近日，一條有關“蘇國資[2019]65號”文件的公號鏈接，在江蘇省屬國企員工的微信朋友圈刷了屏。
鏈接內容，正中身為省屬國企下屬混合所有制子公司總經理宗偉剛的內心期待。這位充滿幹勁的“60後”，兩眼緊盯文件中有關“股權激勵”四字的表述，“如果集團在二級公司層面全部推開相關激勵措施，那自上而下的‘深改’離我們還會遠嗎？”
但也有不願具名的國企人士表示了擔憂：利益調整涉及千家萬戶，牽一髮而動全身，推行起來難度不小。
究竟是一份怎樣的文件，受到如此廣泛關注？記者瞭解到，它就是《江蘇省國資委關於推動省屬企業落實三項重點改革工作的通知》。
近日，一條有關“蘇國資[2019]65號”文件的公號鏈接，在江蘇省屬國企員工的微信朋友圈刷了屏。
鏈接內容，正中身為省屬國企下屬混合所有制子公司總經理宗偉剛的內心期待。這位充滿幹勁的“60後”，兩眼緊盯文件中有關“股權激勵”四字的表述，“如果集團在二級公司層面全部推開相關激勵措施，那自上而下的‘深改’離我們還會遠嗎？”
但也有不願具名的國企人士表示了擔憂：利益調整涉及千家萬戶，牽一髮而動全身，推行起來難度不小。
究竟是一份怎樣的文件，受到如此廣泛關注？記者瞭解到，它就是《江蘇省國資委關於推動省屬企業落實三項重點改革工作的通知》。
明確任務，既有“時間表”又有“施工圖”
這份文件，分裝著針對集團二級子公司管理層、經營層和子公司發展在內的三項改革，聚焦的對象是“省屬企業所屬商業一類二級子企業（含控股上市公司）建立董事會的”全體公司。
“這也是我們根據當前國企改革實情，自行歸納提煉的三項重點改革任務，目的就是要在一定期限內，系統性解決此前改革工作要求落實、落地、見效過程中存在的問題。” 江蘇省國資委副主任、黨委委員李秀斌說。
翻看三項重點改革通知全文，所有可量化的目標任務都被濃縮在凝練又不失力度的表述裡——
第一項改革針對管理層：今年將以符合改革範圍的企業為基數，各省屬企業分別選取數量不少於30%的子企業先行啟動“經理層成員任期制和契約化管理”相應措施，往後每年持續推進。與此同時，去年入選國家“雙百行動”名單的省屬企業（注：“雙百行動”是國務院國有企業改革領導小組選取百餘戶中央企業子企業和百餘戶地方國有骨幹企業，在2018—2020年間全面落實國企改革“1+N”要求，深入推進綜合性改革，打造一批國企改革尖兵的行動），也要全面推行集團本部經理層成員的任期制和契約化管理，“力爭年內完成率超過50%，2020年底前全面實行”。
第二項改革針對上市公司：目標鎖定在“省屬企業所控股上市公司實施股權激勵計劃”19字上，凡符合改革條件的省屬企業控股上市公司“原則上都要推動此項改革”。其中，“雙百企業”控股上市公司更需力爭在2020年6月底前開展實施，而其他省屬企業控股上市公司的施策期限，則可放寬至明年年底。不僅如此，通知還規定，自文件下發之日起新增省屬企業控股上市公司，也要爭取在“上市後兩年內”上馬相關措施。
而對於改革意願強、基礎條件好的省屬企業子企業，第三項改革則要求其全面參照國家“雙百企業”現行做法實施綜合改革，“實際就是培養一批江蘇自有的‘小雙百’，並在明年年底前完成預定任務，確保企業改出活力、競爭力和示範性。”李秀斌透露，這些企業不僅是上述諸多改革推行中的“佼佼者”，未來國家“雙百企業”名單動態調整時，也可成為省內向上舉薦的後備力量。
“政策工具箱”齊備，落實存在“上梗阻”
李秀斌坦言，作為“國資大省”的江蘇，在推動改革政策落實、落地、見效時，還有不少硬骨頭要啃。
