新零售的概念一被提出來，就開始有大量的公司開始未雨綢繆，著手進行線上和線下的渠道整合，一些動作快、有實力的企業甚至已經率先進行了嘗試。有人說，線下企業是最先開始新零售模式的嘗試的，因為最初恰恰是線上把線下一步步逼到了死角，使得線下企業不得不尋求在網上突破。但事實很殘酷，絕大多數線下品牌轉到線上以後依然毫無起色，甚至還增加了公司的運營負擔和成本，進一步把企業逼到了生死邊緣。這樣的雙渠道模式算是新零售嗎？肯定不算。
我熟悉的服裝行業，眼見著線下的品牌一個個死扛著，老闆還在，老闆求生的慾望還在，所以品牌和企業還在，但有很多已經半死不活，僅僅維持，也有一部分品牌在這樣惡劣的環境下逆勢生長，穩穩地站在中國時尚行業的前端。
線下品牌的生存痛點到底在哪？多數企業一開運營會就會指著那些銷售不利的經理們的鼻子罵，罵完了不是換人就是搞培訓，也有的品牌市場營銷部門和產品研發部門、生產部門甚至財務部門關起門來吵架，互相指責，更有甚者一說到業績不好整個管理層就面對面各自撓頭皮，一片唉聲嘆氣，怪罪市場怪罪環境怪罪消費者，我見過的最有意思的場景是老闆在上面噼哩乓啷把管理層罵一頓，到管理層說話的時候管理層又群起抗議把老闆罵一頓，這還好，好歹說明老闆和管理層之間還能做些溝通，但是不管哪些形式，最終會開完了，問題還是沒解決，企業的痛點還是沒找到，生存還是死亡依舊是個最緊迫的拷問。在此我試著以我個人的經驗和觀點做一些探討。
同質化，這是第一個痛點。
一說到同質化大家都明白，市場上的產品太趨同了，所以消費者就選那些他們覺得性價比高的。其實同質化不僅僅是在產品上，還在整個線下品牌的方方面面。
渠道的同質化已經開始讓企業頭疼。中國服裝零售市場在從國營商店和各類服裝攤起家，而後一窩蜂出現了各類百貨公司，加上中國城市規劃的和發展的特點，百貨公司很快成為中國服裝零售行業最重要的承載者，上世紀九十年代末開始創業的一大批服裝品牌就是因為搶先進入了這個在當時還是新興的終端體系一蹴而就，那個年代起家的很多品牌真的是靠著老闆或者銷售經理們肩扛一包服裝樣品一個一個商場跑下來的江山。事實也就是在那個年代中國消費市場就已經開始分化，有示範作用的主流消費人群開始向百貨公司轉移，也就造成了當年百貨公司在中國零售市場的絕對霸主地位。掌握了話語權、規則制定權的百貨公司對中國自有品牌的剝削就此開始，高額的扣點、嚴酷的考核淘汰機制和暗箱效應，使得中國市場上可存活的一、二線品牌寥寥無幾，進不了商場也就意味著只能走批發類型的模式（品牌加盟也是一種批發），也有個別品牌通過做街鋪的形式打通最後的銷售環節，但多數都無法成為主導品牌，像哥弟這樣的以地店為主的一線服裝品幾乎就是個奇蹟（哥弟最初也是做百貨公司渠道的）。也就是在百貨公司橫徵暴斂著品牌的利潤的時候，電子商務開始悄然出現，但還未形成氣候，各地商業中心依然被各類百貨公司獨霸，形成大大小小的商圈。百貨公司隨著數量的大量增多和連鎖經營的擴張開始出現同質化，一方面是客流被分散，另一方面卻是經營成本逐年提高，不僅僅是商場的扣點在漲，各類促銷費用也在漲，而百貨公司一年一調整的樓面品牌和動線造成的裝修成本也是各公司沉重的負擔。商圈經濟已經無法承載中國品牌的發展，已經成為扼殺中國式品牌的劊子手。在2000年後，還又冒出一批批無畏的運動品牌、快時尚品牌以及到後來的手機店等等，以我不死誰死的精神不計成本的整條街整條街的覆蓋，炒高了租金、逼走了其他類型的品牌，最終無數條本來還算有特色的商街被徹底同質化。
