提到微商，大多數人都覺得這是寶媽玩的圈子，是炫富、喜提體的代名詞，是沒有前途的商業行為。確實微商中存在一些低俗的炫富手法，有些人披著微商的外衣去做拉人頭入夥的事情。但我們不能以此來界定微商，要知道很多行業中都普遍存在微商化管理，即微商思維。
提到微商，大多數人都覺得這是寶媽玩的圈子，是炫富、喜提體的代名詞，是沒有前途的商業行為。確實微商中存在一些低俗的炫富手法，有些人披著微商的外衣去做拉人頭入夥的事情。但我們不能以此來界定微商，要知道很多行業中都普遍存在微商化管理，即微商思維。
什麼是微商思維？從某種角度來看，像海底撈、西貝、喜家德這些大規模連鎖化的企業都是微商，只是所銷售的產品不同而已。微商只是改變遠端業務員的計酬方式，可以提高效率，降低管理成本，至於賣化妝品還是賣火鍋都沒有區別。而海底撈開店就只有一個原因，火鍋端著吃，燙！坐一塊吃就形成了店面。
海底撈創始人張勇，曾在上市發佈會上說：餐飲是一個勞動密集型、非常碎片化和低附加值的行業，它根本支撐不起一個現代化的管理體系。現在我想請大家思考一下，銷售工作是不是勞動密集型的？答案是肯定的。如果每個業務員每天能多跑點市場，並且所有的業務員都願意這樣去做，也就意味著網點和業務員的數量決定了企業的銷售額，這就是微商和海底撈這樣的傳統生意之間的相同之處。
同屬於勞動密集型的企業，如何讓遠端計酬人員透過層層管控的現代化管理體系真正參與到公司的發展當中來？我們來看看海底撈是怎麼做的。
提到微商，大多數人都覺得這是寶媽玩的圈子，是炫富、喜提體的代名詞，是沒有前途的商業行為。確實微商中存在一些低俗的炫富手法，有些人披著微商的外衣去做拉人頭入夥的事情。但我們不能以此來界定微商，要知道很多行業中都普遍存在微商化管理，即微商思維。
什麼是微商思維？從某種角度來看，像海底撈、西貝、喜家德這些大規模連鎖化的企業都是微商，只是所銷售的產品不同而已。微商只是改變遠端業務員的計酬方式，可以提高效率，降低管理成本，至於賣化妝品還是賣火鍋都沒有區別。而海底撈開店就只有一個原因，火鍋端著吃，燙！坐一塊吃就形成了店面。
海底撈創始人張勇，曾在上市發佈會上說：餐飲是一個勞動密集型、非常碎片化和低附加值的行業，它根本支撐不起一個現代化的管理體系。現在我想請大家思考一下，銷售工作是不是勞動密集型的？答案是肯定的。如果每個業務員每天能多跑點市場，並且所有的業務員都願意這樣去做，也就意味著網點和業務員的數量決定了企業的銷售額，這就是微商和海底撈這樣的傳統生意之間的相同之處。
同屬於勞動密集型的企業，如何讓遠端計酬人員透過層層管控的現代化管理體系真正參與到公司的發展當中來？我們來看看海底撈是怎麼做的。
建立師徒制，員工一個一個抓
只要能清楚地計算出所付出的勞動量跟收入達到正比時，員工就會迸發出積極的工作態度。管理層同理，公司一定要讓管理層享受到公司發展所帶來的紅利。企業規模一旦擴大以後，管理層應該有相應的好處。後來海底撈就建立了師徒制，把他們的利益和公司的發展結合起來，就不需要制度和流程來監督，成本就可以大幅度降低。這麼多年，師徒制一直是海底撈自下而上發展、實現裂變式增長的核心 ，並在此基礎上，海底撈形成了“連住利益，鎖住管理”的獨特管理理念。
如果說員工的收入已經大於他所付出的勞動量，那麼整個團隊的狀態自然就是積極向上的，基本上不需要管理。這就是一種微商化的管理思維，要讓每一個普通員工都能把自己當作創業者，都能從為老闆賣命轉換成為自己的事業奮鬥。這是海底撈所提出的“連住利益·鎖住管理”的獨特管理經營理念，更是一種平臺加個人的創業模式。
提到微商，大多數人都覺得這是寶媽玩的圈子，是炫富、喜提體的代名詞，是沒有前途的商業行為。確實微商中存在一些低俗的炫富手法，有些人披著微商的外衣去做拉人頭入夥的事情。但我們不能以此來界定微商，要知道很多行業中都普遍存在微商化管理，即微商思維。