比如，早在14年前，控股上市公司實行股權激勵的政策法規便已出臺。2016年8月，證監會又在原先基礎上進一步完善了上市公司股權激勵的管理辦法。然而，“政策工具箱”齊備的前提下，江蘇省屬國有控股上市公司截至目前，卻仍無一家實施股權激勵計劃。“換句話說，股權激勵措施落在江蘇省屬企業上市公司頭上的次數是0”。
今年7月，當記者在位於宜興的江蘇國信協聯新能源採訪國企子公司的混改進程時，總經理宗偉剛同樣曾直言，深化股權激勵改革是一件不能再拖的事，“因為它關乎集團下屬公司員工能否保持活力”。
那麼，為何早已明確方向的改革，我們卻遲遲沒有推進呢？“可以講，現在江蘇省屬國企總體發展形勢較好，集團層面過得比較舒適——負債率不高，總體不到60%；盈利水平也很好，淨資產收益率超過7%甚至8%。長期處在‘舒適區’裡的企業，哪會有觸及潛在矛盾的慾望？”李秀斌認為，所謂的“矛盾”，最直接反映在利益分配上，最直觀體現為部分改革工作下行時遇到“梗阻”，“因為真正的改革，一定會觸及利益的深層調整。”
近日，一條有關“蘇國資[2019]65號”文件的公號鏈接，在江蘇省屬國企員工的微信朋友圈刷了屏。
鏈接內容，正中身為省屬國企下屬混合所有制子公司總經理宗偉剛的內心期待。這位充滿幹勁的“60後”，兩眼緊盯文件中有關“股權激勵”四字的表述，“如果集團在二級公司層面全部推開相關激勵措施，那自上而下的‘深改’離我們還會遠嗎？”
但也有不願具名的國企人士表示了擔憂：利益調整涉及千家萬戶，牽一髮而動全身，推行起來難度不小。
究竟是一份怎樣的文件，受到如此廣泛關注？記者瞭解到，它就是《江蘇省國資委關於推動省屬企業落實三項重點改革工作的通知》。
明確任務，既有“時間表”又有“施工圖”
這份文件，分裝著針對集團二級子公司管理層、經營層和子公司發展在內的三項改革，聚焦的對象是“省屬企業所屬商業一類二級子企業（含控股上市公司）建立董事會的”全體公司。
“這也是我們根據當前國企改革實情，自行歸納提煉的三項重點改革任務，目的就是要在一定期限內，系統性解決此前改革工作要求落實、落地、見效過程中存在的問題。” 江蘇省國資委副主任、黨委委員李秀斌說。
翻看三項重點改革通知全文，所有可量化的目標任務都被濃縮在凝練又不失力度的表述裡——
第一項改革針對管理層：今年將以符合改革範圍的企業為基數，各省屬企業分別選取數量不少於30%的子企業先行啟動“經理層成員任期制和契約化管理”相應措施，往後每年持續推進。與此同時，去年入選國家“雙百行動”名單的省屬企業（注：“雙百行動”是國務院國有企業改革領導小組選取百餘戶中央企業子企業和百餘戶地方國有骨幹企業，在2018—2020年間全面落實國企改革“1+N”要求，深入推進綜合性改革，打造一批國企改革尖兵的行動），也要全面推行集團本部經理層成員的任期制和契約化管理，“力爭年內完成率超過50%，2020年底前全面實行”。
第二項改革針對上市公司：目標鎖定在“省屬企業所控股上市公司實施股權激勵計劃”19字上，凡符合改革條件的省屬企業控股上市公司“原則上都要推動此項改革”。其中，“雙百企業”控股上市公司更需力爭在2020年6月底前開展實施，而其他省屬企業控股上市公司的施策期限，則可放寬至明年年底。不僅如此，通知還規定，自文件下發之日起新增省屬企業控股上市公司，也要爭取在“上市後兩年內”上馬相關措施。
