80年前，香港中環，一間小閣樓，華潤集團的前身“聯和行”成立，創辦人叫秦邦禮。
80年後，當初那個只有三個人的小商號，有了新的標籤：大型國企，世界500強。
回看一個個時間格子，縷清一條條業務脈絡，“地產”的著重筆墨甚是濃重。華潤集團官網，華潤置地簡介一欄寫著，“進入地產行業40年。”背後信息是，其地產業務成長於中國改革開放年代。
但其實，“華潤置地”這一名字真正闖入中國地產圈是在1994年，聯手華遠，紮營帝都。1996年11月，它赴港敲鐘上市。
很長一段時間，披著“華遠”外衣的華潤置地，將主要業務集中在北京。直到2002年前後，才逐步有了上海、成都、深圳等子公司。
與華遠的分家，造成了華潤置地人才與項目儲備上的分流，但華潤集團的大手筆注資瞬間扭轉如此了被動局面。
“集團孵化”雙贏模式，讓華潤置地迅速成長為國內一線地產公司，併成功納入港交所藍籌恆生指數成分股。可這個有些動人的資本注入故事，已經褪色了。
"80年前，香港中環，一間小閣樓，華潤集團的前身“聯和行”成立，創辦人叫秦邦禮。
80年後，當初那個只有三個人的小商號，有了新的標籤：大型國企，世界500強。
回看一個個時間格子，縷清一條條業務脈絡，“地產”的著重筆墨甚是濃重。華潤集團官網，華潤置地簡介一欄寫著，“進入地產行業40年。”背後信息是，其地產業務成長於中國改革開放年代。
但其實，“華潤置地”這一名字真正闖入中國地產圈是在1994年，聯手華遠，紮營帝都。1996年11月，它赴港敲鐘上市。
很長一段時間，披著“華遠”外衣的華潤置地，將主要業務集中在北京。直到2002年前後，才逐步有了上海、成都、深圳等子公司。
與華遠的分家，造成了華潤置地人才與項目儲備上的分流，但華潤集團的大手筆注資瞬間扭轉如此了被動局面。
“集團孵化”雙贏模式，讓華潤置地迅速成長為國內一線地產公司，併成功納入港交所藍籌恆生指數成分股。可這個有些動人的資本注入故事，已經褪色了。
現在的華潤置地，依舊走在“租售並舉”的路上，可終究未能活成新鴻基那般灑脫與從容。站在40歲的十字路口，其如何抉擇？新故事劇情往哪走？
1
資產注入的故事，已經褪色
時間軸上看，華潤集團向華潤置地的首次注資發生在2005年，對價31.95億港元，包括四個可長期持有的商用物業，及一個持作未來發展的項目。
"80年前，香港中環，一間小閣樓，華潤集團的前身“聯和行”成立，創辦人叫秦邦禮。
80年後，當初那個只有三個人的小商號，有了新的標籤：大型國企，世界500強。
回看一個個時間格子，縷清一條條業務脈絡，“地產”的著重筆墨甚是濃重。華潤集團官網，華潤置地簡介一欄寫著，“進入地產行業40年。”背後信息是，其地產業務成長於中國改革開放年代。
但其實，“華潤置地”這一名字真正闖入中國地產圈是在1994年，聯手華遠，紮營帝都。1996年11月，它赴港敲鐘上市。
很長一段時間，披著“華遠”外衣的華潤置地，將主要業務集中在北京。直到2002年前後，才逐步有了上海、成都、深圳等子公司。
與華遠的分家，造成了華潤置地人才與項目儲備上的分流，但華潤集團的大手筆注資瞬間扭轉如此了被動局面。
“集團孵化”雙贏模式，讓華潤置地迅速成長為國內一線地產公司，併成功納入港交所藍籌恆生指數成分股。可這個有些動人的資本注入故事，已經褪色了。
現在的華潤置地，依舊走在“租售並舉”的路上，可終究未能活成新鴻基那般灑脫與從容。站在40歲的十字路口，其如何抉擇？新故事劇情往哪走？
1
資產注入的故事，已經褪色
時間軸上看，華潤集團向華潤置地的首次注資發生在2005年，對價31.95億港元，包括四個可長期持有的商用物業，及一個持作未來發展的項目。
截至2011年，華潤集團共對華潤置地進行了六次注資，資產金額高達 234 億港元，而華潤置地為此支付對價的現金部分不到 60 億港元，主要是通過向集團配股的方式完成。
集團土地儲備和資產的注入，提升了華潤置地的財務指標。以下是華潤置地2005-2010財務數據（百萬港元），其總資產的CAGR（年複合增長率）高達47.92%：
"80年前，香港中環，一間小閣樓，華潤集團的前身“聯和行”成立，創辦人叫秦邦禮。
80年後，當初那個只有三個人的小商號，有了新的標籤：大型國企，世界500強。
回看一個個時間格子，縷清一條條業務脈絡，“地產”的著重筆墨甚是濃重。華潤集團官網，華潤置地簡介一欄寫著，“進入地產行業40年。”背後信息是，其地產業務成長於中國改革開放年代。
但其實，“華潤置地”這一名字真正闖入中國地產圈是在1994年，聯手華遠，紮營帝都。1996年11月，它赴港敲鐘上市。
很長一段時間，披著“華遠”外衣的華潤置地，將主要業務集中在北京。直到2002年前後，才逐步有了上海、成都、深圳等子公司。
與華遠的分家，造成了華潤置地人才與項目儲備上的分流，但華潤集團的大手筆注資瞬間扭轉如此了被動局面。
“集團孵化”雙贏模式，讓華潤置地迅速成長為國內一線地產公司，併成功納入港交所藍籌恆生指數成分股。可這個有些動人的資本注入故事，已經褪色了。
現在的華潤置地，依舊走在“租售並舉”的路上，可終究未能活成新鴻基那般灑脫與從容。站在40歲的十字路口，其如何抉擇？新故事劇情往哪走？
1
資產注入的故事，已經褪色
時間軸上看，華潤集團向華潤置地的首次注資發生在2005年，對價31.95億港元，包括四個可長期持有的商用物業，及一個持作未來發展的項目。
截至2011年，華潤集團共對華潤置地進行了六次注資，資產金額高達 234 億港元，而華潤置地為此支付對價的現金部分不到 60 億港元，主要是通過向集團配股的方式完成。
集團土地儲備和資產的注入，提升了華潤置地的財務指標。以下是華潤置地2005-2010財務數據（百萬港元），其總資產的CAGR（年複合增長率）高達47.92%：
數據來源：公司公告 製圖：商業地產頭條
同時，優化後的財務表現，為華潤置地的股權融資創造了空間。集團資金在住宅項目進入銷售階段和持有類物業進入成熟階段後，注入上市公司。
"80年前，香港中環，一間小閣樓，華潤集團的前身“聯和行”成立，創辦人叫秦邦禮。
80年後，當初那個只有三個人的小商號，有了新的標籤：大型國企，世界500強。
回看一個個時間格子，縷清一條條業務脈絡，“地產”的著重筆墨甚是濃重。華潤集團官網，華潤置地簡介一欄寫著，“進入地產行業40年。”背後信息是，其地產業務成長於中國改革開放年代。
但其實，“華潤置地”這一名字真正闖入中國地產圈是在1994年，聯手華遠，紮營帝都。1996年11月，它赴港敲鐘上市。
很長一段時間，披著“華遠”外衣的華潤置地，將主要業務集中在北京。直到2002年前後，才逐步有了上海、成都、深圳等子公司。
與華遠的分家，造成了華潤置地人才與項目儲備上的分流，但華潤集團的大手筆注資瞬間扭轉如此了被動局面。
“集團孵化”雙贏模式，讓華潤置地迅速成長為國內一線地產公司，併成功納入港交所藍籌恆生指數成分股。可這個有些動人的資本注入故事，已經褪色了。
現在的華潤置地，依舊走在“租售並舉”的路上，可終究未能活成新鴻基那般灑脫與從容。站在40歲的十字路口，其如何抉擇？新故事劇情往哪走？
1
資產注入的故事，已經褪色
時間軸上看，華潤集團向華潤置地的首次注資發生在2005年，對價31.95億港元，包括四個可長期持有的商用物業，及一個持作未來發展的項目。
截至2011年，華潤集團共對華潤置地進行了六次注資，資產金額高達 234 億港元，而華潤置地為此支付對價的現金部分不到 60 億港元，主要是通過向集團配股的方式完成。
集團土地儲備和資產的注入，提升了華潤置地的財務指標。以下是華潤置地2005-2010財務數據（百萬港元），其總資產的CAGR（年複合增長率）高達47.92%：
數據來源：公司公告 製圖：商業地產頭條
同時，優化後的財務表現，為華潤置地的股權融資創造了空間。集團資金在住宅項目進入銷售階段和持有類物業進入成熟階段後，注入上市公司。
該模式有效地優化了地產開發階段的拿地資本支出、開發資本支出與財務報告之間的錯配。數據顯示，2006年1月、2007年5月及2009年5月，華潤置地共進行了三筆配股融資，對應金額分別為11億港元、39億港元及42億港元。
在華潤置地對業績進行財務控制以及開發規模在行業內並不突出的背景下，其股市高市盈率亦顯示出市場對其商業模式的認同。
"80年前，香港中環，一間小閣樓，華潤集團的前身“聯和行”成立，創辦人叫秦邦禮。
80年後，當初那個只有三個人的小商號，有了新的標籤：大型國企，世界500強。
回看一個個時間格子，縷清一條條業務脈絡，“地產”的著重筆墨甚是濃重。華潤集團官網，華潤置地簡介一欄寫著，“進入地產行業40年。”背後信息是，其地產業務成長於中國改革開放年代。
