'新零售第三年：生態與格局的變化'

三是一個奇妙的數字。一生二，二生三，三生萬物。

隨著數字時代的到來，中國的電商巨頭們正在引領著零售生態系統的深刻變革，2019年，隨著中國“新零售”跨入第三年，當閉店潮來襲，這個“新”的模式難道失敗嗎？新零售的前方到底是坑還是路？這種新模式又將中國的零售行業指向何方？

2019年對於中國商業來說是一個動盪之年，經過近10年的消費升級共識，在貿易緊張以及國內宏觀經濟的不確定性的雙重影響之下，關於消費降級以及消費升級和降級並存的討論之聲塵囂甚上。隨著已然到來的“資本寒冬”，源自於數字經濟發展的市場焦慮不斷蔓延，就連“新零售”這個曾C位出道的數字化新物種也匆匆忙忙地按下了暫停鍵。

今年中旬第一家新零售標杆店“盒馬鮮生”和上海首家“超級物種”五角場萬達店紛紛關店，更是將對於“新零售”的爭議和焦慮推至高點。

新零售“剎車”並非個案也並不突然，其實早在今年4月份，美團的小象生鮮也宣佈關閉江蘇常州的全部3家店面；同樣在4月，順豐的社區電商項目“順豐優選”，也在全國範圍關店；京東旗下的京東7fresh也被曝暫停開店。此外，新零售業態之一的生鮮電商日子也並不好過，每日優鮮也被傳因為“燒錢”問題在近期的新一輪融資遭遇阻礙，叮咚買菜也因為依賴融資，自我輸血能力受到了質疑……

難道新零售失敗了嗎？答案顯然不是。

新零售第三年，三生萬物。

從“激進”到“冷靜”

新零售三年來講了怎樣的故事

2016年10月，馬雲在雲棲大會上首次提出“新零售”的概念，並以盒馬鮮生為主，展開其新零售之路。隨後，亞馬遜革命性地提出了線下實體商店Amazon Go，將“無人零售”這一概念推上了風口。

2017年可謂是新零售的發展大年，阿里，騰訊和京東等電商巨頭開始嘗試轉型，為了在線上流量紅利逐漸消退的當下實現渠道之間更大程度的整合，對時有零售模式進行了顛覆性重構。通過提供更加無縫的全渠道購物體驗，對於線下實體零售進行升級改造，超級物種、7 Fresh、蘇鮮生等新零售代表門店不斷推出，競爭格局逐漸明朗，盒馬鮮生、超級物種、小米之家、7 Fresh等頭部效應明顯。2018年，美團旗下的小象生鮮成立，時隔一個月，順豐“wow哇噢”全球精選店開業……

新零售是一種全新的概念，是以消費者體驗為中心的數據驅動的泛零售形態，結合線上線下銷售以及物流模式等，打造更好的消費體驗，相比傳統的零售依靠資本、客流、過往消費者和個體經驗自營，它“新”在了結合大數據對顧客進行精準定位，打通全渠道，實現零售全鏈條的無縫對接。隨著流量紅利退卻，傳統電商也在調整模式，“新零售+電商”的新電商也逐漸興起，併成為新零售的主流模式，佔據著新零售行業29%的市場份額，其中以三隻松鼠、良品鋪子等品牌為代表的企業紛紛從線上轉到線下，以線下實體店為入口，尋求轉型。

當這個概念首次出現時，這些主要參與者們都對此設定了積極的擴張目標。盒馬鮮生曾宣佈到2020年將在全國開出2,000家門店，超級物種也發佈了2,000家門店擴張計劃，相比之下7Fresh的“野心”則較小，宣佈將於五年內開設1,000家門店。

但是，根據目前開店數據來看，這些目標還是過於激進了。截至2018年底，盒馬鮮生僅開設了109家門店，超級物種開設了80餘家門店，以及蘇寧旗下的7Fresh開設了10家門店。而所有這些均開在一線、新一線以及強二線城市，如北京、上海、杭州等。