而對於改革意願強、基礎條件好的省屬企業子企業，第三項改革則要求其全面參照國家“雙百企業”現行做法實施綜合改革，“實際就是培養一批江蘇自有的‘小雙百’，並在明年年底前完成預定任務，確保企業改出活力、競爭力和示範性。”李秀斌透露，這些企業不僅是上述諸多改革推行中的“佼佼者”，未來國家“雙百企業”名單動態調整時，也可成為省內向上舉薦的後備力量。
“政策工具箱”齊備，落實存在“上梗阻”
李秀斌坦言，作為“國資大省”的江蘇，在推動改革政策落實、落地、見效時，還有不少硬骨頭要啃。
比如，早在14年前，控股上市公司實行股權激勵的政策法規便已出臺。2016年8月，證監會又在原先基礎上進一步完善了上市公司股權激勵的管理辦法。然而，“政策工具箱”齊備的前提下，江蘇省屬國有控股上市公司截至目前，卻仍無一家實施股權激勵計劃。“換句話說，股權激勵措施落在江蘇省屬企業上市公司頭上的次數是0”。
今年7月，當記者在位於宜興的江蘇國信協聯新能源採訪國企子公司的混改進程時，總經理宗偉剛同樣曾直言，深化股權激勵改革是一件不能再拖的事，“因為它關乎集團下屬公司員工能否保持活力”。
那麼，為何早已明確方向的改革，我們卻遲遲沒有推進呢？“可以講，現在江蘇省屬國企總體發展形勢較好，集團層面過得比較舒適——負債率不高，總體不到60%；盈利水平也很好，淨資產收益率超過7%甚至8%。長期處在‘舒適區’裡的企業，哪會有觸及潛在矛盾的慾望？”李秀斌認為，所謂的“矛盾”，最直接反映在利益分配上，最直觀體現為部分改革工作下行時遇到“梗阻”，“因為真正的改革，一定會觸及利益的深層調整。”
“絕大多數集團公司並不直接從事生產經營活動，相關工作往往集中在二級和三級公司，而近年來推行的諸多改革目標也正是激勵二三級微觀主體，理由很簡單，它們好不好，最終會作用到集團主業的經營效益上。”但李秀斌坦言，由於與自身關聯較弱，又可能徒增“煩惱”，激勵工作面臨堵在集團層面下不去的“上梗阻”，“好比股權激勵，不論採取股票期權還是限制性股票的方式，都需經過大量前期論證，是一個政策性很強、很講究周密設計的‘煩神事兒’。但由於激勵對象不在集團層面，所以很多集團公司缺少動力，推進的熱情不高。”
“風險”常寓於“舒適”之中，“0”就是一個警示。“當細看同期央企和其他省市國有控股上市公司的情況時，不難發現，股權激勵改革已有很多先例和成功經驗。不得不承認，這方面江蘇確實落後了。”李秀斌說。
成立專門機構，為人才全面賦權賦能
為強化落實，就在最近，省國資委新成立了一個專門機構——推動三項重點改革工作小組，李秀斌擔任小組組長。“推進改革一定觸及矛盾，搞改革必須敢於擔當。”正因此，李秀斌告訴記者，“直面矛盾、解決矛盾”將是工作小組鮮明的主題。
“實質上，三項改革牽一髮而動全身，也要求工作小組在組織架構上避免推諉扯皮的可能性。”在李秀斌看來，“牽一髮而動全身”並非聳人聽聞。就以加強面向基層微觀主體的股權激勵為例，這項改革任務絕不是孤立的。“誰來執行激勵方案？商業一類二級子企業建立董事會的公司經理層。怎麼激勵這部分人？推行任期制和契約化管理！那麼，集團內部其他企業要不要也搞經理層任期制和契約化管理？實踐會提出這些問題，我們也需在實踐中回答這些問題。因此，三項改革環環相扣，牽扯集團內部和二級子公司眾多領域。”
近日，一條有關“蘇國資[2019]65號”文件的公號鏈接，在江蘇省屬國企員工的微信朋友圈刷了屏。
鏈接內容，正中身為省屬國企下屬混合所有制子公司總經理宗偉剛的內心期待。這位充滿幹勁的“60後”，兩眼緊盯文件中有關“股權激勵”四字的表述，“如果集團在二級公司層面全部推開相關激勵措施，那自上而下的‘深改’離我們還會遠嗎？”