但其實，“華潤置地”這一名字真正闖入中國地產圈是在1994年，聯手華遠，紮營帝都。1996年11月，它赴港敲鐘上市。
很長一段時間，披著“華遠”外衣的華潤置地，將主要業務集中在北京。直到2002年前後，才逐步有了上海、成都、深圳等子公司。
與華遠的分家，造成了華潤置地人才與項目儲備上的分流，但華潤集團的大手筆注資瞬間扭轉如此了被動局面。
“集團孵化”雙贏模式，讓華潤置地迅速成長為國內一線地產公司，併成功納入港交所藍籌恆生指數成分股。可這個有些動人的資本注入故事，已經褪色了。
現在的華潤置地，依舊走在“租售並舉”的路上，可終究未能活成新鴻基那般灑脫與從容。站在40歲的十字路口，其如何抉擇？新故事劇情往哪走？
1
資產注入的故事，已經褪色
時間軸上看，華潤集團向華潤置地的首次注資發生在2005年，對價31.95億港元，包括四個可長期持有的商用物業，及一個持作未來發展的項目。
截至2011年，華潤集團共對華潤置地進行了六次注資，資產金額高達 234 億港元，而華潤置地為此支付對價的現金部分不到 60 億港元，主要是通過向集團配股的方式完成。
集團土地儲備和資產的注入，提升了華潤置地的財務指標。以下是華潤置地2005-2010財務數據（百萬港元），其總資產的CAGR（年複合增長率）高達47.92%：
數據來源：公司公告 製圖：商業地產頭條
同時，優化後的財務表現，為華潤置地的股權融資創造了空間。集團資金在住宅項目進入銷售階段和持有類物業進入成熟階段後，注入上市公司。
該模式有效地優化了地產開發階段的拿地資本支出、開發資本支出與財務報告之間的錯配。數據顯示，2006年1月、2007年5月及2009年5月，華潤置地共進行了三筆配股融資，對應金額分別為11億港元、39億港元及42億港元。
在華潤置地對業績進行財務控制以及開發規模在行業內並不突出的背景下，其股市高市盈率亦顯示出市場對其商業模式的認同。
數據來源：港交所
華潤“集團孵化”的模式實質上是“先放後取”，這使得華潤置地有效突破了土地和資金這兩個最重要的發展瓶頸，同時也使華潤集團的沉澱資金獲得了高回報。短短數年內，華潤置地由一個地方型房企快速成長為房地產行業前三的企業。
"80年前，香港中環，一間小閣樓，華潤集團的前身“聯和行”成立，創辦人叫秦邦禮。
80年後，當初那個只有三個人的小商號，有了新的標籤：大型國企，世界500強。
回看一個個時間格子，縷清一條條業務脈絡，“地產”的著重筆墨甚是濃重。華潤集團官網，華潤置地簡介一欄寫著，“進入地產行業40年。”背後信息是，其地產業務成長於中國改革開放年代。
但其實，“華潤置地”這一名字真正闖入中國地產圈是在1994年，聯手華遠，紮營帝都。1996年11月，它赴港敲鐘上市。
很長一段時間，披著“華遠”外衣的華潤置地，將主要業務集中在北京。直到2002年前後，才逐步有了上海、成都、深圳等子公司。
與華遠的分家，造成了華潤置地人才與項目儲備上的分流，但華潤集團的大手筆注資瞬間扭轉如此了被動局面。
“集團孵化”雙贏模式，讓華潤置地迅速成長為國內一線地產公司，併成功納入港交所藍籌恆生指數成分股。可這個有些動人的資本注入故事，已經褪色了。
現在的華潤置地，依舊走在“租售並舉”的路上，可終究未能活成新鴻基那般灑脫與從容。站在40歲的十字路口，其如何抉擇？新故事劇情往哪走？
1
資產注入的故事，已經褪色
時間軸上看，華潤集團向華潤置地的首次注資發生在2005年，對價31.95億港元，包括四個可長期持有的商用物業，及一個持作未來發展的項目。
截至2011年，華潤集團共對華潤置地進行了六次注資，資產金額高達 234 億港元，而華潤置地為此支付對價的現金部分不到 60 億港元，主要是通過向集團配股的方式完成。
集團土地儲備和資產的注入，提升了華潤置地的財務指標。以下是華潤置地2005-2010財務數據（百萬港元），其總資產的CAGR（年複合增長率）高達47.92%：
數據來源：公司公告 製圖：商業地產頭條
同時，優化後的財務表現，為華潤置地的股權融資創造了空間。集團資金在住宅項目進入銷售階段和持有類物業進入成熟階段後，注入上市公司。
該模式有效地優化了地產開發階段的拿地資本支出、開發資本支出與財務報告之間的錯配。數據顯示，2006年1月、2007年5月及2009年5月，華潤置地共進行了三筆配股融資，對應金額分別為11億港元、39億港元及42億港元。
在華潤置地對業績進行財務控制以及開發規模在行業內並不突出的背景下，其股市高市盈率亦顯示出市場對其商業模式的認同。
數據來源：港交所
華潤“集團孵化”的模式實質上是“先放後取”，這使得華潤置地有效突破了土地和資金這兩個最重要的發展瓶頸，同時也使華潤集團的沉澱資金獲得了高回報。短短數年內，華潤置地由一個地方型房企快速成長為房地產行業前三的企業。
2006-2008年，華潤置地的存貨增長了300%，顯著超越當時行業平均19%的極限增速。2009年，華潤置地從激進趨向平和，存貨+表外承諾資本支出僅增加了2%。
無疑，資產注入一直被視為華潤置地的一大亮點，但到了2010年後，這個故事卻無法一直講下去，褪色已是事實。
估值提升不明顯：作為一家擁有 2,500 萬平方米土儲的藍籌股開發商，200-300 萬平方米的資產注入（價格折讓幅度僅為單位數），估值提升作用不大；
價格折讓不具優勢：7.4%的價格折讓，與直接從市場上購買土地已沒有太大差別；
對價現金結算：用現金結算無法使公司在提升賬面價值的同時保存現金，不利於降低負債率。
集團資產注入褪色外，華潤置地面臨的第二大問題是效率短板。2009年，其30%營業利潤下，只有0.42的存量資產週轉率，只是行業標杆速度一半，即使剔除投資物業的影響，仍有30%的差距。
效率的劣勢，一定程度上制約了其成長潛力。
2
租售並舉，對標港資新鴻基？
時間回到2004年12月，“華潤中心 萬象城”深圳羅湖面世，華潤置地的商業地產野心漸顯。
該項目歷時8年、總投資達60億港元、總建築面積50萬平方米，定位中高端群體，是彼時鵬城最大的購物中心。
此後一年，其宣佈收購華潤集團北京華潤大廈、上海華潤時代廣場及深圳華潤中心等出租業務。此舉意味著，華潤置地由住宅發展商轉變為綜合型地產商。
租售並舉，成了華潤置地另一醒目標籤。華潤置地開始進入了“萬象城”速度。2011年，明確提出縮短開發週期。
彼時，其北京大區總經理蔣智生稱，“現在華潤置地明確提出要求，萬象城從拿地到開工，週期控制在36個月內。”
不斷攻城拔寨，進一步刺激了華潤置地的商業夢，並悄悄對標上了港資新鴻基。2012年，華潤置地高層表示，到2015年，其商業地產對公司的利潤貢獻將達到40%。
"80年前，香港中環，一間小閣樓，華潤集團的前身“聯和行”成立，創辦人叫秦邦禮。
80年後，當初那個只有三個人的小商號，有了新的標籤：大型國企，世界500強。
回看一個個時間格子，縷清一條條業務脈絡，“地產”的著重筆墨甚是濃重。華潤集團官網，華潤置地簡介一欄寫著，“進入地產行業40年。”背後信息是，其地產業務成長於中國改革開放年代。
但其實，“華潤置地”這一名字真正闖入中國地產圈是在1994年，聯手華遠，紮營帝都。1996年11月，它赴港敲鐘上市。
很長一段時間，披著“華遠”外衣的華潤置地，將主要業務集中在北京。直到2002年前後，才逐步有了上海、成都、深圳等子公司。
與華遠的分家，造成了華潤置地人才與項目儲備上的分流，但華潤集團的大手筆注資瞬間扭轉如此了被動局面。
“集團孵化”雙贏模式，讓華潤置地迅速成長為國內一線地產公司，併成功納入港交所藍籌恆生指數成分股。可這個有些動人的資本注入故事，已經褪色了。
現在的華潤置地，依舊走在“租售並舉”的路上，可終究未能活成新鴻基那般灑脫與從容。站在40歲的十字路口，其如何抉擇？新故事劇情往哪走？
1
資產注入的故事，已經褪色
時間軸上看，華潤集團向華潤置地的首次注資發生在2005年，對價31.95億港元，包括四個可長期持有的商用物業，及一個持作未來發展的項目。
截至2011年，華潤集團共對華潤置地進行了六次注資，資產金額高達 234 億港元，而華潤置地為此支付對價的現金部分不到 60 億港元，主要是通過向集團配股的方式完成。
集團土地儲備和資產的注入，提升了華潤置地的財務指標。以下是華潤置地2005-2010財務數據（百萬港元），其總資產的CAGR（年複合增長率）高達47.92%：
數據來源：公司公告 製圖：商業地產頭條
同時，優化後的財務表現，為華潤置地的股權融資創造了空間。集團資金在住宅項目進入銷售階段和持有類物業進入成熟階段後，注入上市公司。
