*圖片來自受訪者
2016年7月，此刻13歲的百草味，擁抱上了5年前就已經登上深圳中小板的好想你；2016年10月，將步入成人的來伊份在提交IPO申請後的第四年，終於在上交所上市；2017年2月，12歲的鹽津鋪子也敲響了深交所的大鐘；2017年4月，5歲的年紀，卻被「喂」成「大胖小子」的三隻松鼠像是按耐不住，也提交了IPO申請。
然而，同在「吃貨世界」裡「闖江湖」，今年11歲的良品鋪子在資本市場像是個「遲到者」，抑或是別有用心的「後發制人」。
「我們的核心就做兩個：第一，商品的研發和標準；第二，做渠道，所有渠道的終端必須自己控制，直接抓住消費者。未來，我們要做兩件事情。第一是以“門店＋手機”作為良品鋪子的戰略方向；第二，基於3000萬會員做全渠道會員體系。」良品鋪子創始人楊紅春告訴億歐。
從陸軍轉向空軍的雙棲軍團
創業就像是一場戰爭，除了戰勝自己對戰爭的恐懼，還要識破別人作戰時假裝的迷離。
2006年8月，楊紅春和楊銀芬等人便在武漢插上了一面休閒零食的旗，創始人楊紅春在調查全國150多家食品生產企業之後，認識到用「良心」去做有「品質」產品的重要性，故名「良品」，從古至今，我國零食小吃的歷史文化源遠流長，擇其「鋪子」，「良品鋪子」應運而生。
當馬雲還在敲門推銷「互聯網」時，實體商業的地位可謂是穩如泰山。截至2009年12月，良品鋪子的實體門店數已達168家，團隊769人。
隨著技術的革新和馬雲的「苦口婆心」，他敲開了「互聯網時代」的大門。2010年，阿里巴巴成立11年，淘寶也已經過去7年之久，加上「雙11」推廣了5年，人們逐漸嘗試去相信曾經的「騙子馬雲」，將企業搬到「天上」去。
據統計，2011年8月，我國團購網站的數量已經超過了5000家。良品鋪子也在2010年嘗試過網絡團購，那時他們認為網絡就是做團購的。直至2012年到2013年，才下定決心全面去佈局電商業務。當時創始團隊認為，把電商和傳統企業混在一起的時候，會受環境影響，為了更好地吸收新思維，於是決定將電商部分獨立化。2012年和2013年，良品鋪子的電商業務銷售額分別為1500萬元、8000萬元。
2012年的時候，良品鋪子內部也發生了較大分歧，對線下業務並未完全穩定之時就開闢線上業務有明確不確定性。面對分歧，創始人在見識到當年「雙11」對線下體育服裝品牌帶來的衝擊後，堅定開展線上業務。
之後，經過共同的努力，原本是陸軍的良品鋪子逐漸升級迭代為「陸空」兩棲作戰軍團。從2013年至2016年，良品鋪子的電商業務突破億級，分別是4.5億元、12億元和20億元。截至目前，良品鋪子在全國擁有2100多家門店，主要佈局在以湖北、江西、湖南、四川、河南五地為核心的輻射圈，員工已過萬。
在新零售籠罩的市場環境下，良品鋪子創始人楊紅春告訴億歐，實體店將成為新零售的主要消費場景之一，是「互聯網＋」的主戰場。
多輪驅動，新零售前夜
在馬雲還未將「新零售」搬到大眾面前，零售人大多都在說「全渠道」和「全零售」。
消費者的消費行為隨著供給過剩，需求過度被滿足，逐漸發生改變。以需求為主導的市場，那是物質匱乏的時代，當需求失去了話語權，興趣將取而代之。移動互聯網的紅利促使消費者獲取商品的渠道不斷增多，企業紛紛佈局“全渠道”。
在億歐此前報道過的文章中，良品鋪子總裁楊銀芬對他們的全渠道做了全面的解釋：
1、為什麼要做全渠道？①移動互聯網的逐漸成熟改變著消費者的生活習性，更加便捷的生活方式讓人的貪婪及惰性得到大空間發揮；②社交逐漸往圈層化趨勢發展；③流量入口重塑購物平臺，移動時代的碎片化和去中心化改變著購物平臺。
2、全渠道的價值在於「通」和「同」。通，即打通各個分散的渠道，打通消費者的身份（等級會員、商品喜好、訂單等），要解決分析分散在零售門店、第三方電商平臺、社交電商的消費者的消費理解；同，即消費者在各個渠道中享用產品和服務的時候要獲得一致的購物體驗。
3、良品鋪子現有的5種渠道模式。①零售門店：即時性消費、良好購物體驗；②平臺電商：低成本獲取顧客，服務廣域市場；③社交電商：細分人群、精準營銷，培養忠誠顧客；④本地生活：外賣平臺、門店上線，為門店引流，推進門店數字化；⑤APP：增加復購率，是食品類目的連接器。