什麼是微商思維？從某種角度來看，像海底撈、西貝、喜家德這些大規模連鎖化的企業都是微商，只是所銷售的產品不同而已。微商只是改變遠端業務員的計酬方式，可以提高效率，降低管理成本，至於賣化妝品還是賣火鍋都沒有區別。而海底撈開店就只有一個原因，火鍋端著吃，燙！坐一塊吃就形成了店面。
海底撈創始人張勇，曾在上市發佈會上說：餐飲是一個勞動密集型、非常碎片化和低附加值的行業，它根本支撐不起一個現代化的管理體系。現在我想請大家思考一下，銷售工作是不是勞動密集型的？答案是肯定的。如果每個業務員每天能多跑點市場，並且所有的業務員都願意這樣去做，也就意味著網點和業務員的數量決定了企業的銷售額，這就是微商和海底撈這樣的傳統生意之間的相同之處。
同屬於勞動密集型的企業，如何讓遠端計酬人員透過層層管控的現代化管理體系真正參與到公司的發展當中來？我們來看看海底撈是怎麼做的。
建立師徒制，員工一個一個抓
只要能清楚地計算出所付出的勞動量跟收入達到正比時，員工就會迸發出積極的工作態度。管理層同理，公司一定要讓管理層享受到公司發展所帶來的紅利。企業規模一旦擴大以後，管理層應該有相應的好處。後來海底撈就建立了師徒制，把他們的利益和公司的發展結合起來，就不需要制度和流程來監督，成本就可以大幅度降低。這麼多年，師徒制一直是海底撈自下而上發展、實現裂變式增長的核心 ，並在此基礎上，海底撈形成了“連住利益，鎖住管理”的獨特管理理念。
如果說員工的收入已經大於他所付出的勞動量，那麼整個團隊的狀態自然就是積極向上的，基本上不需要管理。這就是一種微商化的管理思維，要讓每一個普通員工都能把自己當作創業者，都能從為老闆賣命轉換成為自己的事業奮鬥。這是海底撈所提出的“連住利益·鎖住管理”的獨特管理經營理念，更是一種平臺加個人的創業模式。
平臺+個人，是餐飲業未來的大趨勢
其實，不只餐飲行業，“平臺+個人”是所有服務行業的大趨勢。正因為在實際經營中，海底撈發現了國內餐飲人一直學習的麥肯（麥當勞與肯德基：公司+員工的關係）這種現代化管理體系並不適用於自身的發展，從而摸索出了平臺+個人這樣一套獨特的管理體系。
海底撈是一個提供品牌、資源等一系列保障的平臺，員工在這樣一個平臺上，可以充分發揮自己的積極性和主動性來謀求自身更好的發展。而實際上，在大的商業環境之下，這種“平臺+個人”更是未來的一種發展趨勢。目前，在餐飲行業不僅僅是海底撈一家在摸索這種平臺+個人的商業模式。
提到微商，大多數人都覺得這是寶媽玩的圈子，是炫富、喜提體的代名詞，是沒有前途的商業行為。確實微商中存在一些低俗的炫富手法，有些人披著微商的外衣去做拉人頭入夥的事情。但我們不能以此來界定微商，要知道很多行業中都普遍存在微商化管理，即微商思維。
什麼是微商思維？從某種角度來看，像海底撈、西貝、喜家德這些大規模連鎖化的企業都是微商，只是所銷售的產品不同而已。微商只是改變遠端業務員的計酬方式，可以提高效率，降低管理成本，至於賣化妝品還是賣火鍋都沒有區別。而海底撈開店就只有一個原因，火鍋端著吃，燙！坐一塊吃就形成了店面。
海底撈創始人張勇，曾在上市發佈會上說：餐飲是一個勞動密集型、非常碎片化和低附加值的行業，它根本支撐不起一個現代化的管理體系。現在我想請大家思考一下，銷售工作是不是勞動密集型的？答案是肯定的。如果每個業務員每天能多跑點市場，並且所有的業務員都願意這樣去做，也就意味著網點和業務員的數量決定了企業的銷售額，這就是微商和海底撈這樣的傳統生意之間的相同之處。
同屬於勞動密集型的企業，如何讓遠端計酬人員透過層層管控的現代化管理體系真正參與到公司的發展當中來？我們來看看海底撈是怎麼做的。
建立師徒制，員工一個一個抓
