▪ 受訪人：李嶽洲，華為原人力資源高管
▪ 供稿：Francis
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任正非說“華為的成功，很大意義上講就是人力資源的成功”。就因這句話，掀起了HR界對標華為的熱潮。
人力資源的從業者們很想做到跟業務對齊，不管是推動業務也好，拉動業務也好，都希望通過人力資源推動產生效益。
而大部分企業的人力資源要麼就變成一個純支持型的，業務要什麼就做什麼，失去了專業性；要麼就變成了一個管控型的，過度去推動業務部門，最後對業務部門形成一種捆綁，業務部門怨聲載道……
為什麼學了這麼多最佳管理實踐，還是沒能掌握到精髓呢？
對標學習常見的3個誤區
大部分企業在對標學習的過程，很容易犯三類錯誤：
第一類，為變而變，忘掉初心。
任何變革都是為業務服務，業務的主旨你不能丟，不然的話你很容易被外部所謂的先進經驗左右，忘掉你的初心。
第二類，不知所以，照葫蘆畫瓢。
華為的應用實踐後面有華為的背景，你不能只是照葫蘆畫瓢。你要知道背後的why是什麼，背景是什麼，再去學習借鑑別人。看這個方法是否適配，是否需要調整。
第三類，一廂情願，沒有節奏。
很多時候你的一廂情願搞猛了，可能反而是一個失敗的根源。人力資源管理變革，要細水長流，要潤物細無聲，而且變革的過程就是主管參與的過程，在這樣的指導思想下進行變革阻力是最小的。
那麼作為人力資源管理體系的對標來說，如何對標不至於東施效顰呢？讓我們一起來看看。
底層邏輯要清晰
華為在建管理體系的時候，我們有三個特徵特別明顯：
第一，特別強調內在的系統邏輯性；
第二，會建模；
第三，有底層邏輯，而且這個底層邏輯是對整體進行支撐的。
一個企業家或者是企業，他的底層邏輯有多強大，他就能有多強大。
而真正的奠定華為人力資源管理，能夠產生歷史性奠定作用的，是1995年到1997年《華為基本法》的出臺，這是華為的人力資源管理運作的哲學基礎，到目前為止還沒有脫離華為基本法這個大框架。
它解決的不是去總結和提煉華為過去的成功，而是描繪了華為未來成功的基因，這才是最有價值的。
華為的基本法，它裡面最核心的內容之一就是管理價值鏈，就是價值創造、價值評價、價值分配。整個人力資源管理實現的路徑，就是管理價值鏈。
第一、價值創造
關於價值創造必須要回三個問題：
1、為什麼要價值創造？
2、為誰價值創造？
3、誰在價值創造？
為什麼要價值創造其實就回答了你自己存在的本質是什麼，存在的意義是什麼，存在的理由是什麼。
為誰創造價值，是你要選擇的客戶是誰，這是客戶選擇。
誰在為你創造價值，就是說誰是你的奮鬥者，或者換句話說創造價值的要素是什麼。
幹部、人才和組織是華為公司三大價值創造要素，但實際上它的背後還有什麼，更多的是我們脫離華為去看價值創造的要素的話，可能有企業家、有資本、有員工、勞動者，還有土地，或者其他的固定資產，或者其他的生產資料共同構成生產要素。
但是在華為，勞動者和企業家共同成為價值創造的核心的主體。
這一條的背後就是說，華為不是為股東利益最大化而存在，不是為了自己商業成功的利益最大化而存在，而是為了客戶的價值增值而存在，所以華為公司強調的是客戶滿意度。
既然認為勞動者和企業家共同構成了華為公司價值創造要素的主要的核心的主體，就要實施以奮鬥者為本的基本的制度保障，來形成以客戶為中心的落地保證，這樣就把它形成了一個邏輯了。
首先，什麼叫做奮鬥。
我們對奮鬥有定義，說為客戶價值創造的任何細微的活動，只要是對準客戶價值創造的任何細微的活動，都叫做奮鬥，而不是說要幹出一件什麼驚天動地的大事就叫奮鬥。
其次，誰是奮鬥者。