該模式有效地優化了地產開發階段的拿地資本支出、開發資本支出與財務報告之間的錯配。數據顯示，2006年1月、2007年5月及2009年5月，華潤置地共進行了三筆配股融資，對應金額分別為11億港元、39億港元及42億港元。
在華潤置地對業績進行財務控制以及開發規模在行業內並不突出的背景下，其股市高市盈率亦顯示出市場對其商業模式的認同。
數據來源：港交所
華潤“集團孵化”的模式實質上是“先放後取”，這使得華潤置地有效突破了土地和資金這兩個最重要的發展瓶頸，同時也使華潤集團的沉澱資金獲得了高回報。短短數年內，華潤置地由一個地方型房企快速成長為房地產行業前三的企業。
2006-2008年，華潤置地的存貨增長了300%，顯著超越當時行業平均19%的極限增速。2009年，華潤置地從激進趨向平和，存貨+表外承諾資本支出僅增加了2%。
無疑，資產注入一直被視為華潤置地的一大亮點，但到了2010年後，這個故事卻無法一直講下去，褪色已是事實。
估值提升不明顯：作為一家擁有 2,500 萬平方米土儲的藍籌股開發商，200-300 萬平方米的資產注入（價格折讓幅度僅為單位數），估值提升作用不大；
價格折讓不具優勢：7.4%的價格折讓，與直接從市場上購買土地已沒有太大差別；
對價現金結算：用現金結算無法使公司在提升賬面價值的同時保存現金，不利於降低負債率。
集團資產注入褪色外，華潤置地面臨的第二大問題是效率短板。2009年，其30%營業利潤下，只有0.42的存量資產週轉率，只是行業標杆速度一半，即使剔除投資物業的影響，仍有30%的差距。
效率的劣勢，一定程度上制約了其成長潛力。
2
租售並舉，對標港資新鴻基？
時間回到2004年12月，“華潤中心 萬象城”深圳羅湖面世，華潤置地的商業地產野心漸顯。
該項目歷時8年、總投資達60億港元、總建築面積50萬平方米，定位中高端群體，是彼時鵬城最大的購物中心。
此後一年，其宣佈收購華潤集團北京華潤大廈、上海華潤時代廣場及深圳華潤中心等出租業務。此舉意味著，華潤置地由住宅發展商轉變為綜合型地產商。
租售並舉，成了華潤置地另一醒目標籤。華潤置地開始進入了“萬象城”速度。2011年，明確提出縮短開發週期。
彼時，其北京大區總經理蔣智生稱，“現在華潤置地明確提出要求，萬象城從拿地到開工，週期控制在36個月內。”
不斷攻城拔寨，進一步刺激了華潤置地的商業夢，並悄悄對標上了港資新鴻基。2012年，華潤置地高層表示，到2015年，其商業地產對公司的利潤貢獻將達到40%。
數據來源：公司公告 製圖：商業地產頭條
以上數據可看到，1992年以後，新鴻基基本做到租售平衡，包括利潤貢獻及現金流兩方面。但這個過程，花了整整20年；按照杜麗虹的研究，成功也有其背後支撐力：
"80年前，香港中環，一間小閣樓，華潤集團的前身“聯和行”成立，創辦人叫秦邦禮。
80年後，當初那個只有三個人的小商號，有了新的標籤：大型國企，世界500強。
回看一個個時間格子，縷清一條條業務脈絡，“地產”的著重筆墨甚是濃重。華潤集團官網，華潤置地簡介一欄寫著，“進入地產行業40年。”背後信息是，其地產業務成長於中國改革開放年代。
但其實，“華潤置地”這一名字真正闖入中國地產圈是在1994年，聯手華遠，紮營帝都。1996年11月，它赴港敲鐘上市。
很長一段時間，披著“華遠”外衣的華潤置地，將主要業務集中在北京。直到2002年前後，才逐步有了上海、成都、深圳等子公司。
與華遠的分家，造成了華潤置地人才與項目儲備上的分流，但華潤集團的大手筆注資瞬間扭轉如此了被動局面。
“集團孵化”雙贏模式，讓華潤置地迅速成長為國內一線地產公司，併成功納入港交所藍籌恆生指數成分股。可這個有些動人的資本注入故事，已經褪色了。
現在的華潤置地，依舊走在“租售並舉”的路上，可終究未能活成新鴻基那般灑脫與從容。站在40歲的十字路口，其如何抉擇？新故事劇情往哪走？
1
資產注入的故事，已經褪色
時間軸上看，華潤集團向華潤置地的首次注資發生在2005年，對價31.95億港元，包括四個可長期持有的商用物業，及一個持作未來發展的項目。
截至2011年，華潤集團共對華潤置地進行了六次注資，資產金額高達 234 億港元，而華潤置地為此支付對價的現金部分不到 60 億港元，主要是通過向集團配股的方式完成。
集團土地儲備和資產的注入，提升了華潤置地的財務指標。以下是華潤置地2005-2010財務數據（百萬港元），其總資產的CAGR（年複合增長率）高達47.92%：
數據來源：公司公告 製圖：商業地產頭條
同時，優化後的財務表現，為華潤置地的股權融資創造了空間。集團資金在住宅項目進入銷售階段和持有類物業進入成熟階段後，注入上市公司。
該模式有效地優化了地產開發階段的拿地資本支出、開發資本支出與財務報告之間的錯配。數據顯示，2006年1月、2007年5月及2009年5月，華潤置地共進行了三筆配股融資，對應金額分別為11億港元、39億港元及42億港元。
在華潤置地對業績進行財務控制以及開發規模在行業內並不突出的背景下，其股市高市盈率亦顯示出市場對其商業模式的認同。
數據來源：港交所
華潤“集團孵化”的模式實質上是“先放後取”，這使得華潤置地有效突破了土地和資金這兩個最重要的發展瓶頸，同時也使華潤集團的沉澱資金獲得了高回報。短短數年內，華潤置地由一個地方型房企快速成長為房地產行業前三的企業。
2006-2008年，華潤置地的存貨增長了300%，顯著超越當時行業平均19%的極限增速。2009年，華潤置地從激進趨向平和，存貨+表外承諾資本支出僅增加了2%。
無疑，資產注入一直被視為華潤置地的一大亮點，但到了2010年後，這個故事卻無法一直講下去，褪色已是事實。
估值提升不明顯：作為一家擁有 2,500 萬平方米土儲的藍籌股開發商，200-300 萬平方米的資產注入（價格折讓幅度僅為單位數），估值提升作用不大；
價格折讓不具優勢：7.4%的價格折讓，與直接從市場上購買土地已沒有太大差別；
對價現金結算：用現金結算無法使公司在提升賬面價值的同時保存現金，不利於降低負債率。
集團資產注入褪色外，華潤置地面臨的第二大問題是效率短板。2009年，其30%營業利潤下，只有0.42的存量資產週轉率，只是行業標杆速度一半，即使剔除投資物業的影響，仍有30%的差距。
效率的劣勢，一定程度上制約了其成長潛力。
2
租售並舉，對標港資新鴻基？
時間回到2004年12月，“華潤中心 萬象城”深圳羅湖面世，華潤置地的商業地產野心漸顯。
該項目歷時8年、總投資達60億港元、總建築面積50萬平方米，定位中高端群體，是彼時鵬城最大的購物中心。
此後一年，其宣佈收購華潤集團北京華潤大廈、上海華潤時代廣場及深圳華潤中心等出租業務。此舉意味著，華潤置地由住宅發展商轉變為綜合型地產商。
租售並舉，成了華潤置地另一醒目標籤。華潤置地開始進入了“萬象城”速度。2011年，明確提出縮短開發週期。
彼時，其北京大區總經理蔣智生稱，“現在華潤置地明確提出要求，萬象城從拿地到開工，週期控制在36個月內。”
不斷攻城拔寨，進一步刺激了華潤置地的商業夢，並悄悄對標上了港資新鴻基。2012年，華潤置地高層表示，到2015年，其商業地產對公司的利潤貢獻將達到40%。
數據來源：公司公告 製圖：商業地產頭條
以上數據可看到，1992年以後，新鴻基基本做到租售平衡，包括利潤貢獻及現金流兩方面。但這個過程，花了整整20年；按照杜麗虹的研究，成功也有其背後支撐力：
1975~1987年，新鴻基總租金收益從400萬提高到3.4億，淨租金收益達到2.3億，貢獻了經營利潤（EBIT）的15%。比例雖然不高，但能力和經驗的積累為其大規模拓展投資物業奠定了管理基礎；
新鴻基的轉型期，恰逢戰後香港最長的地產牛市；轉型初期投資物業估值相對合理，提供了8-9%的租金回報率；
其自成立以來一直到90年代上半期，新鴻基都以“新市鎮中小戶型大眾化住宅”和工業地產為主要銷售產品，1994年才開始拓展向豪宅項目。大眾化產品組合，除容易達到開發物業現金流規模要求外，還能以低谷期剛性需求減緩週期波動；
“租售並舉”模式，其核心在於租金收益，而不是投資物業的資產升值收益。
對比之下，華潤置地進行“租售並舉”過程不如預期般順利，曾經那個商業夢模糊起來了。到了2018年，其投資性物業貢獻的收入都不及銷售物業的十分之一。
"80年前，香港中環，一間小閣樓，華潤集團的前身“聯和行”成立，創辦人叫秦邦禮。
80年後，當初那個只有三個人的小商號，有了新的標籤：大型國企，世界500強。
回看一個個時間格子，縷清一條條業務脈絡，“地產”的著重筆墨甚是濃重。華潤集團官網，華潤置地簡介一欄寫著，“進入地產行業40年。”背後信息是，其地產業務成長於中國改革開放年代。