只要能清楚地計算出所付出的勞動量跟收入達到正比時，員工就會迸發出積極的工作態度。管理層同理，公司一定要讓管理層享受到公司發展所帶來的紅利。企業規模一旦擴大以後，管理層應該有相應的好處。後來海底撈就建立了師徒制，把他們的利益和公司的發展結合起來，就不需要制度和流程來監督，成本就可以大幅度降低。這麼多年，師徒制一直是海底撈自下而上發展、實現裂變式增長的核心 ，並在此基礎上，海底撈形成了“連住利益，鎖住管理”的獨特管理理念。
如果說員工的收入已經大於他所付出的勞動量，那麼整個團隊的狀態自然就是積極向上的，基本上不需要管理。這就是一種微商化的管理思維，要讓每一個普通員工都能把自己當作創業者，都能從為老闆賣命轉換成為自己的事業奮鬥。這是海底撈所提出的“連住利益·鎖住管理”的獨特管理經營理念，更是一種平臺加個人的創業模式。
平臺+個人，是餐飲業未來的大趨勢
其實，不只餐飲行業，“平臺+個人”是所有服務行業的大趨勢。正因為在實際經營中，海底撈發現了國內餐飲人一直學習的麥肯（麥當勞與肯德基：公司+員工的關係）這種現代化管理體系並不適用於自身的發展，從而摸索出了平臺+個人這樣一套獨特的管理體系。
海底撈是一個提供品牌、資源等一系列保障的平臺，員工在這樣一個平臺上，可以充分發揮自己的積極性和主動性來謀求自身更好的發展。而實際上，在大的商業環境之下，這種“平臺+個人”更是未來的一種發展趨勢。目前，在餐飲行業不僅僅是海底撈一家在摸索這種平臺+個人的商業模式。
西貝合夥人計劃=創業分部+賽場制
西貝合夥人計劃，為了激勵員工，西貝獨創了一套“創業分部+賽場制”的機制。創業分部，西貝下屬的十幾個創業分部，以每個分部的總經理為核心創建，每一個創業團隊都是西貝的合夥人，擁有分紅權。賽場制是指設置各種獎金，員工之間要有競賽，比學趕幫超，通過各種比賽把獎金分下去。同時，為了鼓勵內部競爭，西貝總部會對創業分部每年發放“經營牌照”，通過利潤、顧客評價等指標的考核進行“全國大排名”。
關於這種“創業分部+賽場制”的西貝式“合夥人計劃”，還曾出現過特別傳奇的一幕，某個創業團隊虧損986萬元，然後到易地再創業，最終盈利一千多萬元。
提到微商，大多數人都覺得這是寶媽玩的圈子，是炫富、喜提體的代名詞，是沒有前途的商業行為。確實微商中存在一些低俗的炫富手法，有些人披著微商的外衣去做拉人頭入夥的事情。但我們不能以此來界定微商，要知道很多行業中都普遍存在微商化管理，即微商思維。
什麼是微商思維？從某種角度來看，像海底撈、西貝、喜家德這些大規模連鎖化的企業都是微商，只是所銷售的產品不同而已。微商只是改變遠端業務員的計酬方式，可以提高效率，降低管理成本，至於賣化妝品還是賣火鍋都沒有區別。而海底撈開店就只有一個原因，火鍋端著吃，燙！坐一塊吃就形成了店面。
海底撈創始人張勇，曾在上市發佈會上說：餐飲是一個勞動密集型、非常碎片化和低附加值的行業，它根本支撐不起一個現代化的管理體系。現在我想請大家思考一下，銷售工作是不是勞動密集型的？答案是肯定的。如果每個業務員每天能多跑點市場，並且所有的業務員都願意這樣去做，也就意味著網點和業務員的數量決定了企業的銷售額，這就是微商和海底撈這樣的傳統生意之間的相同之處。
同屬於勞動密集型的企業，如何讓遠端計酬人員透過層層管控的現代化管理體系真正參與到公司的發展當中來？我們來看看海底撈是怎麼做的。
建立師徒制，員工一個一個抓
只要能清楚地計算出所付出的勞動量跟收入達到正比時，員工就會迸發出積極的工作態度。管理層同理，公司一定要讓管理層享受到公司發展所帶來的紅利。企業規模一旦擴大以後，管理層應該有相應的好處。後來海底撈就建立了師徒制，把他們的利益和公司的發展結合起來，就不需要制度和流程來監督，成本就可以大幅度降低。這麼多年，師徒制一直是海底撈自下而上發展、實現裂變式增長的核心 ，並在此基礎上，海底撈形成了“連住利益，鎖住管理”的獨特管理理念。