4、全渠道之外的服務模式。在全渠道零售以及消費者自主選擇的時代，全渠道並不是核心，最終還要回歸消費者對產品的認可。全渠道模式下，企業要做的是搭建消費者喜歡的購物方式選擇品牌。而其中，門店＋手機將是未來全渠道零售行業非常重要的零售變革。
5、全渠道階段，良品鋪子的「新四化」運動。①門店互聯網化：在技術的推動下，以門店為核心，打通全渠道、全會員和全數據；②社群化：打包社交平臺，實現綜合社交；③本地社區化；④業務電商化。通過“四化”讓傳統門店和電子商務融合，實現未來的數字化、電商化。
6、全渠道的夢想得靠信息技術系統的支撐。2014年，良品鋪子投入重金購買SAP產品，和IBM建立聯合全渠道技術開發團隊，打通良品鋪子的會員、商品、促銷、庫存、物流和訂單；與IBM簽下三年的戰略協議，支付的服務費耗資2.5億元；每年除了購買硬件和軟件之外，光解決方案每年要花掉五千萬元。系統建立起來的三步走：①建立數字化基礎能力，提取數據；②對數據進行清洗、整合，建模；③做精準營銷和經營管理決策。
7、數字化才是關鍵核心。電商和門店的根本差距在於數字化，用數字化記錄所有交易和互通的顧客，未來的良品鋪子將會是一個數字化的門店。
數字化和技術驅動新零售商業邏輯
楊紅春告訴億歐，通過數字驅動及用戶體驗的變革，改變原有行業的生存結構實現目標顧客價值鏈平臺共享、整合和增值，這就是「新零售」，而數字化是新零售的核心要素。
他從零售行業的三次重要轉型給億歐介紹了「新零售」：
第一次是，渠道為王，以渠道為中心的轉型。在這個時代裡，我們看到娃哈哈的成功，包括國美的成功，依靠的就是擴展渠道，他們的成功在於很早就進行了渠道變革，讓渠道商跟企業捆綁在一起，在他的區域裡推行他的產品。對於渠道成功，可以從三方面考慮，首先來自於位置好，第二個來自於精細運營的細節，第三個就是連鎖，這也意味著規模。
第二次是，產品為王，以商品為中心的轉型。產品為王最大的特點就是產品質量怎麼樣？產品的供應鏈支持什麼樣？成本控制是什麼樣？我們也發現這兩年以產品為核心，能夠取得突破的企業也非常多。做得優秀的產品，前提當然還取決於渠道。我們談的每一個時代的變化，絕對不是依靠一個單點進行成功的，一定是疊加，突出以產品為核心，疊加當年以渠道的突破點為成功。
第三次是，用戶為王，以消費者為中心的轉型。消費者已經發生改變，未來的消費者是90後，00後。他們可以完全依託於虛擬世界進行所有生活部署與安排，有的時候，行業在發生變化時，我們討論都看不懂，比如說B站。從消費者角度來看，我們還是在迴歸，不管是新零售，還是傳統，永遠都是三個核心主體：消費者、零售店和供應鏈。
楊紅春認為，新零售是一個從簡到複雜的實施過程。在這個過程當中，商業邏輯也應該順應時代而做出相應的變革。
他告訴億歐，良品鋪子的「新零售」商業邏輯規劃分三層：
第一層在終端，終端代表著用戶的入口，從哪個區域獲得用戶，把握用戶入口，才能源源不斷地掌握消費者的數據；
第二層是應用層，商品是企業最終核心競爭力，他們認為商品是他們的核心基礎，但商品也是他們和顧客增強黏性的關鍵元素之一。
第三層是在平臺價值，形成具有活躍度的消費群體的平臺。
▌數字化是新零售的核心要素
在傳統門店經營過程當中，單店的運營大多是憑藉店長長期積累的經驗，然而將店長經驗進行數字化管理是良品鋪子正在做的事情。楊紅春基本上花了半年時間去做兩個重要項目，其中一個就是BTIT流程一體化，把公司所有習慣的動作變成一個個數字化的指標，然後再進行流程標準化的梳理與制定。
楊紅春進一步介紹到，比如巡店七步法、店面佈局和開店的法則全部變成規則，匹配數據報表，通過數據報表結構來後臺抓取，將其變成一個可視化的數據結果。
他們希望所有的店面經理通過設計出來的APP走到門店一點擊，進行二維碼門店的掃描，立刻就定位這個門店是哪個店，歷史銷售數據結構如何，主銷產品和熱銷產品是什麼，哪些產品賣的不好庫存量大，原因是什麼。把這些經驗進行數字化，同時告訴你，進門店第一步要做什麼，當做完這個事情以後點一下確認把數據結果輸入進去，立刻告訴你第二步、第三步該做什麼。
▌企業需要培育建立技術開發能力進行精準營銷
一家以休閒零食銷售為主的企業，在技術的驅動下，究竟會變成什麼樣的企業？