現在新零售已經進入第三個年頭，似乎有必要停下來思考這些年新零售為我們講的“故事”。

“新零售”僅僅是我們看到的那種增加堂食的生鮮超市嗎？

其快速裂變是因為其革命性的創新，還是單純的營銷炒作？

這種創新是否大大改變了商業世界的傳統模型，重構了市場格局？

展望未來，在持續的宏觀經濟變化的背景下，它又將如何發展？

目前為止，各方媒體對於電商巨頭運營模式剖析類的文章不在少數，對於新零售的分析、觀點和評價也大多來自零售終端方。但銷售方只是複雜業務系統的前端，要想解答這靈魂四連問，就要從市場、品牌、各級經銷商以及商業服務公司等與新零售發展密切相關的各個環節進行解讀，僅僅對於銷售終端的本身進行反覆討論其實對提升零售變革並沒有很大的作用。

高粘合的“新”零售&高分散的“老”市場

目前的市場對於新零售有著不同的聲音，許多人持正向態度，對於新零售的崛起拍手稱奇；另一方面，隨著ATJ模式不斷收購和衝擊連鎖超市和傳統實體店鋪，有些人對行業壟斷可能會導致整個行業價值鏈的不平衡表示擔心。

另一個主要問題是由於品牌的運營模式正在革新，在新技術驅動下，B2B模型和其他新商業模式對已建立的成熟分銷系統產生了衝擊。對於已經花費大把成本去建設自己渠道優勢的公司來說，會不免擔心這些新模型對他們造成的破壞性影響以及去中介化帶來的威脅。

那麼，這種擔心是否合理？

要回答這個問題，就先要牢記一個重點，那就是中國的零售市場長期以來一直非常分散。例如，在大型零售超市領域，排名前六的大潤發、沃爾瑪、華潤萬家、聯華、永輝超市和家樂福的市場份額僅為15％。相比之下，美國三大超市品牌的市場份額超過40％。在英國，這一數字則更高，接近60％。而在渠道建設方面，中國的情況就更加極端，數以百萬的公司都想在中間環節分得一杯羹。

而正是這種市場的分散性，促成了中國品牌和零售端之間的基本規則。因此，當阿里和騰訊於2017年開始涉足超市連鎖時，試圖提高市場集中度的“新零售”概念在最初講述的故事中確實似乎能為中國的實體零售帶來變革性影響，畢竟市場集中度越高，整體的市場供應系統和效率就越高。市場發展也就越趨完善，

根據科爾尼的研究表明，ATJ（阿里、騰訊和京東）目前通過開拓新業務線和持有（或參與）其他人的股份控制、影響著中國線上線下食品和飲料（F＆B）零售業20％至30％的股份。顯然，如果他們繼續以收購等形式鞏固他們在零售市場的地位，提高市場集中度，那整個市場價值體系中將發生更加深刻的變化，但他們的目標似乎並不止步於此。

這三家公司都明確表示，他們非常希望成為零售業的主要基礎設施供應商，利用他們尖端數字技術和數據集成能力實現以客戶為中心的“千人千面”精準營銷。然而目前的現實情況是，在有效的數據以及資源整合方面，電商巨頭們仍然處於試探階段。因此，至少在未來的3-5年內，他們其實並不能真正扭轉中國零售業的“分散”局面。

那麼，何為“試探”？

首先，像阿里和騰訊這樣以數字化起家的公司走的是高利潤率的輕資產業務路線。他們的組織結構和盈利模式不適合也不支持深入參與傳統實體零售業務，更重要的是，他們從根本上追求的是高回報和低風險。

從公開數據上看，自2017年10月到2018年9月，阿里的盈利為18.7％，而騰訊的盈利為27％。相比之下，高鑫零售（以大潤發及歐尚作為品牌經營大賣場）這家中國最大的綜合大賣場營運商在同一時期報告的利潤率僅為3.9％，永輝超市僅佔1.9％。

鑑於其不同的盈利模式以及仍處於轉型初期的實體零售利潤改善方面存在的不確定性，這些電商巨頭們似乎沒有動力增加對傳統零售業務的投入，甚至參與操作層面。

同時，從僱傭成本方面看，阿里和騰訊擁有4萬到5萬名員工，而高鑫零售則擁有14萬名員工（永輝超市擁有7萬名員工），在需要監督數十萬工作人員的層面參與超市賣場的管理對於電商巨頭們來說其實並不具有吸引力，相比之下，他們更傾向於他們最擅長數據和技術來參與零售環節。