如果說員工的收入已經大於他所付出的勞動量，那麼整個團隊的狀態自然就是積極向上的，基本上不需要管理。這就是一種微商化的管理思維，要讓每一個普通員工都能把自己當作創業者，都能從為老闆賣命轉換成為自己的事業奮鬥。這是海底撈所提出的“連住利益·鎖住管理”的獨特管理經營理念，更是一種平臺加個人的創業模式。
平臺+個人，是餐飲業未來的大趨勢
其實，不只餐飲行業，“平臺+個人”是所有服務行業的大趨勢。正因為在實際經營中，海底撈發現了國內餐飲人一直學習的麥肯（麥當勞與肯德基：公司+員工的關係）這種現代化管理體系並不適用於自身的發展，從而摸索出了平臺+個人這樣一套獨特的管理體系。
海底撈是一個提供品牌、資源等一系列保障的平臺，員工在這樣一個平臺上，可以充分發揮自己的積極性和主動性來謀求自身更好的發展。而實際上，在大的商業環境之下，這種“平臺+個人”更是未來的一種發展趨勢。目前，在餐飲行業不僅僅是海底撈一家在摸索這種平臺+個人的商業模式。
西貝合夥人計劃=創業分部+賽場制
西貝合夥人計劃，為了激勵員工，西貝獨創了一套“創業分部+賽場制”的機制。創業分部，西貝下屬的十幾個創業分部，以每個分部的總經理為核心創建，每一個創業團隊都是西貝的合夥人，擁有分紅權。賽場制是指設置各種獎金，員工之間要有競賽，比學趕幫超，通過各種比賽把獎金分下去。同時，為了鼓勵內部競爭，西貝總部會對創業分部每年發放“經營牌照”，通過利潤、顧客評價等指標的考核進行“全國大排名”。
關於這種“創業分部+賽場制”的西貝式“合夥人計劃”，還曾出現過特別傳奇的一幕，某個創業團隊虧損986萬元，然後到易地再創業，最終盈利一千多萬元。
喜家德門店實行“358”模式
喜家德門店實行的是358模式，具體是指店長的股份獎勵。即所有店長考核成績排名靠前的，可以獲得3%乾股收益，這部分不用投資，是完完全全的分紅。如果店長培養出新店長，並符合考評標準，就有機會接新店，成為小區經理，可以在新店投資入股 5%。如果一名店長培養出了5名店長，成為區域經理，並符合考評標準，再開新店，可以在新店投資入股 8%。另外如果店長成為片區經理，可以獨立負責選址經營，就可以獲得新店投資入股 20％ 的權利。
這種方式極大地調動了店長培養人的積極性。並且老店長與新店長之間，利益相關，溝通成本極低。
而對於職能管理層，同樣也根據不同的層別設定考核標準，達成考核標準，即可以 2％和5％佔比投資入股到新開門店，獲得門店收益。
提到微商，大多數人都覺得這是寶媽玩的圈子，是炫富、喜提體的代名詞，是沒有前途的商業行為。確實微商中存在一些低俗的炫富手法，有些人披著微商的外衣去做拉人頭入夥的事情。但我們不能以此來界定微商，要知道很多行業中都普遍存在微商化管理，即微商思維。
什麼是微商思維？從某種角度來看，像海底撈、西貝、喜家德這些大規模連鎖化的企業都是微商，只是所銷售的產品不同而已。微商只是改變遠端業務員的計酬方式，可以提高效率，降低管理成本，至於賣化妝品還是賣火鍋都沒有區別。而海底撈開店就只有一個原因，火鍋端著吃，燙！坐一塊吃就形成了店面。
海底撈創始人張勇，曾在上市發佈會上說：餐飲是一個勞動密集型、非常碎片化和低附加值的行業，它根本支撐不起一個現代化的管理體系。現在我想請大家思考一下，銷售工作是不是勞動密集型的？答案是肯定的。如果每個業務員每天能多跑點市場，並且所有的業務員都願意這樣去做，也就意味著網點和業務員的數量決定了企業的銷售額，這就是微商和海底撈這樣的傳統生意之間的相同之處。
同屬於勞動密集型的企業，如何讓遠端計酬人員透過層層管控的現代化管理體系真正參與到公司的發展當中來？我們來看看海底撈是怎麼做的。
建立師徒制，員工一個一個抓
