請認真思考一下，你的公司是不是存在著這樣的普遍現象——
有5%——10%的公司員工，一上班就是來挑毛病、和你對著幹的，所有的制度他都看不慣，所有的決策他都有不同想法，而他不會去想自己做得如何；
有15%——20%的員工，他做出的東西就是不合格；
有20%的員工是蒙著做事，做得對與錯，他都不知道為什麼；
只有20%的員工的工作，是高績效的。
也就是說，公司中有60%的員工的工作沒有正常產生績效，這是多麼大的浪費？
儘管管理者做出了很多努力，我們也學習過不少管理知識，嘗試了很多管理制度，但是總是看不到理想的效果。問題到底出在了哪裡？
這是我10年間對200家企業跟蹤研究的發現。
十數年來，正是這些問題深深地吸引住我持續迷戀、關注管理——
為什麼同樣的資源和人，交給不同的管理者進行管理，結果卻相去甚遠？
為什麼這樣多的人陷入了無效的、甚至毫無意義的工作中？
影響人們工作的關鍵要素是什麼？
人員為什麼會流動？
為什麼很多人覺得組織並沒有讓他們發揮作用？
這些問題的出現，其實都是源於管理觀。
1
用績效說話：管理只對績效負責
現象一：功勞與苦勞
現在大家普遍知道，“苦勞”是對績效沒有幫助的。
但是在現實中，很多人有了“苦勞”之後，就會覺得已經很對得起公司了。
其實我們也會接受這些看法，很多公司還是以苦勞為考量標準。
這說明對管理的觀念還是沒有認識清楚。講苦勞是對管理上的第一浪費。
現象二：能力和態度
管理只對績效負責，直接產生績效的是能力，而不是態度。
誰產生績效，誰就最重要。當態度轉化為能力，才有用。
你不妨反思一下自己的企業，你公司活得好的員工是誰？
是不是能幹的人累死，不幹活的人活得很好？而通常是能幹的人總是態度不那麼好，不能幹的人總是很討好。那麼你的管理就一定出問題了，你考核的是態度多，還是能力多？
如果你50%的內容都是在考核態度，那你的公司能幹的人就自然活得很累了——而這意味著如果有機會，他就會流走。
這是對管理的第二大浪費。
現象三：才幹和品德
品德只有在遇到重大挑戰時才能評價，通常情況下，我們很難去評價一個人的品德是好還是壞，管理不能把賭注押在這裡，而恰恰應該去設法解決它：
管理要承擔的責任就是沒有機會讓人去犯錯誤，讓品德轉化為才幹，創造績效。
所以學管理，要看經濟學和組織行為學。
何時“德”比“才”重要？
必須要說明的是：在兩個時間點上，德比才重要。一是在招聘時；一是在提拔時。
2
等邊分配法則：管理是一種分配
管理者一定要懂得把三樣東西分成等邊三角形：即權力、責任、利益三角對等。
幾乎所有管理出問題，都是因為三者的不對等。
管理實際上是一種分配，需要特別提請注意的是，這裡分配的是一種責任，而不是權力。我們在管理中犯的最大錯誤就是分配權力。必須明確，權力分配的依據不是崗位，而是責任。
比如：如果完成績效的責任，分公司的責任最大，那麼權力最大的就應該是分公司經理。但是現實中常常不是這樣。我建議大家做兩個重要觀察：
① 公司的總經理經常給誰開會？參加會議的人就是權力最大的人。
他是經常給總部職能部門的人，如人力資源經理、財務經理開會？還是經常和分公司經理、一線經理開會？和總經理經常開會的人最有權做決定，只不過這個決定是通過總經理部署下去。
② 公司頭銜的設計，是一線人員的稱謂高，還是公司職能部門的稱謂高？
稱謂具有象徵意義，權力常常在崗位的稱謂中就分配了。
你會發現，總經理的會議室裡多是職能部門的人，而二線職能部門負責人的稱謂都比分公司、一線崗位的稱謂高。你又如何讓一個人力資源總監去為一個小小的一線經理服務？彼此見面一打招呼，上下心態就立刻拉開了。