這或許也是越來越多的新零售商與傳統零售商之間的“聯姻”的原因。去年6月，阿里盒馬鮮生和大潤發合作的全國範圍內第一家精品超市“盒小馬”正式營業。經營面積800平方米左右的盒小馬在延續了盒馬鮮生對生鮮的售賣以外在規模上做了調整，增加了體育用品專區。有了大潤發傳統零售方面的KA賣場管理能力、供應鏈管理能力和配送管理能力的加持，盒小馬將得到前所未有的“上手”和“專業”能力，而探索已久的盒馬鮮生則會賦予盒小馬更多科技技能、數字化管理能力、以及擴大品牌影響力。截至2018年底，盒小馬在全國範圍內已開業12家門店。

作為大型賣場的盒馬鮮生，在店面的拓展速度上緩慢。雖然阿里具有完善的物流配送體系，但盒馬鮮生服務區域固定，輻射的範圍有限，而盒小馬作為中型超市，面積小、更靈活、複製起來速度也更快，能夠與盒馬鮮生互為補充、互為合作，使商品和服務覆蓋更廣泛的區域。

其次，中國零售市場的“分散”局面是區域市場多樣性和複雜性的必然結果，儘管許多公司現在正在採用新技術和創新，但是對於實現跨地區甚至整個產業鏈的真正整合，“新”的零售還是有很長的路要走。

目前我們關注最多的新零售的兩種表現形式：一是“生鮮超市”模式，例如上文中我們提到的阿里旗下的盒馬鮮生、永輝的超級物種和京東的7Fresh；另一個則是涉及創新的B2B分銷平臺，阿里和京東在這些模式上的競爭非常激烈。

生鮮超市

“功成名就”和“前途未卜”

事實證明，像盒馬鮮生這樣的生鮮精品超市已經非常擅長吸納重視便利性，體驗感和高質量的城市高淨值消費者。根據盒馬在2018年9月公佈的業績數據，該模型無疑是成功的。但它雖然可能是一線城市和強二線城市的理想選擇，但這個模型和理念或許會因“水土不服”而很難向弱二線和低線城市下沉擴張。

一是消費水平的差異。盒馬鮮生的商業模式非常重視客戶體驗。然而，履行其“30分鐘送達”（這份比重大約佔其業務的60％）的配送承諾業務的成本很高。因此，盒馬鮮生必須用高利潤的高價商品來補貼其昂貴的運營成本。

鑑於他們對“半徑3公里”的配送規劃，其選址就必然會在擁有高消費能力和意願的消費者聚集區，例如住宅社區或者商業區。這在上海這種經濟發達的一線城市肯定不是問題，但當向二三線城市進行市場拓展時，就會涉及到居民收入水平的差異，這種差異也意味著在選址上面臨著更多的侷限性。

2018年，丁磊進城，黃錚下鄉，拼多多的迅速崛起也很好地印證了消費升級的區域不平衡性，所以消費能力和消費意識的區域差異使得很多電商平臺和實體都無法通過單一模式實現全國性的擴張。

第二個挑戰是供應鏈管理，這也是決定生鮮超市能否形成可持續發展的重要因素。供應鏈拉的越長，管理就越困難成本也越高，這也為什麼是在無錫或武漢開店的成本要高於上海的一個主要原因。

簡而言之，不太優越的地理位置和較高的供應鏈成本是生鮮超市嘗試在線下低線市場拓展時面臨的嚴峻挑戰。成功的新零售轉型需要根據不同區域的不同情況“量身定製”方案。

與此同時，如果不與現有的本地零售商建立合作關係，就無法實現線下市場的擴張。

就如大潤發，以阿里的盒馬的風格模板為基礎對其400餘家店鋪進行了數字化改造。如果大潤發此次數字化轉型成功，那麼它將作為阿里在二三線城市展示數字化力量的重要展示案例，向更多的零售商提供類似的付費數字技術支持。

就在前天8月7日，高鑫零售公佈截至2019年6月30日的半年度業績。上半年，高鑫零售實現總銷售營收同比增長0.6%至人民幣543.96億元，經營溢利同比增長3.2%至30.14億元。

