中學課本里曾有個“品嚐手指”的方教授。
他將一根手指在裝著煤油、酒精、醋酸混合體的瓶子裡沾了下，放到嘴裡品嚐後表情一臉陶醉，好像很美味的樣子。學生們照做嚐到後，卻一臉哭相，說老師騙人。
其實，方教授伸到瓶子裡的是中指，但放到嘴裡的是食指。
餐飲業也有很多我們學不會的方教授，原因就在於我們不知道他們品嚐的究竟是哪根手指，不知道他們在關鍵控制點上一招制勝的密碼，繼而失之毫厘謬以千里。比如，很多人始終搞不懂海底撈是怎麼搞人的。
3月28日，在中國連鎖經營協會主辦的2017中國連鎖餐飲鵬城峰會上，海底撈聯合創始人施永宏深度解密了在人力資源管理上很多人可能沒搞懂的幾個關鍵點。
1
培訓的主要目的就是教會員工？
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培訓的主要目的是什麼？很多老闆會說當然是教會員工怎麼做！叫他往東不能往西，讓他打狗不得攆雞。總之一句話——“聽話照做跟著走”。
海底撈特別注重培訓，從初級員工、中級員工到領班、大堂經理，每個級別都有培訓，而且還成立了海底撈大學。
對於培訓的目的，施永宏是這麼說的：
培訓有兩個好處，一是優化員工的溝通能力，二是讓上級發現最有潛力成為管理者的人，這才是最重要的事。培訓並不是教會大家做什麼，因為教是教不會的，一個人的習慣是很頑固的，短時間想改變他是很難的。
那為什麼要培訓呢？是為了告訴你應該這麼做，可以這麼做。但每個人學出來都是不一樣的。
去年在中歐餐＋心傳工坊上，很久以前創始人宋吉也說過類似的觀點：培訓的一個重要功能是選人。很多幹餐飲的必備素質，有的人天生就會，那就是他的道，培訓只是術。
“服務員不是誰都能做的，最好的服務員是天生的——天生會微笑、天生會來事兒，天生有眼力見兒，這樣的人是天生的服務員，要把他們挑出來。”
是不是異曲同工？
2
考核辦法是上級拍腦門制定的嗎？
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制度掛在牆上，辦法活躍在口頭上，就是落不到地上。
這可能是很多中小型企業都在頭疼的問題。特別是績效考核，很容易在裁判員和運動員之間打拉鋸戰，說到做不到，做到說不了。
在施永宏看來，出現這樣的問題，很可能是考核辦法不對頭。
建立績效考核體系的一個關鍵是，考核點一定是考核者和被考核者一起商量出來的，絕對不是領導坐在辦公室想出來的。領導不在一線工作就拿考核方案，絕對是執行不了的。
“最開始我們做績效考核的時候，我在辦公室寫兩個字就寫不下去了，不知道怎麼考。我把收臺員叫了過來，讓他來說他的標準是什麼，我問這樣考核行不行，他說沒問題——考核辦法一定要符合業務實際，大家才認可你的標準，否則員工一定說執行不了。”
績效考核的另一個誤區就是把理論考試當做績效結果的一部分。施永宏分享說，這是海底撈也踩過的一個坑。
曾經，海底撈的績效考核辦法也是理論考要算分。員工總分包括“理論分+實踐分”並對應薪酬。後來發現基層員工的文化水平很低，有些人實踐操作非常好，但說不出來也寫不出來。
所以後來把理論考去掉了，考試是考試，是培訓的一部分，是告訴員工什麼事應該怎麼做。績效是績效，是員工工作的最終效果。只看衛生打掃乾淨沒，服務好不好，上菜快不快等。
總之一句話“培訓是我的事，用不用是你的事，我只看結果。”
3
考核是不同衣服不同級別的人在店裡巡場嗎？
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在考核中，誰來考核、怎麼考核直接決定了考核的公平性、合理性。
很多企業的做法是人力資源部考核，管理者穿著區別於員工的衣服到店巡場，指點江山。