只要能清楚地計算出所付出的勞動量跟收入達到正比時，員工就會迸發出積極的工作態度。管理層同理，公司一定要讓管理層享受到公司發展所帶來的紅利。企業規模一旦擴大以後，管理層應該有相應的好處。後來海底撈就建立了師徒制，把他們的利益和公司的發展結合起來，就不需要制度和流程來監督，成本就可以大幅度降低。這麼多年，師徒制一直是海底撈自下而上發展、實現裂變式增長的核心 ，並在此基礎上，海底撈形成了“連住利益，鎖住管理”的獨特管理理念。
如果說員工的收入已經大於他所付出的勞動量，那麼整個團隊的狀態自然就是積極向上的，基本上不需要管理。這就是一種微商化的管理思維，要讓每一個普通員工都能把自己當作創業者，都能從為老闆賣命轉換成為自己的事業奮鬥。這是海底撈所提出的“連住利益·鎖住管理”的獨特管理經營理念，更是一種平臺加個人的創業模式。
平臺+個人，是餐飲業未來的大趨勢
其實，不只餐飲行業，“平臺+個人”是所有服務行業的大趨勢。正因為在實際經營中，海底撈發現了國內餐飲人一直學習的麥肯（麥當勞與肯德基：公司+員工的關係）這種現代化管理體系並不適用於自身的發展，從而摸索出了平臺+個人這樣一套獨特的管理體系。
海底撈是一個提供品牌、資源等一系列保障的平臺，員工在這樣一個平臺上，可以充分發揮自己的積極性和主動性來謀求自身更好的發展。而實際上，在大的商業環境之下，這種“平臺+個人”更是未來的一種發展趨勢。目前，在餐飲行業不僅僅是海底撈一家在摸索這種平臺+個人的商業模式。
西貝合夥人計劃=創業分部+賽場制
西貝合夥人計劃，為了激勵員工，西貝獨創了一套“創業分部+賽場制”的機制。創業分部，西貝下屬的十幾個創業分部，以每個分部的總經理為核心創建，每一個創業團隊都是西貝的合夥人，擁有分紅權。賽場制是指設置各種獎金，員工之間要有競賽，比學趕幫超，通過各種比賽把獎金分下去。同時，為了鼓勵內部競爭，西貝總部會對創業分部每年發放“經營牌照”，通過利潤、顧客評價等指標的考核進行“全國大排名”。
關於這種“創業分部+賽場制”的西貝式“合夥人計劃”，還曾出現過特別傳奇的一幕，某個創業團隊虧損986萬元，然後到易地再創業，最終盈利一千多萬元。
喜家德門店實行“358”模式
喜家德門店實行的是358模式，具體是指店長的股份獎勵。即所有店長考核成績排名靠前的，可以獲得3%乾股收益，這部分不用投資，是完完全全的分紅。如果店長培養出新店長，並符合考評標準，就有機會接新店，成為小區經理，可以在新店投資入股 5%。如果一名店長培養出了5名店長，成為區域經理，並符合考評標準，再開新店，可以在新店投資入股 8%。另外如果店長成為片區經理，可以獨立負責選址經營，就可以獲得新店投資入股 20％ 的權利。
這種方式極大地調動了店長培養人的積極性。並且老店長與新店長之間，利益相關，溝通成本極低。
而對於職能管理層，同樣也根據不同的層別設定考核標準，達成考核標準，即可以 2％和5％佔比投資入股到新開門店，獲得門店收益。
其實無論是海底撈模式，還是其他各種各樣的合夥人制度，本質都是把企業變成了一個平臺，讓員工能夠發揮積極性，甚至是在企業內部來實現創業夢想。就像喜家德創始人高德福說的：“未來的趨勢必將是合夥人的事業，單打獨鬥不再是時代潮流。”
提到微商，大多數人都覺得這是寶媽玩的圈子，是炫富、喜提體的代名詞，是沒有前途的商業行為。確實微商中存在一些低俗的炫富手法，有些人披著微商的外衣去做拉人頭入夥的事情。但我們不能以此來界定微商，要知道很多行業中都普遍存在微商化管理，即微商思維。
什麼是微商思維？從某種角度來看，像海底撈、西貝、喜家德這些大規模連鎖化的企業都是微商，只是所銷售的產品不同而已。微商只是改變遠端業務員的計酬方式，可以提高效率，降低管理成本，至於賣化妝品還是賣火鍋都沒有區別。而海底撈開店就只有一個原因，火鍋端著吃，燙！坐一塊吃就形成了店面。