當線上渠道給線下終端以毫不留情的打擊的時候，那種殘酷真的是毫無表情的，在轉瞬之間就把原本鼻孔朝天的百貨公司招商經理們打得魂不附體，線下品牌一片哀嚎。2012年我們都聽到了馬雲和王健林兩大首富之間的那場一億元對賭的故事，那一年馬老爹說，10年後電商將成為主流，將至少佔據中國零售市場的50%。我記得就在那一年，呼啦啦無數的品牌從線下開始轉戰線上，也就是在那個時候開始，中國的品牌真正進入繁盛期。然而更殘酷的現實是，不管你是不是有成功的線上操盤手操盤，最終的結果就是絕大多數上線品牌再次面對死海，無數的同質化品牌、產品在一個更為狹窄和同質化的平臺上玩起了燒錢遊戲，甚至於我接觸過的一個男裝品牌出現了上千的引流點擊後只有不到0.3%的轉化率的悲慘境遇，平均頁面停留時間不到5秒，也就是說網頁被大量惡意點擊，淘寶舒舒服服拿走了點擊費，品牌企業卻看著自己的錢包憋了。網上的價格競爭更是殘酷，雖然品牌可以通過限定本品牌網上賣家的銷售價格的方式穩定售價，但是大量同質化的商品擺在那裡，你的價格真的有優勢嗎？你的品牌真的能為你的價格背書嗎？網上看到的只有一個比一個美的圖片，是看不到事物的，只有消費者在多次消費你的產品之後才能對你這個品牌建立起深刻的印象，逐步確立品牌忠誠度，但是，也許還沒等顧客建立起這樣的忠誠度，你就已經死了。在互聯網，一個企業的快速崛起是一眨眼的事，而死連眼都不用眨。每年淘寶、天貓的雙十一大促，年年高速上升的阿里系業績的背後，是無數的小商家屈辱而死，這種死不是因為沒有銷售額，而是看似不錯的銷售額背後無法承擔的成本之重。在我看來，淘寶正在扼殺中國式品牌，能否為中國原創品牌提供空間還尚待觀察，但這隱隱的已成為淘寶的軟肋，未來淘寶也許就會被自己親手設計的商業模式所絞殺。
那些凡是陷入到同質化漩渦裡的品牌無一例外的不好過——無論是在線上還是線下。
在線下終端新一輪自我救贖的浪潮裡，購物中心成了一個新的業態，各個線下品牌心嚮往之，以期能在這一業態崛起之時挽救自己。於是萬達火了、大悅城火了、K11火了……還有什麼萬科、銀泰、來福士、金源、永旺、愛琴海、保利、綠地、萬象城等等一大批大型城市綜合購物體冒了出來，餐飲、娛樂項目牽頭，超大型商超兜底，購物緊隨，體量基本都是小則七八萬平米，大則三四十萬平米，無一例外的都有院線入住，都有大型的生活超市，都有越來越具規模和特色的餐飲街，情趣各異的文化娛樂設施，萬達甚至開辦了號稱要和迪士尼分庭抗禮的主題遊樂園……但是就在城市綜合體近乎瘋狂地熱鬧登場的時候，問題就已經開始出現了：高額的租金成本、引流措施的單調、客流峰谷的巨大落差、同質化等等，過去在百貨公司出現的問題現在也又出現了。雖然比百貨多了商超、多了娛樂、多了餐飲，但是這些多出來的項目並未給購物中心帶來差異化的改變，相反，隨著購物中心越來越密集的出現在城市的周邊、核心，同質化越來越嚴重，而高效的送餐服務體系把一大半食街的顧客留在店外，而各種餐飲娛樂設施和院線佔據了消費者大量的極其寶貴的時間成本之後，試問作為消費者還有多少可以支配的時間去分配給那些淹沒在巨大體量裡的近乎同質化的品牌專賣店哪？事實上，各大城市綜合體現在已經開始面臨招商難的問題，有質量的品牌越來越難找，品牌的同質化問題也越來越嚴重。同質化已經成為了一種頑固的商業癌症。而恰恰在此時，馬老爹突然提出了新零售的概念，線上線下都要做，不如此就會死，我就在想，這是馬老爹和王老岳父合起夥來下套嗎？還真不是，新零售是大勢所趨，不得不為之。
