從專才到通才

要想具備領導整個企業的能力，需要從專才變成通才，即要對各個職能部門都有足夠的瞭解。

怎樣才是“足夠”？領導者必須能夠做出有利於全局的決定、分門別類評估人才。需要認識到，各個業務部門都有其獨特的管理子文化，有各自的思維模式和語言。

作為“一把手”，領導者要了解財務、營銷、運營、人力和研發這些部門解決業務問題的不同方式，每個部門使用的管理工具。領導者要通曉各個部門的語言，並在必要時為他們翻譯，關鍵是，領導者必須懂得提正確的問題，瞭解正確的人才評估和招聘方法，知道如何管理自己不擅長的領域。

從分析者到整合者

部門領導的主要職責是招聘、培養和管理專注於具體業務的分析型人才，而公司領導者的職責是管理和統籌職能部門中的各種知識，解決重要的組織問題。

企業領導者要讓自己變成對各個部門知識都懂一點的通才，這樣才能解決相互衝突的問題，但是，光有分析能力遠遠不夠，他們還要知道如何做取捨，就自己的決定給出合理解釋。領導者除了切實地做出決定之外沒有其他退路，只能從結果中去吸取經驗教訓。

從戰術家到戰略家

那麼曾以戰術見長的領導者如何錘鍊戰略性思維？他們需要培養三種技能：水平切換能力、模式識別能力以及思維模擬能力。水平切換能力是能從容地在不同分析層面之間來回切換的能力，即知道何時關注細節、何時關注大局，以及二者間的關係。

模式識別能力是在一項複雜業務中，能區分出偶然聯繫和重要模式，即把有用信號和無用噪聲區分開來。思維模擬能力是能夠預料到外部各方對你的行為作何反應，通過預測他們的行動和反應，找到最佳應對辦法。

從泥瓦匠到建築師

當領導者晉升至公司管理層時，他們將負責設計和改變組織架構——戰略、結構、流程和基礎技能。

要成為出色的組織設計師，他們需要具備系統性思維，必須明白核心要素之間的關係，不能天真地認為，只改變一個要素就能實現目的，而無需考慮該要素對其他要素的影響。

從急先鋒到外交家

稱職的企業外交家能做什麼？他們利用外交手段——談判、說服、衝突管理和建立聯盟——去塑造外部業務環境，以支持戰略目標，與此同時，他們還要學會與競爭對手合作。　　

要做到位，領導者需要一種全新的思維模式，找到共同利益，瞭解不同組織的決策模式，以及設計出有效的戰略去影響他人。他們還必須知道如何招聘並管理之前從未監管過的員工：主要支持部門的專業人士，比如政府關係部門和公司傳播部門。

他們還需清楚，員工所提的動議視野更廣，而不像業務部門那樣只專注季度、乃至年度業績。有些動議，比如對政府立法進程施加影響，需要數年的時間方能見效。

總體上，上述5種質變是從左腦、分析性思維方式向右腦、形象化思維方式的轉變。但是，這並不意味著企業領導者可以把策略性或部門事務拋到腦後。

事實上，企業領導者如果能讓其他人——首席運營官或者項目經理專注於執行，往往會大有裨益，這能讓他們更專注於新角色。

領導者往往能夠看到解決問題的無限可能，將隱藏在問題背後的方法、收益挖掘出來，並帶領團隊去享受挖掘的過程與豐厚收益，成為商戰中最大的贏家！

積分制管理是湖北群藝集團獨創的一種全新的管理方法，它的核心內容就是用獎分和扣分來記錄和考核人的綜合表現。員工拖延完成任務，或者沒有完成好，就會受到扣分的懲罰。

員工提合理化建議、主動工作等正能量行為都會得到積分的獎勵，這種管理方法點對點的認可了員工正能量的表現和付出，用正激勵的方式去認可員工和鼓勵員工，讓員工能夠積極快樂的主動去工作。

一個企業的管理永遠沒有止境，管理工作做的越細，管理的效果就會越好。積分制管理非常還有利於企業精細化的管理，它可以把各個方面的管理無限延伸，並隨時與積分掛鉤，從而讓企業精細化管理變成現實。