但也有不願具名的國企人士表示了擔憂：利益調整涉及千家萬戶，牽一髮而動全身，推行起來難度不小。
究竟是一份怎樣的文件，受到如此廣泛關注？記者瞭解到，它就是《江蘇省國資委關於推動省屬企業落實三項重點改革工作的通知》。
明確任務，既有“時間表”又有“施工圖”
這份文件，分裝著針對集團二級子公司管理層、經營層和子公司發展在內的三項改革，聚焦的對象是“省屬企業所屬商業一類二級子企業（含控股上市公司）建立董事會的”全體公司。
“這也是我們根據當前國企改革實情，自行歸納提煉的三項重點改革任務，目的就是要在一定期限內，系統性解決此前改革工作要求落實、落地、見效過程中存在的問題。” 江蘇省國資委副主任、黨委委員李秀斌說。
翻看三項重點改革通知全文，所有可量化的目標任務都被濃縮在凝練又不失力度的表述裡——
第一項改革針對管理層：今年將以符合改革範圍的企業為基數，各省屬企業分別選取數量不少於30%的子企業先行啟動“經理層成員任期制和契約化管理”相應措施，往後每年持續推進。與此同時，去年入選國家“雙百行動”名單的省屬企業（注：“雙百行動”是國務院國有企業改革領導小組選取百餘戶中央企業子企業和百餘戶地方國有骨幹企業，在2018—2020年間全面落實國企改革“1+N”要求，深入推進綜合性改革，打造一批國企改革尖兵的行動），也要全面推行集團本部經理層成員的任期制和契約化管理，“力爭年內完成率超過50%，2020年底前全面實行”。
第二項改革針對上市公司：目標鎖定在“省屬企業所控股上市公司實施股權激勵計劃”19字上，凡符合改革條件的省屬企業控股上市公司“原則上都要推動此項改革”。其中，“雙百企業”控股上市公司更需力爭在2020年6月底前開展實施，而其他省屬企業控股上市公司的施策期限，則可放寬至明年年底。不僅如此，通知還規定，自文件下發之日起新增省屬企業控股上市公司，也要爭取在“上市後兩年內”上馬相關措施。
而對於改革意願強、基礎條件好的省屬企業子企業，第三項改革則要求其全面參照國家“雙百企業”現行做法實施綜合改革，“實際就是培養一批江蘇自有的‘小雙百’，並在明年年底前完成預定任務，確保企業改出活力、競爭力和示範性。”李秀斌透露，這些企業不僅是上述諸多改革推行中的“佼佼者”，未來國家“雙百企業”名單動態調整時，也可成為省內向上舉薦的後備力量。
“政策工具箱”齊備，落實存在“上梗阻”
李秀斌坦言，作為“國資大省”的江蘇，在推動改革政策落實、落地、見效時，還有不少硬骨頭要啃。
比如，早在14年前，控股上市公司實行股權激勵的政策法規便已出臺。2016年8月，證監會又在原先基礎上進一步完善了上市公司股權激勵的管理辦法。然而，“政策工具箱”齊備的前提下，江蘇省屬國有控股上市公司截至目前，卻仍無一家實施股權激勵計劃。“換句話說，股權激勵措施落在江蘇省屬企業上市公司頭上的次數是0”。
今年7月，當記者在位於宜興的江蘇國信協聯新能源採訪國企子公司的混改進程時，總經理宗偉剛同樣曾直言，深化股權激勵改革是一件不能再拖的事，“因為它關乎集團下屬公司員工能否保持活力”。
那麼，為何早已明確方向的改革，我們卻遲遲沒有推進呢？“可以講，現在江蘇省屬國企總體發展形勢較好，集團層面過得比較舒適——負債率不高，總體不到60%；盈利水平也很好，淨資產收益率超過7%甚至8%。長期處在‘舒適區’裡的企業，哪會有觸及潛在矛盾的慾望？”李秀斌認為，所謂的“矛盾”，最直接反映在利益分配上，最直觀體現為部分改革工作下行時遇到“梗阻”，“因為真正的改革，一定會觸及利益的深層調整。”