海底撈創始人張勇，曾在上市發佈會上說：餐飲是一個勞動密集型、非常碎片化和低附加值的行業，它根本支撐不起一個現代化的管理體系。現在我想請大家思考一下，銷售工作是不是勞動密集型的？答案是肯定的。如果每個業務員每天能多跑點市場，並且所有的業務員都願意這樣去做，也就意味著網點和業務員的數量決定了企業的銷售額，這就是微商和海底撈這樣的傳統生意之間的相同之處。
同屬於勞動密集型的企業，如何讓遠端計酬人員透過層層管控的現代化管理體系真正參與到公司的發展當中來？我們來看看海底撈是怎麼做的。
建立師徒制，員工一個一個抓
只要能清楚地計算出所付出的勞動量跟收入達到正比時，員工就會迸發出積極的工作態度。管理層同理，公司一定要讓管理層享受到公司發展所帶來的紅利。企業規模一旦擴大以後，管理層應該有相應的好處。後來海底撈就建立了師徒制，把他們的利益和公司的發展結合起來，就不需要制度和流程來監督，成本就可以大幅度降低。這麼多年，師徒制一直是海底撈自下而上發展、實現裂變式增長的核心 ，並在此基礎上，海底撈形成了“連住利益，鎖住管理”的獨特管理理念。
如果說員工的收入已經大於他所付出的勞動量，那麼整個團隊的狀態自然就是積極向上的，基本上不需要管理。這就是一種微商化的管理思維，要讓每一個普通員工都能把自己當作創業者，都能從為老闆賣命轉換成為自己的事業奮鬥。這是海底撈所提出的“連住利益·鎖住管理”的獨特管理經營理念，更是一種平臺加個人的創業模式。
平臺+個人，是餐飲業未來的大趨勢
其實，不只餐飲行業，“平臺+個人”是所有服務行業的大趨勢。正因為在實際經營中，海底撈發現了國內餐飲人一直學習的麥肯（麥當勞與肯德基：公司+員工的關係）這種現代化管理體系並不適用於自身的發展，從而摸索出了平臺+個人這樣一套獨特的管理體系。
海底撈是一個提供品牌、資源等一系列保障的平臺，員工在這樣一個平臺上，可以充分發揮自己的積極性和主動性來謀求自身更好的發展。而實際上，在大的商業環境之下，這種“平臺+個人”更是未來的一種發展趨勢。目前，在餐飲行業不僅僅是海底撈一家在摸索這種平臺+個人的商業模式。
西貝合夥人計劃=創業分部+賽場制
西貝合夥人計劃，為了激勵員工，西貝獨創了一套“創業分部+賽場制”的機制。創業分部，西貝下屬的十幾個創業分部，以每個分部的總經理為核心創建，每一個創業團隊都是西貝的合夥人，擁有分紅權。賽場制是指設置各種獎金，員工之間要有競賽，比學趕幫超，通過各種比賽把獎金分下去。同時，為了鼓勵內部競爭，西貝總部會對創業分部每年發放“經營牌照”，通過利潤、顧客評價等指標的考核進行“全國大排名”。
關於這種“創業分部+賽場制”的西貝式“合夥人計劃”，還曾出現過特別傳奇的一幕，某個創業團隊虧損986萬元，然後到易地再創業，最終盈利一千多萬元。
喜家德門店實行“358”模式
喜家德門店實行的是358模式，具體是指店長的股份獎勵。即所有店長考核成績排名靠前的，可以獲得3%乾股收益，這部分不用投資，是完完全全的分紅。如果店長培養出新店長，並符合考評標準，就有機會接新店，成為小區經理，可以在新店投資入股 5%。如果一名店長培養出了5名店長，成為區域經理，並符合考評標準，再開新店，可以在新店投資入股 8%。另外如果店長成為片區經理，可以獨立負責選址經營，就可以獲得新店投資入股 20％ 的權利。
這種方式極大地調動了店長培養人的積極性。並且老店長與新店長之間，利益相關，溝通成本極低。
而對於職能管理層，同樣也根據不同的層別設定考核標準，達成考核標準，即可以 2％和5％佔比投資入股到新開門店，獲得門店收益。
其實無論是海底撈模式，還是其他各種各樣的合夥人制度，本質都是把企業變成了一個平臺，讓員工能夠發揮積極性，甚至是在企業內部來實現創業夢想。就像喜家德創始人高德福說的：“未來的趨勢必將是合夥人的事業，單打獨鬥不再是時代潮流。”