但其實，“華潤置地”這一名字真正闖入中國地產圈是在1994年，聯手華遠，紮營帝都。1996年11月，它赴港敲鐘上市。
很長一段時間，披著“華遠”外衣的華潤置地，將主要業務集中在北京。直到2002年前後，才逐步有了上海、成都、深圳等子公司。
與華遠的分家，造成了華潤置地人才與項目儲備上的分流，但華潤集團的大手筆注資瞬間扭轉如此了被動局面。
“集團孵化”雙贏模式，讓華潤置地迅速成長為國內一線地產公司，併成功納入港交所藍籌恆生指數成分股。可這個有些動人的資本注入故事，已經褪色了。
現在的華潤置地，依舊走在“租售並舉”的路上，可終究未能活成新鴻基那般灑脫與從容。站在40歲的十字路口，其如何抉擇？新故事劇情往哪走？
1
資產注入的故事，已經褪色
時間軸上看，華潤集團向華潤置地的首次注資發生在2005年，對價31.95億港元，包括四個可長期持有的商用物業，及一個持作未來發展的項目。
截至2011年，華潤集團共對華潤置地進行了六次注資，資產金額高達 234 億港元，而華潤置地為此支付對價的現金部分不到 60 億港元，主要是通過向集團配股的方式完成。
集團土地儲備和資產的注入，提升了華潤置地的財務指標。以下是華潤置地2005-2010財務數據（百萬港元），其總資產的CAGR（年複合增長率）高達47.92%：
數據來源：公司公告 製圖：商業地產頭條
同時，優化後的財務表現，為華潤置地的股權融資創造了空間。集團資金在住宅項目進入銷售階段和持有類物業進入成熟階段後，注入上市公司。
該模式有效地優化了地產開發階段的拿地資本支出、開發資本支出與財務報告之間的錯配。數據顯示，2006年1月、2007年5月及2009年5月，華潤置地共進行了三筆配股融資，對應金額分別為11億港元、39億港元及42億港元。
在華潤置地對業績進行財務控制以及開發規模在行業內並不突出的背景下，其股市高市盈率亦顯示出市場對其商業模式的認同。
數據來源：港交所
華潤“集團孵化”的模式實質上是“先放後取”，這使得華潤置地有效突破了土地和資金這兩個最重要的發展瓶頸，同時也使華潤集團的沉澱資金獲得了高回報。短短數年內，華潤置地由一個地方型房企快速成長為房地產行業前三的企業。
2006-2008年，華潤置地的存貨增長了300%，顯著超越當時行業平均19%的極限增速。2009年，華潤置地從激進趨向平和，存貨+表外承諾資本支出僅增加了2%。
無疑，資產注入一直被視為華潤置地的一大亮點，但到了2010年後，這個故事卻無法一直講下去，褪色已是事實。
估值提升不明顯：作為一家擁有 2,500 萬平方米土儲的藍籌股開發商，200-300 萬平方米的資產注入（價格折讓幅度僅為單位數），估值提升作用不大；
價格折讓不具優勢：7.4%的價格折讓，與直接從市場上購買土地已沒有太大差別；
對價現金結算：用現金結算無法使公司在提升賬面價值的同時保存現金，不利於降低負債率。
集團資產注入褪色外，華潤置地面臨的第二大問題是效率短板。2009年，其30%營業利潤下，只有0.42的存量資產週轉率，只是行業標杆速度一半，即使剔除投資物業的影響，仍有30%的差距。
效率的劣勢，一定程度上制約了其成長潛力。
2
租售並舉，對標港資新鴻基？
時間回到2004年12月，“華潤中心 萬象城”深圳羅湖面世，華潤置地的商業地產野心漸顯。
該項目歷時8年、總投資達60億港元、總建築面積50萬平方米，定位中高端群體，是彼時鵬城最大的購物中心。
此後一年，其宣佈收購華潤集團北京華潤大廈、上海華潤時代廣場及深圳華潤中心等出租業務。此舉意味著，華潤置地由住宅發展商轉變為綜合型地產商。
租售並舉，成了華潤置地另一醒目標籤。華潤置地開始進入了“萬象城”速度。2011年，明確提出縮短開發週期。
彼時，其北京大區總經理蔣智生稱，“現在華潤置地明確提出要求，萬象城從拿地到開工，週期控制在36個月內。”
不斷攻城拔寨，進一步刺激了華潤置地的商業夢，並悄悄對標上了港資新鴻基。2012年，華潤置地高層表示，到2015年，其商業地產對公司的利潤貢獻將達到40%。
數據來源：公司公告 製圖：商業地產頭條
以上數據可看到，1992年以後，新鴻基基本做到租售平衡，包括利潤貢獻及現金流兩方面。但這個過程，花了整整20年；按照杜麗虹的研究，成功也有其背後支撐力：
1975~1987年，新鴻基總租金收益從400萬提高到3.4億，淨租金收益達到2.3億，貢獻了經營利潤（EBIT）的15%。比例雖然不高，但能力和經驗的積累為其大規模拓展投資物業奠定了管理基礎；
新鴻基的轉型期，恰逢戰後香港最長的地產牛市；轉型初期投資物業估值相對合理，提供了8-9%的租金回報率；
其自成立以來一直到90年代上半期，新鴻基都以“新市鎮中小戶型大眾化住宅”和工業地產為主要銷售產品，1994年才開始拓展向豪宅項目。大眾化產品組合，除容易達到開發物業現金流規模要求外，還能以低谷期剛性需求減緩週期波動；
“租售並舉”模式，其核心在於租金收益，而不是投資物業的資產升值收益。
對比之下，華潤置地進行“租售並舉”過程不如預期般順利，曾經那個商業夢模糊起來了。到了2018年，其投資性物業貢獻的收入都不及銷售物業的十分之一。
數據來源：公司公告 製圖：商業地產頭條
（備註：分部業績指各分類之除稅前所賺取之溢利或產生之虧損，其並無分配屬非經常性質或與主要營運決策者評估本集團之經營表現無關之收入或開支，例如投資物業公平值變動、總部行政成本、應占於合營企業及聯營公司投資之利潤及財務費用。）
細究背後原因，可總結為以下三點：
高端定位，靈活性差：其開發物業的現金流平臺在低谷期更不穩定，一旦在轉型過程中遭遇市場逆轉，不僅無法支持投資物業的繼續擴張，甚至會自身難保；
租售業務，同時增長：新鴻基在轉型期放棄了開發物業的高增長，根本目的降低外部融資依賴度，以應對外部衝擊。而華潤置地以增加負債（低成本融資）的方式選擇了兩大業務同時增長；
地產短週期，風險高：當下從宏觀調控到政府救市，地產市場正處於一個被扭曲的短週期中，流動性支撐的市場環境面臨高波動的風險，並不足以支撐一次集中的轉型，需等待真正穩定長週期上升階段。
3
十字路口，華潤置地怎麼走？
過程不如預期，並不意味著華潤置地“租售並舉”的失敗，畢竟該模式仍是當下地產商可選擇的有效路徑之一。
過程不如預期，並不意味著華潤置地“租售並舉”的失敗，畢竟該模式仍是當下地產商可選擇的有效路徑之一。
以銷售住宅物業獲得開發利潤和短期增長動力， 並用商業物業為其產生持續平穩的現金流回報，可以形成資產上的潛在長期收益，幫助企業有效抵抗市場風險。
"80年前，香港中環，一間小閣樓，華潤集團的前身“聯和行”成立，創辦人叫秦邦禮。
80年後，當初那個只有三個人的小商號，有了新的標籤：大型國企，世界500強。
回看一個個時間格子，縷清一條條業務脈絡，“地產”的著重筆墨甚是濃重。華潤集團官網，華潤置地簡介一欄寫著，“進入地產行業40年。”背後信息是，其地產業務成長於中國改革開放年代。
但其實，“華潤置地”這一名字真正闖入中國地產圈是在1994年，聯手華遠，紮營帝都。1996年11月，它赴港敲鐘上市。
很長一段時間，披著“華遠”外衣的華潤置地，將主要業務集中在北京。直到2002年前後，才逐步有了上海、成都、深圳等子公司。
與華遠的分家，造成了華潤置地人才與項目儲備上的分流，但華潤集團的大手筆注資瞬間扭轉如此了被動局面。
“集團孵化”雙贏模式，讓華潤置地迅速成長為國內一線地產公司，併成功納入港交所藍籌恆生指數成分股。可這個有些動人的資本注入故事，已經褪色了。
現在的華潤置地，依舊走在“租售並舉”的路上，可終究未能活成新鴻基那般灑脫與從容。站在40歲的十字路口，其如何抉擇？新故事劇情往哪走？
1
資產注入的故事，已經褪色
時間軸上看，華潤集團向華潤置地的首次注資發生在2005年，對價31.95億港元，包括四個可長期持有的商用物業，及一個持作未來發展的項目。
截至2011年，華潤集團共對華潤置地進行了六次注資，資產金額高達 234 億港元，而華潤置地為此支付對價的現金部分不到 60 億港元，主要是通過向集團配股的方式完成。
集團土地儲備和資產的注入，提升了華潤置地的財務指標。以下是華潤置地2005-2010財務數據（百萬港元），其總資產的CAGR（年複合增長率）高達47.92%：
數據來源：公司公告 製圖：商業地產頭條
同時，優化後的財務表現，為華潤置地的股權融資創造了空間。集團資金在住宅項目進入銷售階段和持有類物業進入成熟階段後，注入上市公司。
該模式有效地優化了地產開發階段的拿地資本支出、開發資本支出與財務報告之間的錯配。數據顯示，2006年1月、2007年5月及2009年5月，華潤置地共進行了三筆配股融資，對應金額分別為11億港元、39億港元及42億港元。