“絕大多數集團公司並不直接從事生產經營活動，相關工作往往集中在二級和三級公司，而近年來推行的諸多改革目標也正是激勵二三級微觀主體，理由很簡單，它們好不好，最終會作用到集團主業的經營效益上。”但李秀斌坦言，由於與自身關聯較弱，又可能徒增“煩惱”，激勵工作面臨堵在集團層面下不去的“上梗阻”，“好比股權激勵，不論採取股票期權還是限制性股票的方式，都需經過大量前期論證，是一個政策性很強、很講究周密設計的‘煩神事兒’。但由於激勵對象不在集團層面，所以很多集團公司缺少動力，推進的熱情不高。”
“風險”常寓於“舒適”之中，“0”就是一個警示。“當細看同期央企和其他省市國有控股上市公司的情況時，不難發現，股權激勵改革已有很多先例和成功經驗。不得不承認，這方面江蘇確實落後了。”李秀斌說。
成立專門機構，為人才全面賦權賦能
為強化落實，就在最近，省國資委新成立了一個專門機構——推動三項重點改革工作小組，李秀斌擔任小組組長。“推進改革一定觸及矛盾，搞改革必須敢於擔當。”正因此，李秀斌告訴記者，“直面矛盾、解決矛盾”將是工作小組鮮明的主題。
“實質上，三項改革牽一髮而動全身，也要求工作小組在組織架構上避免推諉扯皮的可能性。”在李秀斌看來，“牽一髮而動全身”並非聳人聽聞。就以加強面向基層微觀主體的股權激勵為例，這項改革任務絕不是孤立的。“誰來執行激勵方案？商業一類二級子企業建立董事會的公司經理層。怎麼激勵這部分人？推行任期制和契約化管理！那麼，集團內部其他企業要不要也搞經理層任期制和契約化管理？實踐會提出這些問題，我們也需在實踐中回答這些問題。因此，三項改革環環相扣，牽扯集團內部和二級子公司眾多領域。”
記者瞭解到，此次任期制改革，方向是每屆任期一滿，經理層“集體起立”，而能否“留在席間、再次坐下”，則要由二級子公司董事會決定。“這也是與過去最大的不同——過去，主要靠集團層面年終考評打分，一般合格了就不會換人；未來，則要將二級子公司董事會真正做實，賦予其更多實權主導考核。董事會由外部董事和內部董事組成，他們需要進入狀態，使考核更加精準。”李秀斌說。
此外，由於本次改革涉及的“政策工具箱”國家早已給出，“集團公司領導推動改革時也不存在‘權力受限’一說。”基於此，李秀斌告訴記者，落實三項改革，省國資委無需出臺任何新規、增加任何審批，“結合改革規定期限，我們會開展通報、考核，每次進度都顯示為‘0’的國企負責人，能一直坐得住嗎？”
事實上，此番力度空前、決心毅然的改革意見推出之前，省屬企業在集團公司層面通過完善董事會、經理層建設，實現員工積極進取、企業活力迸發的案例，江蘇也有一些。
近日，一條有關“蘇國資[2019]65號”文件的公號鏈接，在江蘇省屬國企員工的微信朋友圈刷了屏。
鏈接內容，正中身為省屬國企下屬混合所有制子公司總經理宗偉剛的內心期待。這位充滿幹勁的“60後”，兩眼緊盯文件中有關“股權激勵”四字的表述，“如果集團在二級公司層面全部推開相關激勵措施，那自上而下的‘深改’離我們還會遠嗎？”
但也有不願具名的國企人士表示了擔憂：利益調整涉及千家萬戶，牽一髮而動全身，推行起來難度不小。
究竟是一份怎樣的文件，受到如此廣泛關注？記者瞭解到，它就是《江蘇省國資委關於推動省屬企業落實三項重點改革工作的通知》。
明確任務，既有“時間表”又有“施工圖”
這份文件，分裝著針對集團二級子公司管理層、經營層和子公司發展在內的三項改革，聚焦的對象是“省屬企業所屬商業一類二級子企業（含控股上市公司）建立董事會的”全體公司。