「《三體》其實給我們提供了一個方向——升維思考，降維攻擊。我們一直在想，當行業趨向同質化及增長趨勢降低時，我們該怎麼活下去。電商比傳統企業多一個維度體現在抓住了消費者，通過運營數據結構化，使得更能快速挖掘消費者與市場需求變化，而這也是良品鋪子加大電商佈局投入，提高企業升維思考能力的原因。而降維攻擊體現在犧牲原有主營業務的部分利潤，獲得快速市場成長和更多消費客戶群體，在基顧客群體上而培育以消費者為中心的關聯產業的發展為未來貢獻主體。」良品鋪子集團公共關係副總裁趙剛如是說。
楊紅春認為未來企業有三個發展方向：
第一，未來所有企業對技術依賴性越來越大，所以你就要成為一個具有技術能力的公司；
第二，社交碎片化時代，集群式廣告越來越失效，消費者只會關注能夠與其互動的內容，未來所有的企業都將需要自發自產自創內容，成為擁有媒體生產內容能力的企業；
第三，在共享經濟與互聯互通趨勢下，未來企業在會成為一個在各自細分領域的平臺化小組制等自組織運行的公司。而這三個方向也是良品鋪子戰略佈局非常重要的核心，他們認為這是趨勢。
所以，投入大量資源在這三個方面，建設了技術團隊，內容創造中心，也圍繞著平臺化小組制等自組織運行做了一系列的工作。
在趙剛看來，基於未來發展方向，場景化營銷是重要呈現，場景化的營銷取決於數據多維度的豐富和應用性。他表示，想做好場景營銷，其實就看手上到底有多少數據。這兩年，良品鋪子投入大量資源已經做了一個大數據應用平臺，把所有數據，包括會員卡數據、電商交易數據、瀏覽數據、註冊數據、交易數據進行各種數據模型的組合與運用，去探索客戶面臨不同場景的需求和轉化率的關聯。
另外，良品鋪子基於大數據利用技術手段將用戶細分。在開發單客經營工具和單店鋪的經營工具，如在門店的處理上，通過藍牙、多種設備去設置，怎麼能夠在顧客進店之前準確知道這個顧客是誰。從而就可以準確給顧客提供他所需要的服務，而不是過度服務，這樣既節省了服務成本，也避免了對顧客的過度打擾。
趙剛介紹：「以用戶驅動業務經營層面，我們建立了全域輿情監測系統——顧客心聲體系。」無論在門店、天貓、京東還是微博，消費者對於良品鋪子的任何評價、意見以及建議，都將通過大數據系統收錄與檢索到，良品鋪子通過人工+智能換算數據模型，將問題分類整理，如物流歸物流、產品歸產品等。對於有疑問的評論，如買的產品包裝出問題或者是少發貨等客觀的問題，系統自動通知後臺客服人員，就會在第一時間與消費者聯繫解決問題，並跟蹤監控服務過程以保證顧客滿意。
同時依據該問題發生的類型，反向流轉到不同職責部門，定位到具體崗位和流程節點，驅動內部從問題的根源找到解決方案，杜絕未來產生同樣的問題發生，以形成真正為顧客為中心的用戶驅動型企業發展。
良品鋪子正在向賦能型共享經濟體進行轉型。
—— 彩蛋 ——
億歐：良品鋪子是怎麼看待三隻松鼠提交IPO申請這件事的？
趙剛：越來越多的零食類企業能夠進行IPO，包括周黑鴨、來伊份等 ，說明從資本市場認同休閒零食行業的增長髮展：
第一，目前，休閒零食產業是個朝陽產業。這個產業的增速太快了，20%的增速，而且未來幾年依然會保持。良品鋪子和三隻松鼠都享受這產業帶來的紅利，我們都需要感恩消費者驅動著企業成長到今天。從市場規模佔有率來看，在這萬億休閒零食市場中，我們都還有足夠的發展空間。
第二、消費升級推動休閒零食產業不斷向前推進。隨著居民生活水平不斷地提高，加上外部因素，房價太貴而且有限制、買車得搖號，家裡櫥櫃的衣服鞋子一大堆······消費者口袋裡的錢，總得有個地方花，花在哪？「衣食住行」，花在「吃」。產品的豐富化和品質升級將是現在零食行業的發展重點。
億歐：鹽津鋪子、來伊份和三隻松鼠均已上市，在行業內，良品鋪子算不算是資本市場的遲到者？
趙剛：我們專注做產品，做好新零售實效。良品鋪子的實體基礎和自我造血能力還可以，至今2100多家門店，並通過全渠道等營銷方式計劃2017年保守做到超80億的營業額，2018年突破百億，未來要做到千億，所以我們把主要精力還是集中在產品上，對於上市，並不著急。
億歐：那您覺得休閒零食行業，未來什麼時候會形成大爆發？
趙剛：當你開始發現你身邊的朋友都在買零食的時候，就說明這個行業已經爆發了！
本文作者郭之富，億歐專欄作者；轉載請註明作者姓名和“來源：億歐”；文章內容系作者個人觀點，不代表億歐對觀點贊同或支持。