施永宏直言，這也是一大誤區。“考核者一定得是懂業務的人。我們以前也是人力資源部來考核，後來發現職能部門的人坐在辦公室，哪有資格考核業務部門？”
在海底撈，考核者一定是深入現場接觸顧客的，一定是在給客人的服務中來考核一個員工或者一個門店，而不是晃來晃去做所謂的巡場。
施永宏舉例說，假如在店裡發現一個客人杯子裡沒有水，如果是巡場肯定會不管三七二十一先扣分，但你主動去給客人倒水，客人說不要了，剛才就說不用再加了，這種情況你還會扣員工的分嗎？
“我們有個副總到日本的門店去做考核。有個店長叫謝秀珍，很受顧客歡迎。副總在想著工作，然後給日本客人服務。客人問謝秀珍在哪裡？副總說在中國。其實客人想問的是洗手間在哪裡。”
這個案例很好笑但可以觀察到，海底撈副總級別的管理者，都是在桌邊給客人服務，在服務的過程中進行考核的。
4
工資為什麼漲不上去？
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一個餐飲門店，應該配幾個人、發多少錢，是很難拿捏的。人少，高峰時忙不過來，按高峰期配置，平時又會出現人力浪費。錢少，留不住人，錢多，企業吃不消。
對於這個問題，施永宏的答案是，這表面上是多寡問題，實質上是效率問題。
在用人多寡上，門店當然想人越多越好，因為幹活輕鬆，總部一定是希望人越少越好，因為要控制成本，所以每天都在吵。
在發錢多少上，我們想給員工漲工資，又往往漲不起來，是因為我們沒有把員工的效率提高。
為了提高效率，海底撈花了14個月，投入了大量管理者來做計件工資。
在西安第一個店試點計件工資時，108張桌子，人員編制224人，日均翻檯率6.1，這意味著一天要做700桌左右。傳菜組每天都在飛奔，才收一筐碗進去馬上又端菜出來，平時要6個人，週末還加兩個鐘點工。
店長說總部定的人太少了，240個才夠用。結果實行計件工資後，從224個變成了190個。工資一下就提上去了。
“所以你看，員工出來是怕累嗎？不怕。我們這個行業的人根本不怕累，出來就是想掙錢的，哪怕現在90後、00後出來工作也一樣想掙錢，不要認為現在的年輕人對錢不在乎，其實是很在乎的，因為餐飲行業本身薪酬不高。
你想提高企業的競爭力，只有提高員工的薪酬，這樣所有的服務要求才會落地。不然2000元的工資怎麼能落地？你說對客人好一點，他說累死了怎麼對客人好？往往問題就出在這裡，效率低下導致服務水平低下。”
目前，海底撈初級員工3000多元，中級員工4000多元，高級員工5000多元，今年又定了超高級，可以拿到10000元以上……有這種薪酬結構，團隊就會非常穩定，企業就有競爭力。
5
看不上自己的人，總是找空降兵？
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做餐飲，最難的就是搞人。
很多企業急於擴張，不惜高成本找高維人才進來，在自己還是小奔馬的時候，就配置了勞斯萊斯級別的發動機，結果並不好用。
施永宏曾和一家企業聊，“老闆說有倆店長不行，我說不行就換掉啊，他說自己的人不行，這倆人是費了好大勁挖來的，換掉就更不行！”
後來用“七個不放過”分析後，這家老闆發現人員培養有問題，根本沒有培養體制來執行。後來他果斷把那兩個人下掉了，自己來當店長，然後就理順了。
幹餐飲，規模小的時候，老闆一定是店長，想請職業經理人，自己甩手在家數鈔票，那是不可能的；規模大了以後，店長肯定是老闆。
最後這家老闆自己在店裡帶了一段隊伍後，提了兩個副手來當店長，過了一年後他說，自己培養出來的這兩個店長太優秀了。
“很多時候不是管理層不行，而是體系和組織不行，是老闆不行。不要輕易去說底下人不行。現在的年輕人太厲害了，只要你有體系培養他，他什麼辦法都能想得到。”
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