“這也是我們根據當前國企改革實情，自行歸納提煉的三項重點改革任務，目的就是要在一定期限內，系統性解決此前改革工作要求落實、落地、見效過程中存在的問題。” 江蘇省國資委副主任、黨委委員李秀斌說。
翻看三項重點改革通知全文，所有可量化的目標任務都被濃縮在凝練又不失力度的表述裡——
第一項改革針對管理層：今年將以符合改革範圍的企業為基數，各省屬企業分別選取數量不少於30%的子企業先行啟動“經理層成員任期制和契約化管理”相應措施，往後每年持續推進。與此同時，去年入選國家“雙百行動”名單的省屬企業（注：“雙百行動”是國務院國有企業改革領導小組選取百餘戶中央企業子企業和百餘戶地方國有骨幹企業，在2018—2020年間全面落實國企改革“1+N”要求，深入推進綜合性改革，打造一批國企改革尖兵的行動），也要全面推行集團本部經理層成員的任期制和契約化管理，“力爭年內完成率超過50%，2020年底前全面實行”。
第二項改革針對上市公司：目標鎖定在“省屬企業所控股上市公司實施股權激勵計劃”19字上，凡符合改革條件的省屬企業控股上市公司“原則上都要推動此項改革”。其中，“雙百企業”控股上市公司更需力爭在2020年6月底前開展實施，而其他省屬企業控股上市公司的施策期限，則可放寬至明年年底。不僅如此，通知還規定，自文件下發之日起新增省屬企業控股上市公司，也要爭取在“上市後兩年內”上馬相關措施。
而對於改革意願強、基礎條件好的省屬企業子企業，第三項改革則要求其全面參照國家“雙百企業”現行做法實施綜合改革，“實際就是培養一批江蘇自有的‘小雙百’，並在明年年底前完成預定任務，確保企業改出活力、競爭力和示範性。”李秀斌透露，這些企業不僅是上述諸多改革推行中的“佼佼者”，未來國家“雙百企業”名單動態調整時，也可成為省內向上舉薦的後備力量。
“政策工具箱”齊備，落實存在“上梗阻”
李秀斌坦言，作為“國資大省”的江蘇，在推動改革政策落實、落地、見效時，還有不少硬骨頭要啃。
比如，早在14年前，控股上市公司實行股權激勵的政策法規便已出臺。2016年8月，證監會又在原先基礎上進一步完善了上市公司股權激勵的管理辦法。然而，“政策工具箱”齊備的前提下，江蘇省屬國有控股上市公司截至目前，卻仍無一家實施股權激勵計劃。“換句話說，股權激勵措施落在江蘇省屬企業上市公司頭上的次數是0”。
今年7月，當記者在位於宜興的江蘇國信協聯新能源採訪國企子公司的混改進程時，總經理宗偉剛同樣曾直言，深化股權激勵改革是一件不能再拖的事，“因為它關乎集團下屬公司員工能否保持活力”。
那麼，為何早已明確方向的改革，我們卻遲遲沒有推進呢？“可以講，現在江蘇省屬國企總體發展形勢較好，集團層面過得比較舒適——負債率不高，總體不到60%；盈利水平也很好，淨資產收益率超過7%甚至8%。長期處在‘舒適區’裡的企業，哪會有觸及潛在矛盾的慾望？”李秀斌認為，所謂的“矛盾”，最直接反映在利益分配上，最直觀體現為部分改革工作下行時遇到“梗阻”，“因為真正的改革，一定會觸及利益的深層調整。”
“絕大多數集團公司並不直接從事生產經營活動，相關工作往往集中在二級和三級公司，而近年來推行的諸多改革目標也正是激勵二三級微觀主體，理由很簡單，它們好不好，最終會作用到集團主業的經營效益上。”但李秀斌坦言，由於與自身關聯較弱，又可能徒增“煩惱”，激勵工作面臨堵在集團層面下不去的“上梗阻”，“好比股權激勵，不論採取股票期權還是限制性股票的方式，都需經過大量前期論證，是一個政策性很強、很講究周密設計的‘煩神事兒’。但由於激勵對象不在集團層面，所以很多集團公司缺少動力，推進的熱情不高。”