在華潤置地對業績進行財務控制以及開發規模在行業內並不突出的背景下，其股市高市盈率亦顯示出市場對其商業模式的認同。
數據來源：港交所
華潤“集團孵化”的模式實質上是“先放後取”，這使得華潤置地有效突破了土地和資金這兩個最重要的發展瓶頸，同時也使華潤集團的沉澱資金獲得了高回報。短短數年內，華潤置地由一個地方型房企快速成長為房地產行業前三的企業。
2006-2008年，華潤置地的存貨增長了300%，顯著超越當時行業平均19%的極限增速。2009年，華潤置地從激進趨向平和，存貨+表外承諾資本支出僅增加了2%。
無疑，資產注入一直被視為華潤置地的一大亮點，但到了2010年後，這個故事卻無法一直講下去，褪色已是事實。
估值提升不明顯：作為一家擁有 2,500 萬平方米土儲的藍籌股開發商，200-300 萬平方米的資產注入（價格折讓幅度僅為單位數），估值提升作用不大；
價格折讓不具優勢：7.4%的價格折讓，與直接從市場上購買土地已沒有太大差別；
對價現金結算：用現金結算無法使公司在提升賬面價值的同時保存現金，不利於降低負債率。
集團資產注入褪色外，華潤置地面臨的第二大問題是效率短板。2009年，其30%營業利潤下，只有0.42的存量資產週轉率，只是行業標杆速度一半，即使剔除投資物業的影響，仍有30%的差距。
效率的劣勢，一定程度上制約了其成長潛力。
2
租售並舉，對標港資新鴻基？
時間回到2004年12月，“華潤中心 萬象城”深圳羅湖面世，華潤置地的商業地產野心漸顯。
該項目歷時8年、總投資達60億港元、總建築面積50萬平方米，定位中高端群體，是彼時鵬城最大的購物中心。
此後一年，其宣佈收購華潤集團北京華潤大廈、上海華潤時代廣場及深圳華潤中心等出租業務。此舉意味著，華潤置地由住宅發展商轉變為綜合型地產商。
租售並舉，成了華潤置地另一醒目標籤。華潤置地開始進入了“萬象城”速度。2011年，明確提出縮短開發週期。
彼時，其北京大區總經理蔣智生稱，“現在華潤置地明確提出要求，萬象城從拿地到開工，週期控制在36個月內。”
不斷攻城拔寨，進一步刺激了華潤置地的商業夢，並悄悄對標上了港資新鴻基。2012年，華潤置地高層表示，到2015年，其商業地產對公司的利潤貢獻將達到40%。
數據來源：公司公告 製圖：商業地產頭條
以上數據可看到，1992年以後，新鴻基基本做到租售平衡，包括利潤貢獻及現金流兩方面。但這個過程，花了整整20年；按照杜麗虹的研究，成功也有其背後支撐力：
1975~1987年，新鴻基總租金收益從400萬提高到3.4億，淨租金收益達到2.3億，貢獻了經營利潤（EBIT）的15%。比例雖然不高，但能力和經驗的積累為其大規模拓展投資物業奠定了管理基礎；
新鴻基的轉型期，恰逢戰後香港最長的地產牛市；轉型初期投資物業估值相對合理，提供了8-9%的租金回報率；
其自成立以來一直到90年代上半期，新鴻基都以“新市鎮中小戶型大眾化住宅”和工業地產為主要銷售產品，1994年才開始拓展向豪宅項目。大眾化產品組合，除容易達到開發物業現金流規模要求外，還能以低谷期剛性需求減緩週期波動；
“租售並舉”模式，其核心在於租金收益，而不是投資物業的資產升值收益。
對比之下，華潤置地進行“租售並舉”過程不如預期般順利，曾經那個商業夢模糊起來了。到了2018年，其投資性物業貢獻的收入都不及銷售物業的十分之一。
數據來源：公司公告 製圖：商業地產頭條
（備註：分部業績指各分類之除稅前所賺取之溢利或產生之虧損，其並無分配屬非經常性質或與主要營運決策者評估本集團之經營表現無關之收入或開支，例如投資物業公平值變動、總部行政成本、應占於合營企業及聯營公司投資之利潤及財務費用。）
細究背後原因，可總結為以下三點：
高端定位，靈活性差：其開發物業的現金流平臺在低谷期更不穩定，一旦在轉型過程中遭遇市場逆轉，不僅無法支持投資物業的繼續擴張，甚至會自身難保；
租售業務，同時增長：新鴻基在轉型期放棄了開發物業的高增長，根本目的降低外部融資依賴度，以應對外部衝擊。而華潤置地以增加負債（低成本融資）的方式選擇了兩大業務同時增長；
地產短週期，風險高：當下從宏觀調控到政府救市，地產市場正處於一個被扭曲的短週期中，流動性支撐的市場環境面臨高波動的風險，並不足以支撐一次集中的轉型，需等待真正穩定長週期上升階段。
3
十字路口，華潤置地怎麼走？
過程不如預期，並不意味著華潤置地“租售並舉”的失敗，畢竟該模式仍是當下地產商可選擇的有效路徑之一。
過程不如預期，並不意味著華潤置地“租售並舉”的失敗，畢竟該模式仍是當下地產商可選擇的有效路徑之一。
以銷售住宅物業獲得開發利潤和短期增長動力， 並用商業物業為其產生持續平穩的現金流回報，可以形成資產上的潛在長期收益，幫助企業有效抵抗市場風險。
憑藉央企背景和堅實業績，華潤置地保持了較低的資金成本優勢， 2011 年平均融資成本僅為 4％，在同行業中屬於最低水平之一。
相比同類地產企業因地產行業的高度不確定的風險而大量持有現金，沒有後顧之憂的華潤置地可充分釋放企業資金流的活動，使得持有資金只要略高於基於Miller-Orr Model測算出的Z值即可。
在現代營運資本管理與現金管理中，有兩個重要的理論模型，一個是Baumol Model，另一個是Miller-Orr Model。為此，商業地產頭條列出了華潤置地實際持有現金量與測算的對比（億元）：
"80年前，香港中環，一間小閣樓，華潤集團的前身“聯和行”成立，創辦人叫秦邦禮。
80年後，當初那個只有三個人的小商號，有了新的標籤：大型國企，世界500強。
回看一個個時間格子，縷清一條條業務脈絡，“地產”的著重筆墨甚是濃重。華潤集團官網，華潤置地簡介一欄寫著，“進入地產行業40年。”背後信息是，其地產業務成長於中國改革開放年代。
但其實，“華潤置地”這一名字真正闖入中國地產圈是在1994年，聯手華遠，紮營帝都。1996年11月，它赴港敲鐘上市。
很長一段時間，披著“華遠”外衣的華潤置地，將主要業務集中在北京。直到2002年前後，才逐步有了上海、成都、深圳等子公司。
與華遠的分家，造成了華潤置地人才與項目儲備上的分流，但華潤集團的大手筆注資瞬間扭轉如此了被動局面。
“集團孵化”雙贏模式，讓華潤置地迅速成長為國內一線地產公司，併成功納入港交所藍籌恆生指數成分股。可這個有些動人的資本注入故事，已經褪色了。
現在的華潤置地，依舊走在“租售並舉”的路上，可終究未能活成新鴻基那般灑脫與從容。站在40歲的十字路口，其如何抉擇？新故事劇情往哪走？
1
資產注入的故事，已經褪色
時間軸上看，華潤集團向華潤置地的首次注資發生在2005年，對價31.95億港元，包括四個可長期持有的商用物業，及一個持作未來發展的項目。
截至2011年，華潤集團共對華潤置地進行了六次注資，資產金額高達 234 億港元，而華潤置地為此支付對價的現金部分不到 60 億港元，主要是通過向集團配股的方式完成。
集團土地儲備和資產的注入，提升了華潤置地的財務指標。以下是華潤置地2005-2010財務數據（百萬港元），其總資產的CAGR（年複合增長率）高達47.92%：
數據來源：公司公告 製圖：商業地產頭條
同時，優化後的財務表現，為華潤置地的股權融資創造了空間。集團資金在住宅項目進入銷售階段和持有類物業進入成熟階段後，注入上市公司。
該模式有效地優化了地產開發階段的拿地資本支出、開發資本支出與財務報告之間的錯配。數據顯示，2006年1月、2007年5月及2009年5月，華潤置地共進行了三筆配股融資，對應金額分別為11億港元、39億港元及42億港元。
在華潤置地對業績進行財務控制以及開發規模在行業內並不突出的背景下，其股市高市盈率亦顯示出市場對其商業模式的認同。
數據來源：港交所
華潤“集團孵化”的模式實質上是“先放後取”，這使得華潤置地有效突破了土地和資金這兩個最重要的發展瓶頸，同時也使華潤集團的沉澱資金獲得了高回報。短短數年內，華潤置地由一個地方型房企快速成長為房地產行業前三的企業。
2006-2008年，華潤置地的存貨增長了300%，顯著超越當時行業平均19%的極限增速。2009年，華潤置地從激進趨向平和，存貨+表外承諾資本支出僅增加了2%。
無疑，資產注入一直被視為華潤置地的一大亮點，但到了2010年後，這個故事卻無法一直講下去，褪色已是事實。
估值提升不明顯：作為一家擁有 2,500 萬平方米土儲的藍籌股開發商，200-300 萬平方米的資產注入（價格折讓幅度僅為單位數），估值提升作用不大；
價格折讓不具優勢：7.4%的價格折讓，與直接從市場上購買土地已沒有太大差別；
