導語：

福耀玻璃現在10000多名員工，連續三屆獲評為“中國最佳企業公民”，還獲得“2007CCTV年度最佳僱主”的榮譽。

毫無疑問，員工是非常認可、喜歡曹德旺這樣的老闆，非常深明大義，對待員工也是不苛刻，但是對於曹老捐款的事，員工心裡也會問“你捐出去八十億，怎麼不給我漲工資？”

眾所周知，曹德旺是一個大慈善家，他一生都行善，幫助了很多人，卻始終認為“施財”不過只是小善。而且作為全國最大的汽車玻璃供應商，他還榮獲“安永全球企業家大獎”，成為首位華人獲得者。在過去的35年時間裡累計捐款數量達到80億元之巨。

對於這樣的質疑，曹德旺倒是很霸氣且又非常正義的表示：

“員工有這樣的要求可以理解，因為這是人之常情，那如果我給你加工資，還要考慮到其他企業能不能承受，因為其它企業不能承受，就我一家企業這樣做，就會打破企業的行業規則。”

對於曹旺德的做法，有很多網友也提出了自己的看法

主要有三種不同的看法：

一是表示贊同的：

員工的工資已經很高了，企業多賺的錢拿出來捐贈給社會，扶危濟困何樂不為。一方面可以消除貧富差距、不會引起行業與企業薪酬競爭，另一方面還可以幫助到很多有需要的人，這是大愛和大格局的表現。

二是有保留意見的：

企業應該對員工更好一點，員工的薪酬沒有最高只有更高，而且企業價值是員工創造的，應該優先讓員工分享，這樣員工才能更有創造力和歸屬感。

三是提出建設性意見的：

企業有好的盈利能力自然是好事，可以做好分配規劃，企業拿出盈利的一定比例捐贈給社會做慈善，同樣也要拿出一定的比例與員工一起分享。

如何建立更加行之有效的分配機制？

比如：

格力股份2017年利潤淨增長35%，於是董明珠決定2018年給每位格力員工人均加薪1000元。這樣加薪真的合理嗎？

有一位學員在2015年，公司多賺了1000多萬元，他拿出了其中的300多萬元給員工加了工資，員工人均工資增長了30%多，但是2016年、2017年公司業績大幅下降，

2017年企業還陷入虧損。從這個事件，我們可以得出這樣的結論：

• 1、傳統的加工資模式並不能改善績效。
• 2、固定加工資只會增加人力成本。
• 3、公司過去利潤好，不等於未來利潤也會好。
• 4、加工資不是獎勵，分紅與一次性獎金才是獎勵。
• 5、為過去的表現加工資只會增加經營成本。

任正非說：“物質薪酬是生存的保障，一定要給他加薪的機會！”

但是加薪不是無條件的，這樣會助長員工貪婪，一定要讓員工做出好的結果，拿出高的績效來交換，有人效，有結果，給員工多少錢都不過分。

以奮鬥者為本是華為的文化，一系列的獎勵制度，也保證了讓奮鬥者不吃虧，讓奮鬥者去創造華為的奇蹟。

好的平臺，就像華為這樣，員工通過奮鬥能夠實現自己的財務自由。

雖然累一點苦一點，沒有時間逛街、泡劇、聚會，卻也過得充實，無論是給職業發展還是未來規劃，都打下了一個基礎。

如果員工只會做形式，做過程，而不對結果負責，這個企業很快就會死掉。

所以，一切企業必須形成結果導向文化，構建結果導向的績效文化。

好的薪酬模式，必須是：

• 結果導向，數據說話，效果付費。
• 對大多數企業來說，最符合這種原則的薪酬模式就是：
• 股權激勵——讓員工收入越高，企業效益越高

企業在什麼情況下必須做股權激勵？

企業需要節省現金支出——必須要做股權激勵

企業因新鮮血液而枯竭——必須要做股權激勵

企業需要進行股權融資——必須要做股權激勵

企業需要進行資本運作——必須要做股權激勵

企業有掛牌上市的需求——必須要做股權激勵

企業有轉型升級的打算——必須要做股權激勵

老闆為企業奔波勞累時——必須要做股權激勵

員工缺乏激情和責任心——必須要做股權激勵

企業面對人才競爭壓力——必須要做股權激勵

企業核心高管頻繁跳槽——必須要做股權激勵

企業處理不了昨日功臣——必須要做股權激勵

企業需要整合上下游時——必須要做股權激勵

股權激勵能給你什麼幫助?

1. 避免內部優秀員工流失，吸引外部核心人才加入。

2. 股東之間、特別是出資不出力股東與出資又出力股東，以及不出資但出力的在職股東之間如何調和，避免彼此猜忌、內耗不斷？

3. 如何與企業上下游形成產業鏈的共贏格局？形成利益、榮譽共同體？

4. 新員工夢想，老員工動力，企業元老安置、如何股權釋兵權？如何傳？幫？帶？保持和煥發企業活力？

5. 一、二代交接班未雨綢繆、提上日程，如何在維穩的同時，實現企業持續增長？

6.確保股改方案在企業上市時的無縫銜接!保障企業的順利上市!

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