這是基於崗位責任的績效貢獻，從“茶壺裡的餃子”看奮鬥的問題。你所有的績效是對準客戶的價值創造，進而來看崗位責任貢獻的大小，來識別“大奮鬥者”與“小奮鬥者”的問題。
最後，如何對待你的奮鬥者。
那就到了我們所說的以奮鬥者為本的這個話題。落到你的激勵體系裡面去的時候，你的物質激勵和非物質激勵如何給奮鬥者更好的回饋，這樣就把奮鬥者對利益的追求與組織利益者之間的追求，建立這樣一個連接，通過利益建立連接。
我們每個人為什麼要奮鬥？我們肯定是有追求、有訴求的，通過公司這個平臺對客戶創造價值，通過這種利他的方式來成就自己，就是把客觀上利他、主觀上利己進行辯證統一，這樣的話，關於走出渾沌這個問題，它就形成了一套能夠閉環的邏輯了。
第二、價值評價
談到價值評價的時候，也要回答幾個問題。這些問題回答清楚了，其實，所謂的科學的價值評價就有答案了。
1、評價什麼東西
我們說科學的價值評價，通常會把它理解為績效管理評價，實際上在科學的價值評價裡面，我們不止是績效，還有能力經驗，還有態度。
態度為主體現的是你的品德和價值觀和使命感的問題，那這個時候我們就要場景化，就看你什麼樣場景應用，用什麼樣的維度組合進行評價，這就是評什麼的問題。
2、評價的標準和程序，怎麼去保證你的評價是公正公平的
在華為我們不是依賴於某個個體的評價，靠的是一個團隊，所以才有了AT的運作團隊，整個三權分立的模式，來進行這個運作機制和組織的保障，這是與其他公司不一樣的地方。
很多公司都是一個領導說了算，華為是要一個團隊說了算，而且還要三權分立。
這樣就避免了幾個問題，第一避免了主管個體的偏好的問題，第二避免了由於主管個體的認知水平等問題而帶來評價的偏差。
3、實際評價的過程和你的導向是不是能保持一致。
第三、價值分配
關於合理分配價值的問題，也要回答幾個問題：
1、你的分配的要素是什麼？是機會，是獎金，是工資，是發展的機會還是什麼東西？
2、如何分配，你會基於什麼樣的標準去進行分配？同樣華為也通過程序的公正，來保證這個合理分配的公平性的問題，採取三權分立。
所以華為公司是通過這幾個問題的頂層的邏輯思考，作為落到機制層面設計的一個指南。
這個時候我們再去看華為的績效管理體系的搭建、職位體系的搭建、激勵體系的搭建、幹部標準的搭建，就明白了。
推動過程有講究
華為公司在整個體系建立過程中，和大部分公司一樣，也遇到了很多挑戰和困境。而這些挑戰和困境解決的過程也是非常有講究的。
第一、頂層邏輯的思想體系清晰嗎？
如果頂層設計的邏輯不夠清晰的話，可能會出現底層的設計者瞎折騰，你一會指東一會又打西，最後就發現不知道怎麼打了，不知道怎麼去建整個體系。
而這一點上，華為公司相對來說有一個最大的優勢，因為這個頂層設計體系最大的出處是華為公司的老闆，他每一次有什麼思想的時候，那都是經過深思熟慮的，而且任總特別講究節奏和灰度。
第二、如何體現對業務適配的差異化，如何體現組織協同？
這個時候就非常考驗你邏輯的系統思維，從專業角度來說是比較難的。
打個比方，比如說你要基於崗位責任的績效貢獻來看我們的績效結果，所以它就有一個分類、分層、分級的考核模式，如果這樣，就跟“基於崗位責任大小來看績效貢獻”這樣一個指導性原則一致了。
如果你不是這樣一個指導原則的話，你要分層，分類，分級的考核模式，那可能就是不知道你要支持什麼，所以這個就是一個協同，一個差異化的問題。
第三、如何實現利益相關人的思想統一？
任何一項管理體系的優化或者變革，都要重視核心利益關係人的思想意見的統一，這個非常非常關鍵。如果這個事情不統一的話，你的變革做不下去，甚至做下去也是註定失敗的。
第四、如何讓一線主管不把好經念歪？