對價現金結算：用現金結算無法使公司在提升賬面價值的同時保存現金，不利於降低負債率。
集團資產注入褪色外，華潤置地面臨的第二大問題是效率短板。2009年，其30%營業利潤下，只有0.42的存量資產週轉率，只是行業標杆速度一半，即使剔除投資物業的影響，仍有30%的差距。
效率的劣勢，一定程度上制約了其成長潛力。
2
租售並舉，對標港資新鴻基？
時間回到2004年12月，“華潤中心 萬象城”深圳羅湖面世，華潤置地的商業地產野心漸顯。
該項目歷時8年、總投資達60億港元、總建築面積50萬平方米，定位中高端群體，是彼時鵬城最大的購物中心。
此後一年，其宣佈收購華潤集團北京華潤大廈、上海華潤時代廣場及深圳華潤中心等出租業務。此舉意味著，華潤置地由住宅發展商轉變為綜合型地產商。
租售並舉，成了華潤置地另一醒目標籤。華潤置地開始進入了“萬象城”速度。2011年，明確提出縮短開發週期。
彼時，其北京大區總經理蔣智生稱，“現在華潤置地明確提出要求，萬象城從拿地到開工，週期控制在36個月內。”
不斷攻城拔寨，進一步刺激了華潤置地的商業夢，並悄悄對標上了港資新鴻基。2012年，華潤置地高層表示，到2015年，其商業地產對公司的利潤貢獻將達到40%。
數據來源：公司公告 製圖：商業地產頭條
以上數據可看到，1992年以後，新鴻基基本做到租售平衡，包括利潤貢獻及現金流兩方面。但這個過程，花了整整20年；按照杜麗虹的研究，成功也有其背後支撐力：
1975~1987年，新鴻基總租金收益從400萬提高到3.4億，淨租金收益達到2.3億，貢獻了經營利潤（EBIT）的15%。比例雖然不高，但能力和經驗的積累為其大規模拓展投資物業奠定了管理基礎；
新鴻基的轉型期，恰逢戰後香港最長的地產牛市；轉型初期投資物業估值相對合理，提供了8-9%的租金回報率；
其自成立以來一直到90年代上半期，新鴻基都以“新市鎮中小戶型大眾化住宅”和工業地產為主要銷售產品，1994年才開始拓展向豪宅項目。大眾化產品組合，除容易達到開發物業現金流規模要求外，還能以低谷期剛性需求減緩週期波動；
“租售並舉”模式，其核心在於租金收益，而不是投資物業的資產升值收益。
對比之下，華潤置地進行“租售並舉”過程不如預期般順利，曾經那個商業夢模糊起來了。到了2018年，其投資性物業貢獻的收入都不及銷售物業的十分之一。
數據來源：公司公告 製圖：商業地產頭條
（備註：分部業績指各分類之除稅前所賺取之溢利或產生之虧損，其並無分配屬非經常性質或與主要營運決策者評估本集團之經營表現無關之收入或開支，例如投資物業公平值變動、總部行政成本、應占於合營企業及聯營公司投資之利潤及財務費用。）
細究背後原因，可總結為以下三點：
高端定位，靈活性差：其開發物業的現金流平臺在低谷期更不穩定，一旦在轉型過程中遭遇市場逆轉，不僅無法支持投資物業的繼續擴張，甚至會自身難保；
租售業務，同時增長：新鴻基在轉型期放棄了開發物業的高增長，根本目的降低外部融資依賴度，以應對外部衝擊。而華潤置地以增加負債（低成本融資）的方式選擇了兩大業務同時增長；
地產短週期，風險高：當下從宏觀調控到政府救市，地產市場正處於一個被扭曲的短週期中，流動性支撐的市場環境面臨高波動的風險，並不足以支撐一次集中的轉型，需等待真正穩定長週期上升階段。
3
十字路口，華潤置地怎麼走？
過程不如預期，並不意味著華潤置地“租售並舉”的失敗，畢竟該模式仍是當下地產商可選擇的有效路徑之一。
過程不如預期，並不意味著華潤置地“租售並舉”的失敗，畢竟該模式仍是當下地產商可選擇的有效路徑之一。
以銷售住宅物業獲得開發利潤和短期增長動力， 並用商業物業為其產生持續平穩的現金流回報，可以形成資產上的潛在長期收益，幫助企業有效抵抗市場風險。
憑藉央企背景和堅實業績，華潤置地保持了較低的資金成本優勢， 2011 年平均融資成本僅為 4％，在同行業中屬於最低水平之一。
相比同類地產企業因地產行業的高度不確定的風險而大量持有現金，沒有後顧之憂的華潤置地可充分釋放企業資金流的活動，使得持有資金只要略高於基於Miller-Orr Model測算出的Z值即可。
在現代營運資本管理與現金管理中，有兩個重要的理論模型，一個是Baumol Model，另一個是Miller-Orr Model。為此，商業地產頭條列出了華潤置地實際持有現金量與測算的對比（億元）：
對比上述數據可知：
華潤置地的商業模式實現了類似於投資組合的效果，低資金成本，低現金持有水平，強週期性高波動項目搭配現金流相對平穩的項目，穩健增長；可並非所有企業都有其這樣強大的集團背景；
但劣勢同樣明顯，多頭經營，影響資金回籠速度、週轉速度；當行業融資渠道受限，競爭加劇，其外部投資項目存在風險。
跨入40歲後，華潤置地須直面現實：規模上不及萬科，運營效率上不如龍湖，執行力上遜於萬達。站在十字路口，接下來，要怎麼走？
"80年前，香港中環，一間小閣樓，華潤集團的前身“聯和行”成立，創辦人叫秦邦禮。
80年後，當初那個只有三個人的小商號，有了新的標籤：大型國企，世界500強。
回看一個個時間格子，縷清一條條業務脈絡，“地產”的著重筆墨甚是濃重。華潤集團官網，華潤置地簡介一欄寫著，“進入地產行業40年。”背後信息是，其地產業務成長於中國改革開放年代。
但其實，“華潤置地”這一名字真正闖入中國地產圈是在1994年，聯手華遠，紮營帝都。1996年11月，它赴港敲鐘上市。
很長一段時間，披著“華遠”外衣的華潤置地，將主要業務集中在北京。直到2002年前後，才逐步有了上海、成都、深圳等子公司。
與華遠的分家，造成了華潤置地人才與項目儲備上的分流，但華潤集團的大手筆注資瞬間扭轉如此了被動局面。
“集團孵化”雙贏模式，讓華潤置地迅速成長為國內一線地產公司，併成功納入港交所藍籌恆生指數成分股。可這個有些動人的資本注入故事，已經褪色了。
現在的華潤置地，依舊走在“租售並舉”的路上，可終究未能活成新鴻基那般灑脫與從容。站在40歲的十字路口，其如何抉擇？新故事劇情往哪走？
1
資產注入的故事，已經褪色
時間軸上看，華潤集團向華潤置地的首次注資發生在2005年，對價31.95億港元，包括四個可長期持有的商用物業，及一個持作未來發展的項目。
截至2011年，華潤集團共對華潤置地進行了六次注資，資產金額高達 234 億港元，而華潤置地為此支付對價的現金部分不到 60 億港元，主要是通過向集團配股的方式完成。
集團土地儲備和資產的注入，提升了華潤置地的財務指標。以下是華潤置地2005-2010財務數據（百萬港元），其總資產的CAGR（年複合增長率）高達47.92%：
數據來源：公司公告 製圖：商業地產頭條
同時，優化後的財務表現，為華潤置地的股權融資創造了空間。集團資金在住宅項目進入銷售階段和持有類物業進入成熟階段後，注入上市公司。
該模式有效地優化了地產開發階段的拿地資本支出、開發資本支出與財務報告之間的錯配。數據顯示，2006年1月、2007年5月及2009年5月，華潤置地共進行了三筆配股融資，對應金額分別為11億港元、39億港元及42億港元。
在華潤置地對業績進行財務控制以及開發規模在行業內並不突出的背景下，其股市高市盈率亦顯示出市場對其商業模式的認同。
數據來源：港交所
華潤“集團孵化”的模式實質上是“先放後取”，這使得華潤置地有效突破了土地和資金這兩個最重要的發展瓶頸，同時也使華潤集團的沉澱資金獲得了高回報。短短數年內，華潤置地由一個地方型房企快速成長為房地產行業前三的企業。
2006-2008年，華潤置地的存貨增長了300%，顯著超越當時行業平均19%的極限增速。2009年，華潤置地從激進趨向平和，存貨+表外承諾資本支出僅增加了2%。
無疑，資產注入一直被視為華潤置地的一大亮點，但到了2010年後，這個故事卻無法一直講下去，褪色已是事實。
估值提升不明顯：作為一家擁有 2,500 萬平方米土儲的藍籌股開發商，200-300 萬平方米的資產注入（價格折讓幅度僅為單位數），估值提升作用不大；
價格折讓不具優勢：7.4%的價格折讓，與直接從市場上購買土地已沒有太大差別；
對價現金結算：用現金結算無法使公司在提升賬面價值的同時保存現金，不利於降低負債率。
集團資產注入褪色外，華潤置地面臨的第二大問題是效率短板。2009年，其30%營業利潤下，只有0.42的存量資產週轉率，只是行業標杆速度一半，即使剔除投資物業的影響，仍有30%的差距。
效率的劣勢，一定程度上制約了其成長潛力。
2
租售並舉，對標港資新鴻基？
時間回到2004年12月，“華潤中心 萬象城”深圳羅湖面世，華潤置地的商業地產野心漸顯。