這樣的分配就不是基於責任的分配，管理效力自然大打折扣。
3
管理始終為經營服務
這是我一直堅持的觀點，也是談得最多的話題。其中含有兩個重要的認識：
第一，管理做什麼，必須由經營決定；
第二，管理水平不能超越經營水平。
認識一 ：為什麼管理做什麼要由經營確定？
在一個公司中，“經營”是選擇對的事情做；管理是要把事情做對。邏輯關係非常明顯。
比如通常情況下，薄利多銷經營，對應規模化和成本管理；一分價錢一分貨經營，對應品質和品牌管理；服務化經營對應流程管理；定製化經營對應柔性化管理等。
認識二：為什麼管理不能大於經營？
因為一個公司的管理能力大於經營能力的話，那常常意味著虧損。這就是為什麼有的公司制度很健全、文化理念很先進、人才很優秀，但就是經營不景氣的原因。雖然你很懂管理，但是你的管理觀有問題。
你不妨看看，你公司最優秀的人是在做經營，還是在做管理？你開內部會議多，還是開外部會議多？
如果你的高管團隊每一次都是開內部會議，每天看到的都是他的下屬，那麼你的管理就大過了經營。
企業利益分配的原則是什麼？
華為原CFO、常務董事孟晚舟（任正非女兒）在清華大學時分享到：
按價值定薪：牛人年薪不封頂
華為應屆生招聘的定位不是招“學徒”，而是招“最優秀”的學生。
我們已經不是來簡單地補充人手，而是來招聘潛力無限的戰略儲備型人才，以應對將來的不確定性。
以前，我們是按學歷定薪。
從今年起，華為將按價值定薪。充分考慮優秀學生的潛在貢獻價值，特別是牛人年薪也不封頂。簡言之，你有多大雄心、有多大能力、有多大潛力，我們就給多大薪酬。
在華為，奮鬥越久越划算，工資變成零花錢。
華為的薪酬水平高於行業普遍水平，除了工資、獎金以外， 長期激勵計劃的收益，隨著你的責任及貢獻，將在在你的年收入中佔很大比例。
到華為，短期暴富是不可能的，但只要你腳踏實地，與華為一起成長，分享成長的收益，並不是難事。
華為堅持知本主義，知識就是資本，過去資本僱傭人才，現在人才僱傭資本！
持續奮鬥、創造價值是年輕人的責任與義務
對企業來說，該如何設計薪酬機制，才能讓員工對結果和價值負責？
分享一種對中小企業來說非常有幫助，和華為薪酬思維一樣的薪酬模式——KSF全績效模式。
下面所講的激勵性KSF薪酬績效模式實操內容及案例，來自《績效核能》一書，想深入學習的，強烈建議點擊上面鏈接。書內附數十個行業案例，送獨家視頻學習資料。
KSF全績效模式——讓員工收入越高，企業效益越高
KSF一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出獎勵，未達到就少發。
KSF分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
案例分析：
在KSF薪酬模式下，一個生產經理，該如何制定薪酬？在過去，他可能是拿固定工資，公司賺不賺錢，和他沒有太大關係。
在KSF模式下，他的收入會直接和企業經營結果掛鉤！
一般情況下，在KSF薪酬模式下，員工薪酬越高，員工工資費用率反而會下降，真正實現，員工收入越高，企業越賺錢！
結果導向的理論前提是“過程優先”，結果導向必須關注完成結果的過程，對結果負責就必須先對工作的程序負責，對工作程序負責的人才能真正對工作的結果負責，只有對結果負責的人才能對自己負責，這是一種管理智慧。
企業靠結果生存，管理者，也請用結果說話。
管理者不能對結果負責，一切都將是空談。
管理不能對經營負責，企業距離倒閉不遠！
對此，你有什麼看法，歡迎分享你的見解！
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