餘承東的簡歷中，我們能夠清楚地看到華為培養人才的路徑。越是高位者，業務的融合程度越高。
20世紀80年代，IBM最偉大的首席執行官之一約翰
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