該項目歷時8年、總投資達60億港元、總建築面積50萬平方米，定位中高端群體，是彼時鵬城最大的購物中心。
此後一年，其宣佈收購華潤集團北京華潤大廈、上海華潤時代廣場及深圳華潤中心等出租業務。此舉意味著，華潤置地由住宅發展商轉變為綜合型地產商。
租售並舉，成了華潤置地另一醒目標籤。華潤置地開始進入了“萬象城”速度。2011年，明確提出縮短開發週期。
彼時，其北京大區總經理蔣智生稱，“現在華潤置地明確提出要求，萬象城從拿地到開工，週期控制在36個月內。”
不斷攻城拔寨，進一步刺激了華潤置地的商業夢，並悄悄對標上了港資新鴻基。2012年，華潤置地高層表示，到2015年，其商業地產對公司的利潤貢獻將達到40%。
數據來源：公司公告 製圖：商業地產頭條
以上數據可看到，1992年以後，新鴻基基本做到租售平衡，包括利潤貢獻及現金流兩方面。但這個過程，花了整整20年；按照杜麗虹的研究，成功也有其背後支撐力：
1975~1987年，新鴻基總租金收益從400萬提高到3.4億，淨租金收益達到2.3億，貢獻了經營利潤（EBIT）的15%。比例雖然不高，但能力和經驗的積累為其大規模拓展投資物業奠定了管理基礎；
新鴻基的轉型期，恰逢戰後香港最長的地產牛市；轉型初期投資物業估值相對合理，提供了8-9%的租金回報率；
其自成立以來一直到90年代上半期，新鴻基都以“新市鎮中小戶型大眾化住宅”和工業地產為主要銷售產品，1994年才開始拓展向豪宅項目。大眾化產品組合，除容易達到開發物業現金流規模要求外，還能以低谷期剛性需求減緩週期波動；
“租售並舉”模式，其核心在於租金收益，而不是投資物業的資產升值收益。
對比之下，華潤置地進行“租售並舉”過程不如預期般順利，曾經那個商業夢模糊起來了。到了2018年，其投資性物業貢獻的收入都不及銷售物業的十分之一。
數據來源：公司公告 製圖：商業地產頭條
（備註：分部業績指各分類之除稅前所賺取之溢利或產生之虧損，其並無分配屬非經常性質或與主要營運決策者評估本集團之經營表現無關之收入或開支，例如投資物業公平值變動、總部行政成本、應占於合營企業及聯營公司投資之利潤及財務費用。）
細究背後原因，可總結為以下三點：
高端定位，靈活性差：其開發物業的現金流平臺在低谷期更不穩定，一旦在轉型過程中遭遇市場逆轉，不僅無法支持投資物業的繼續擴張，甚至會自身難保；
租售業務，同時增長：新鴻基在轉型期放棄了開發物業的高增長，根本目的降低外部融資依賴度，以應對外部衝擊。而華潤置地以增加負債（低成本融資）的方式選擇了兩大業務同時增長；
地產短週期，風險高：當下從宏觀調控到政府救市，地產市場正處於一個被扭曲的短週期中，流動性支撐的市場環境面臨高波動的風險，並不足以支撐一次集中的轉型，需等待真正穩定長週期上升階段。
3
十字路口，華潤置地怎麼走？
過程不如預期，並不意味著華潤置地“租售並舉”的失敗，畢竟該模式仍是當下地產商可選擇的有效路徑之一。
過程不如預期，並不意味著華潤置地“租售並舉”的失敗，畢竟該模式仍是當下地產商可選擇的有效路徑之一。
以銷售住宅物業獲得開發利潤和短期增長動力， 並用商業物業為其產生持續平穩的現金流回報，可以形成資產上的潛在長期收益，幫助企業有效抵抗市場風險。
憑藉央企背景和堅實業績，華潤置地保持了較低的資金成本優勢， 2011 年平均融資成本僅為 4％，在同行業中屬於最低水平之一。
相比同類地產企業因地產行業的高度不確定的風險而大量持有現金，沒有後顧之憂的華潤置地可充分釋放企業資金流的活動，使得持有資金只要略高於基於Miller-Orr Model測算出的Z值即可。
在現代營運資本管理與現金管理中，有兩個重要的理論模型，一個是Baumol Model，另一個是Miller-Orr Model。為此，商業地產頭條列出了華潤置地實際持有現金量與測算的對比（億元）：
對比上述數據可知：
華潤置地的商業模式實現了類似於投資組合的效果，低資金成本，低現金持有水平，強週期性高波動項目搭配現金流相對平穩的項目，穩健增長；可並非所有企業都有其這樣強大的集團背景；
但劣勢同樣明顯，多頭經營，影響資金回籠速度、週轉速度；當行業融資渠道受限，競爭加劇，其外部投資項目存在風險。
跨入40歲後，華潤置地須直面現實：規模上不及萬科，運營效率上不如龍湖，執行力上遜於萬達。站在十字路口，接下來，要怎麼走？
根據杜邦分析法，ROE=利潤率×週轉率×槓桿率=ROA×槓桿率
與同業對比，華潤的ROE稍高於港股的中位值，低於滬深中位值。槓桿率偏低，營業利潤率高，而週轉率偏低。這實質上是反映了華潤置地的產品選擇和市場定位問題，背後是受“限購”政策影響程度的大小。
當地產行業步入下行通道，高端產品週轉速度更容易受到負面影響。此時，隨之襲來的就是重資產的資金壓力。但這點對華潤置地來說不是什麼難題。
“唐勇時代”的華潤置地，更應該研究如何在做大規模同時，釋放重資產價值。
華潤統計回報率的口徑為Yield On Cost。2012年前開業的五個萬象城、一個五彩城和一個北京鳳凰廣場，2018年平均成本回報率37.0%，比2017年上漲4.6個百分點。2012年後開業的27個購物中心平均成本回報率11.9%，比2017年上漲2.9個百分點。
雖然業界對華潤置地的刻板印象“成本投入高”、“運營期費率管控弱”，但從披露的回報率來看，它確實有任性的資本。排除早期項目低地價因素，可推算華潤置地的商業項目整體回報率在15%以上。
衡量項目投資回報率達標的一個重要指標是，能否正槓桿退出。而決定能否退出的核心問題是資產本身的質量。
目前，作為重要退出途徑的大陸類REITs平均票面利率5.5%左右，考慮到利息覆蓋倍數和發行成本等因素，商場一般要做到6%的Yield才能實現正槓桿退出。
那麼，華潤置地的商業如何退出？雖目前還沒有明晰定論，但在2017年全年業績發佈會上，華潤置地主席唐勇提供了兩個可參考方向。“無論是分拆也好，REITs也好，都是我們可能考慮的體現商業地產價值的可選方案之一。”
無論選擇何種方式，唐勇都需要考慮清楚兩點：股東價值何在；資產的價值和未來增長點在哪？
值得注意的是，雖然成熟的美國市場中，REITS和ABS為廣義的商業地產市場提供了2萬億美元的資金，超過了銀行的商業地產抵押貸款規模（1.7萬億美元），但中國當前商業地產的證券化規模不及美國1%。
此背景下，中國的地產企業要想大規模拓展商業物業，須將輕資產和多元化結合。2018年，華潤置地決定向“城市綜合投資開發運營商”轉型，涉及城市更新、物業服務、康養地產、長租公寓、產業基金、產業小鎮、文化體育等領域。
"80年前，香港中環，一間小閣樓，華潤集團的前身“聯和行”成立，創辦人叫秦邦禮。
80年後，當初那個只有三個人的小商號，有了新的標籤：大型國企，世界500強。
回看一個個時間格子，縷清一條條業務脈絡，“地產”的著重筆墨甚是濃重。華潤集團官網，華潤置地簡介一欄寫著，“進入地產行業40年。”背後信息是，其地產業務成長於中國改革開放年代。
但其實，“華潤置地”這一名字真正闖入中國地產圈是在1994年，聯手華遠，紮營帝都。1996年11月，它赴港敲鐘上市。
很長一段時間，披著“華遠”外衣的華潤置地，將主要業務集中在北京。直到2002年前後，才逐步有了上海、成都、深圳等子公司。
與華遠的分家，造成了華潤置地人才與項目儲備上的分流，但華潤集團的大手筆注資瞬間扭轉如此了被動局面。
“集團孵化”雙贏模式，讓華潤置地迅速成長為國內一線地產公司，併成功納入港交所藍籌恆生指數成分股。可這個有些動人的資本注入故事，已經褪色了。
現在的華潤置地，依舊走在“租售並舉”的路上，可終究未能活成新鴻基那般灑脫與從容。站在40歲的十字路口，其如何抉擇？新故事劇情往哪走？
1
資產注入的故事，已經褪色
時間軸上看，華潤集團向華潤置地的首次注資發生在2005年，對價31.95億港元，包括四個可長期持有的商用物業，及一個持作未來發展的項目。
截至2011年，華潤集團共對華潤置地進行了六次注資，資產金額高達 234 億港元，而華潤置地為此支付對價的現金部分不到 60 億港元，主要是通過向集團配股的方式完成。
集團土地儲備和資產的注入，提升了華潤置地的財務指標。以下是華潤置地2005-2010財務數據（百萬港元），其總資產的CAGR（年複合增長率）高達47.92%：
數據來源：公司公告 製圖：商業地產頭條
同時，優化後的財務表現，為華潤置地的股權融資創造了空間。集團資金在住宅項目進入銷售階段和持有類物業進入成熟階段後，注入上市公司。
該模式有效地優化了地產開發階段的拿地資本支出、開發資本支出與財務報告之間的錯配。數據顯示，2006年1月、2007年5月及2009年5月，華潤置地共進行了三筆配股融資，對應金額分別為11億港元、39億港元及42億港元。