“風險”常寓於“舒適”之中，“0”就是一個警示。“當細看同期央企和其他省市國有控股上市公司的情況時，不難發現，股權激勵改革已有很多先例和成功經驗。不得不承認，這方面江蘇確實落後了。”李秀斌說。
成立專門機構，為人才全面賦權賦能
為強化落實，就在最近，省國資委新成立了一個專門機構——推動三項重點改革工作小組，李秀斌擔任小組組長。“推進改革一定觸及矛盾，搞改革必須敢於擔當。”正因此，李秀斌告訴記者，“直面矛盾、解決矛盾”將是工作小組鮮明的主題。
“實質上，三項改革牽一髮而動全身，也要求工作小組在組織架構上避免推諉扯皮的可能性。”在李秀斌看來，“牽一髮而動全身”並非聳人聽聞。就以加強面向基層微觀主體的股權激勵為例，這項改革任務絕不是孤立的。“誰來執行激勵方案？商業一類二級子企業建立董事會的公司經理層。怎麼激勵這部分人？推行任期制和契約化管理！那麼，集團內部其他企業要不要也搞經理層任期制和契約化管理？實踐會提出這些問題，我們也需在實踐中回答這些問題。因此，三項改革環環相扣，牽扯集團內部和二級子公司眾多領域。”
記者瞭解到，此次任期制改革，方向是每屆任期一滿，經理層“集體起立”，而能否“留在席間、再次坐下”，則要由二級子公司董事會決定。“這也是與過去最大的不同——過去，主要靠集團層面年終考評打分，一般合格了就不會換人；未來，則要將二級子公司董事會真正做實，賦予其更多實權主導考核。董事會由外部董事和內部董事組成，他們需要進入狀態，使考核更加精準。”李秀斌說。
此外，由於本次改革涉及的“政策工具箱”國家早已給出，“集團公司領導推動改革時也不存在‘權力受限’一說。”基於此，李秀斌告訴記者，落實三項改革，省國資委無需出臺任何新規、增加任何審批，“結合改革規定期限，我們會開展通報、考核，每次進度都顯示為‘0’的國企負責人，能一直坐得住嗎？”
事實上，此番力度空前、決心毅然的改革意見推出之前，省屬企業在集團公司層面通過完善董事會、經理層建設，實現員工積極進取、企業活力迸發的案例，江蘇也有一些。
高投集團混改實踐，曾入選“2017中國改革年度十大案例”。集團黨委書記、董事長董樑告訴記者，2014年高投集團探索混合所有制改革，創新設立管理公司——毅達資本。“毅達資本中，高投佔股35%，剩餘股份全由經嚴格篩選的7位初始合夥人持有，極大激發了團隊的潛能和積極性。”
國信集團則通過強化董事會決策機構地位，落實和維護行使重大決策、選人用人、薪酬分配的權利，增強董事會的獨立性與權威性。日前在接受本報記者採訪時，國信集團黨委書記、董事長王暉也指出，“圍繞主業，在各項破除障礙的措施推行之餘，最後剩下的難題就是薪酬體制和幹部人事制度如何進一步完善。”
“既然我們不少涉及集團公司切身利益的改革能夠推動，二級子企業為何不能？”李秀斌反問，“關鍵還是看想不想觸碰矛盾、堅決推進市場機制構建，真正讓三項改革落地。”
宗偉剛告訴記者，他曾對其上級國信集團提出建議：設立股權池，根據考評擴大核心員工流動持股，“王暉董事長聽得十分仔細”。這項提議，如今已在國信協聯的“小圈子”裡推行了一年。眼下，省國資委三項改革通知的下達，更讓這位省屬企業子公司負責人對未來充滿信心。
記者：杭春燕 李睿哲
見習記者：顏穎
實習生：華宇
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