渠道已經同質化了，而品牌商自身也沒擺脫同質化，大量的服裝品牌沒有自己的專業特長，自我感覺千差萬別的服裝款式其實在消費者眼裡千篇一律，撞衫的頻率之高都讓消費者麻木了，甚至一些原本小眾的民族風品牌也會在某個區域內給你帶來一種掉進了牡丹花叢裡、進了尼姑庵的感覺。本身中國原創設計的市場就還在成長期，結果還要抄抄抄，抄得整個市場一個調調。都說中國人現在穿衣越來越個性化，那只是在小環境下，放到大環境裡，穿著同一種風格甚至近乎同一個細節款式的服裝的人在方圓一公里內的人群密集區裡可以隨意地搓出一堆，更別提要是女性都敢只穿內衣出街的話，你會發現女人的內衣無非就那幾種，款式花型更是讓你撞乳。產品同質化可以把責任推脫給設計師、產品研發人員，而經營思維的同質化哪？那就是運營的背黑鍋唄，而且是不背也得背。完全相同的品牌經營模式，開店、裝修、鋪貨、人員招募和培訓，所謂人店貨也好貨店人也好，其實套路都是一樣的，無非就是看誰的管理做得更到位，至於其他都是渣。這些最傳統的管理內容現在已經不再是各品牌經營能力的核心，凡是做得好的企業無一例外在這方面做得都好，那些做得不好的也有很多在這方面做得很到位，但是，顧客不買賬。所以人店貨已經成為各品牌運營的最基本諸元而非決勝因素，更何況這裡面本身貨品就沒徹底解決同質化的問題，而專賣店個體雖然都開始打視覺牌，但本質上也只是在視覺分化和顧客的環境感受上起了點作用，能為產品的展示和環境表達的導向起到一定的作用，並沒有從本質上形成一種新的商業模式和運營手法。
現在依託購物中心這樣的大體量開始出現的品牌集合店似乎是一個新的模式，讓顧客可以在一個店鋪內儘可能的多消費，初衷是不錯的，這叫一網打盡，但多數實際效果並不好。優衣庫這樣的老牌集合店背後有個龐大高效的供應鏈系統、庫存管理系統和數據系統，ZARA、H&M背後更多了一個龐大的買手和設計師團隊，即便是這兩年很火爆的號稱日本設計師品牌實則純中國血統的街頭飾品集合店名創優品也是集中精力於最擅長的小飾品，所配套的產品也沒有超出配飾類的圈，而且不管怎麼說名創優品還是有一定的設計師背景的，是有一定水準的專業的設計把控的。而那些動輒什麼都做的品牌集合店甚至沒有專業設計師的支撐，簡單的把自己旗下的品牌羅織在一起放到一個精心（甚至是不精心）設計的空間裡，風格不突出、主題不突出、甚至是混亂，其結果自然不會好，因為你的受眾不明確，你要表達的也不明確，最終搞成了一個小超市，可別忘了購物中心就是個超大號的超市。
現在還有另一種模式的集合店在悄然興趣，那就是買手店，這些店鋪通過專業的買手在市場上尋找有特色的原創品牌進行組合，集結成店，這個模式已經初具規模，也為年輕的原創設計師提供了生存空間，但是由於合格的獨立設計師資源的稀缺，這一模式也在逐漸開始同質化趨勢，只是因為買手集合店的數量尚且不多，也未得到主流商業渠道的廣泛認可，所以這種趨勢目前尚不明顯，這一模式在中國還有至少十年的發展機遇。
特色，差異化才會有活下去的一線生機，而技術的創新、與線上平臺的融合才是生存之道。
中國設計師經常被企業的運營人員瞧不起，這些腦力勞動者的價值經常被低估，甚至很多中小城市的同業人員在聽說北上廣深的同行們拿著比自己高几倍甚至十幾倍的薪酬時都會嗤之以鼻，但真到了出作品的時候，差距就會最終顯現。所以不要吝嗇於給那些思維獨特的有真正創意和專業度的大腦付錢，也許就是這些腦袋會讓你的品牌與眾不同，會讓你脫穎而出。
設計師嘴裡經常講的“調性”現在正在成為一個流行詞彙，擺脫同質化，就看你是如何選擇和確立你的調性了。一個企業的運營者必須具備一顆有調性的腦袋，一個商業模式也必須擁有自身的調性和創新。