制度也好，流程也好，或者一個變革項目也好，怎麼才算做成功了？它一定要通過實驗和檢驗。
那麼這種實驗和檢驗過程中，如何讓一線的主管不把這個好經念歪？賦能使能的作用至關重要。
我們經常會出一個新制度，以為大家都懂，一個郵件就發出去了，或者一個口頭通知就下去了，這樣別人不知道你為什麼要幹這個事情，而且也不知道在整個公司內部使用的時候，如何具有一致性？
這是一種賦能使能體系，這個賦能不是簡單的課堂教學，是在變革的實踐過程中賦能。
而且一旦形成結論之後，你要有標準、統一的語言去解讀。
就像華為的核心價值觀，什麼叫做“以客戶為中心”，什麼叫做“以奮鬥者為本”，為什麼要實施“艱苦奮鬥”？
它都有標準解讀的，公司上下所有人都是用同一種語言，同一種聲音在理解和表達，就是要保持它的一致性。
打鐵還需自身硬
市面上有很多學習華為的資源，也能很快地去理解華為公司管理背後的邏輯，但為什麼很多企業依然無法落地，人力資源無法轉身呢？
歸根結底還是自身能力不夠的問題。
如果你能夠懂業務，能夠聯繫業務，你就不會簡單僵化的去思考，不會說業務部門的考核比例不符合要打回去，也不會生搬硬套一些規則。
這個能力有的屬於專業能力本身，還有的是視野格局的問題，比如說缺乏洞察，缺乏前瞻性，缺乏敏感性等等，所以只能簡單機械的遵從領導所說，某總說要這樣做，所以你就這樣做。
當然，華為公司的人力資源水平也不是突然就到這樣一個階段的，它從人事服務到人力資源開發管理，到業務夥伴，再到戰略人力資源管理，是一個臺階式的變化與推進。
在推進的過程和轉身過程中，如何更好地提升準備度？
1、你要思考現階段應該具備什麼條件。
比如過去我們不談思維洞察能力，而現在你要考慮思維洞察能力；過去我們就是專業人做專業的事情，而現在要從經營人才的角度去看問題；原來叫做管理人才，現在可能變成經營人才，經營人才你就要有經營的思想，有經營的意識和經營的思維。
2、除了專業本身之外，你需要從經營的角度去看。
你懂不懂財務？
你不懂財務的話，就不知道業務的本質邏輯，因為我們把財務看成業務的本質，它是一個貨幣化的方式而已，所以不會把它看成另外一套管理體系。
如果這個東西不懂的話，你就不能夠去發現問題。
比如說效力效益的問題，你就抓不住這個主要矛盾。哪一天老闆提出要實現從規模中要效益的轉變。
你天天唸經一樣複述這句話，但是你都不知道什麼叫從規模中要效益，什麼叫做向有效進行轉變，“有效”兩個字的含義是什麼你都不知道，如何調整你的考核體系，調整你的激勵體系？所以你要懂財經管理。
3、最後，變革項目也好，解決方案的推行也好，你如果把它當做一個項目看待，這個你要有很強的項目管理能力。
當我們從專業裡面跳出來看，我們還需要具備哪些能力，我們要對這支隊伍去構建這個能力，或者發展那個能力，這樣的話才有用。
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本文受訪者李嶽洲老師有21年華為工作經驗，其中17年是實戰的幹部部部長、人力資源部部長管理經驗，曾主導參與多個華為人力資源變革項目，是為數不多的華為人力資源管理機制的全程參與者。
5月25-27日，李老師將聯合另兩位有22年華為工作經歷的原人資高管，從文化、組織、績效、激勵、幹部、人才6個維度，深度解析華為超強執行力背後的祕密：
1、華為文化與核心價值觀的踐行與傳承；
2、設計“以客戶為中心，以戰略為導向”的組織體系；
3、構建“力出一孔，利出一孔”的績效與激勵機制；
4、鍛造“能打仗、打硬仗、打勝仗”的專業人才與幹部隊伍。
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