在華潤置地對業績進行財務控制以及開發規模在行業內並不突出的背景下，其股市高市盈率亦顯示出市場對其商業模式的認同。
數據來源：港交所
華潤“集團孵化”的模式實質上是“先放後取”，這使得華潤置地有效突破了土地和資金這兩個最重要的發展瓶頸，同時也使華潤集團的沉澱資金獲得了高回報。短短數年內，華潤置地由一個地方型房企快速成長為房地產行業前三的企業。
2006-2008年，華潤置地的存貨增長了300%，顯著超越當時行業平均19%的極限增速。2009年，華潤置地從激進趨向平和，存貨+表外承諾資本支出僅增加了2%。
無疑，資產注入一直被視為華潤置地的一大亮點，但到了2010年後，這個故事卻無法一直講下去，褪色已是事實。
估值提升不明顯：作為一家擁有 2,500 萬平方米土儲的藍籌股開發商，200-300 萬平方米的資產注入（價格折讓幅度僅為單位數），估值提升作用不大；
價格折讓不具優勢：7.4%的價格折讓，與直接從市場上購買土地已沒有太大差別；
對價現金結算：用現金結算無法使公司在提升賬面價值的同時保存現金，不利於降低負債率。
集團資產注入褪色外，華潤置地面臨的第二大問題是效率短板。2009年，其30%營業利潤下，只有0.42的存量資產週轉率，只是行業標杆速度一半，即使剔除投資物業的影響，仍有30%的差距。
效率的劣勢，一定程度上制約了其成長潛力。
2
租售並舉，對標港資新鴻基？
時間回到2004年12月，“華潤中心 萬象城”深圳羅湖面世，華潤置地的商業地產野心漸顯。
該項目歷時8年、總投資達60億港元、總建築面積50萬平方米，定位中高端群體，是彼時鵬城最大的購物中心。
此後一年，其宣佈收購華潤集團北京華潤大廈、上海華潤時代廣場及深圳華潤中心等出租業務。此舉意味著，華潤置地由住宅發展商轉變為綜合型地產商。
租售並舉，成了華潤置地另一醒目標籤。華潤置地開始進入了“萬象城”速度。2011年，明確提出縮短開發週期。
彼時，其北京大區總經理蔣智生稱，“現在華潤置地明確提出要求，萬象城從拿地到開工，週期控制在36個月內。”
不斷攻城拔寨，進一步刺激了華潤置地的商業夢，並悄悄對標上了港資新鴻基。2012年，華潤置地高層表示，到2015年，其商業地產對公司的利潤貢獻將達到40%。
數據來源：公司公告 製圖：商業地產頭條
以上數據可看到，1992年以後，新鴻基基本做到租售平衡，包括利潤貢獻及現金流兩方面。但這個過程，花了整整20年；按照杜麗虹的研究，成功也有其背後支撐力：
1975~1987年，新鴻基總租金收益從400萬提高到3.4億，淨租金收益達到2.3億，貢獻了經營利潤（EBIT）的15%。比例雖然不高，但能力和經驗的積累為其大規模拓展投資物業奠定了管理基礎；
新鴻基的轉型期，恰逢戰後香港最長的地產牛市；轉型初期投資物業估值相對合理，提供了8-9%的租金回報率；
其自成立以來一直到90年代上半期，新鴻基都以“新市鎮中小戶型大眾化住宅”和工業地產為主要銷售產品，1994年才開始拓展向豪宅項目。大眾化產品組合，除容易達到開發物業現金流規模要求外，還能以低谷期剛性需求減緩週期波動；
“租售並舉”模式，其核心在於租金收益，而不是投資物業的資產升值收益。
對比之下，華潤置地進行“租售並舉”過程不如預期般順利，曾經那個商業夢模糊起來了。到了2018年，其投資性物業貢獻的收入都不及銷售物業的十分之一。
數據來源：公司公告 製圖：商業地產頭條
（備註：分部業績指各分類之除稅前所賺取之溢利或產生之虧損，其並無分配屬非經常性質或與主要營運決策者評估本集團之經營表現無關之收入或開支，例如投資物業公平值變動、總部行政成本、應占於合營企業及聯營公司投資之利潤及財務費用。）
細究背後原因，可總結為以下三點：
高端定位，靈活性差：其開發物業的現金流平臺在低谷期更不穩定，一旦在轉型過程中遭遇市場逆轉，不僅無法支持投資物業的繼續擴張，甚至會自身難保；
租售業務，同時增長：新鴻基在轉型期放棄了開發物業的高增長，根本目的降低外部融資依賴度，以應對外部衝擊。而華潤置地以增加負債（低成本融資）的方式選擇了兩大業務同時增長；
地產短週期，風險高：當下從宏觀調控到政府救市，地產市場正處於一個被扭曲的短週期中，流動性支撐的市場環境面臨高波動的風險，並不足以支撐一次集中的轉型，需等待真正穩定長週期上升階段。
3
十字路口，華潤置地怎麼走？
過程不如預期，並不意味著華潤置地“租售並舉”的失敗，畢竟該模式仍是當下地產商可選擇的有效路徑之一。
過程不如預期，並不意味著華潤置地“租售並舉”的失敗，畢竟該模式仍是當下地產商可選擇的有效路徑之一。
以銷售住宅物業獲得開發利潤和短期增長動力， 並用商業物業為其產生持續平穩的現金流回報，可以形成資產上的潛在長期收益，幫助企業有效抵抗市場風險。
憑藉央企背景和堅實業績，華潤置地保持了較低的資金成本優勢， 2011 年平均融資成本僅為 4％，在同行業中屬於最低水平之一。
相比同類地產企業因地產行業的高度不確定的風險而大量持有現金，沒有後顧之憂的華潤置地可充分釋放企業資金流的活動，使得持有資金只要略高於基於Miller-Orr Model測算出的Z值即可。
在現代營運資本管理與現金管理中，有兩個重要的理論模型，一個是Baumol Model，另一個是Miller-Orr Model。為此，商業地產頭條列出了華潤置地實際持有現金量與測算的對比（億元）：
對比上述數據可知：
華潤置地的商業模式實現了類似於投資組合的效果，低資金成本，低現金持有水平，強週期性高波動項目搭配現金流相對平穩的項目，穩健增長；可並非所有企業都有其這樣強大的集團背景；
但劣勢同樣明顯，多頭經營，影響資金回籠速度、週轉速度；當行業融資渠道受限，競爭加劇，其外部投資項目存在風險。
跨入40歲後，華潤置地須直面現實：規模上不及萬科，運營效率上不如龍湖，執行力上遜於萬達。站在十字路口，接下來，要怎麼走？
根據杜邦分析法，ROE=利潤率×週轉率×槓桿率=ROA×槓桿率
與同業對比，華潤的ROE稍高於港股的中位值，低於滬深中位值。槓桿率偏低，營業利潤率高，而週轉率偏低。這實質上是反映了華潤置地的產品選擇和市場定位問題，背後是受“限購”政策影響程度的大小。
當地產行業步入下行通道，高端產品週轉速度更容易受到負面影響。此時，隨之襲來的就是重資產的資金壓力。但這點對華潤置地來說不是什麼難題。
“唐勇時代”的華潤置地，更應該研究如何在做大規模同時，釋放重資產價值。
華潤統計回報率的口徑為Yield On Cost。2012年前開業的五個萬象城、一個五彩城和一個北京鳳凰廣場，2018年平均成本回報率37.0%，比2017年上漲4.6個百分點。2012年後開業的27個購物中心平均成本回報率11.9%，比2017年上漲2.9個百分點。
雖然業界對華潤置地的刻板印象“成本投入高”、“運營期費率管控弱”，但從披露的回報率來看，它確實有任性的資本。排除早期項目低地價因素，可推算華潤置地的商業項目整體回報率在15%以上。
衡量項目投資回報率達標的一個重要指標是，能否正槓桿退出。而決定能否退出的核心問題是資產本身的質量。
目前，作為重要退出途徑的大陸類REITs平均票面利率5.5%左右，考慮到利息覆蓋倍數和發行成本等因素，商場一般要做到6%的Yield才能實現正槓桿退出。
那麼，華潤置地的商業如何退出？雖目前還沒有明晰定論，但在2017年全年業績發佈會上，華潤置地主席唐勇提供了兩個可參考方向。“無論是分拆也好，REITs也好，都是我們可能考慮的體現商業地產價值的可選方案之一。”
無論選擇何種方式，唐勇都需要考慮清楚兩點：股東價值何在；資產的價值和未來增長點在哪？
值得注意的是，雖然成熟的美國市場中，REITS和ABS為廣義的商業地產市場提供了2萬億美元的資金，超過了銀行的商業地產抵押貸款規模（1.7萬億美元），但中國當前商業地產的證券化規模不及美國1%。
此背景下，中國的地產企業要想大規模拓展商業物業，須將輕資產和多元化結合。2018年，華潤置地決定向“城市綜合投資開發運營商”轉型，涉及城市更新、物業服務、康養地產、長租公寓、產業基金、產業小鎮、文化體育等領域。
多元業務，並不是個一勞永逸的賺錢門道，甚至於可能是個虧錢的活兒。
正如萬科2018年股東大會上，萬科總裁兼首席執行官祝九勝所言：“（多元業務）肯定有佔用資金，回報理不理想？我們很慚愧，此刻還不理想，我們在努力……”
現階段的華潤置地亦是：模式已達，價值未滿。未來命運幾何，是個要在動態中努力的事兒。
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