阿里入股一年半，高鑫零售的新零售改造也進入新階段。財報顯示，2018年3月，上海和蘇州的兩家大潤發門店開始試點接入阿里旗下的淘鮮達一小時到家業務。截至2018年底，高鑫旗下所有大潤發和歐尚門店均接入淘鮮達。到今年上半年，B2C業務步入正軌，門店“一小時配送到家”模式走通，日均訂單已達700單，天貓618期間一度突破1000單。以淘鮮達為主的B2C業務模式趨於成熟，併成為其競爭優勢，今年下半年目標是加速擴大規模，提升日均訂單量。根據凱度消費者指數發佈的最新報告，今年二季度高鑫零售現代渠道主要零售商市場份額為8.2%，排名第一，暫時保持領先優勢，這個成果對於阿里來說，還是可喜的。

“仍需磨合”的B2B

像零售通、京東新通路，掌合天下和中商惠民等B2B分銷平臺已經成為重要的線下渠道，也是阿里和京東等平臺角逐的重點。目前約有600萬傳統商店使用這種“新”服務，這種模型消除了繁複多層經銷商，直接將店鋪與品牌連接起來，解決了困擾中國零售業“效率”方面的痛點。

然而通過數字化轉變B2B環境要比B2C模式複雜得多，這種在理論上看似理想方法，在實際操作上可能會面臨因零售價值鏈各方利益衝突帶來的挑戰。

下游銷售終端——“價格至上”原則

B2B平臺目前擁有了一定的用戶基礎，在行業中的總滲透率約高達20％至30％，但其中大多數店鋪都是受到低價格補貼的吸引，而且粘性極低。許多店主安裝了大約四到五個B2B應用程序並進行價格比較，然後選擇在價格方面更加有吸引力的平臺。這與打車和外賣的B2C軟件通過早期補貼形成消費者使用習慣以培養客戶忠誠度有著異曲同工之處。然而，不同的是，B2B平臺的用戶主要是以利潤為動力店家，所以價格優勢是他們選擇平臺唯一標準，而非消費習慣，這就導致了B2B平臺在用戶粘性方面的缺陷。

而且根據對一些店家走訪發現，與一級分銷商和二級批發商相比，B2B平臺在產品種類，交貨速度和退款等關鍵服務方面表現欠佳。這種現象或許源自於平臺自身的運營管理能力以及品牌、大型經銷商在合作水平方面的限制等等因素。

中游經銷商——脫媒知易行難

儘管所有B2B平臺都在談論脫媒，但如果沒有中間的經銷商，就目前中國市場看來，這套機制就無法推行下去。根據對內部人士的採訪，B2B平臺上超過一半的商品都來自一級分銷商，30％至40％來自二級分銷商和批發商，只有10％直接來自品牌。

究其原因，一方面，這歸結為品牌對與平臺建立合作伙伴關係的謹慎態度。另一方面，經銷商擁有平臺所沒有的服務能力。例如，根據快速消費品（FMCG）行業第一級分銷商銷售人員密度的平均數據，在頂級B2B平臺上，每個線下員工平均負責200到300家商店，他們還必須同時負責數千個SKU（庫存單位）。相比之下，經銷商的銷售只需管理與自己品牌有關的十幾個SKU，這就意味著他們有精力提供更加高質量的服務。

與此同時，平臺無法處理商店的退貨。在實際運作中，平臺的線下員工大多專注於選址開發，日常商品維護例如退貨等工作都是交給經銷商團隊。因此，雖然B2B平臺可能會消除二級和三級品牌分銷商，但仍然需要與一級經銷商保持緊密的合作。

雖然到目前為止B2B平臺聲稱以去中介化為主要願景，但是一些缺乏當地經銷商支持的B2B平臺已經採取從該地區購買批發產品，然後通過補貼再向當地市場進行銷售，這顯然並不是一條可以長遠發展的路徑。

上游品牌方——“趨利避害”的“雙標”式發展

品牌和B2B平臺之間的關係是最微妙也是最複雜的。去中介化、分銷網絡擴張和降低銷售成本等趨勢看上去似乎都符合品牌的要求和意願，但是品牌實際上更擔心被具有“壟斷性”的平臺“綁架”。

對於花費數年時間建立分銷商網絡的消費性包裝商品（CPG）玩家而言，B2B是一個兩難的選擇。因為如果他們使用B2B平臺，他們最重要的自我生存系統——渠道將會被平臺接管，這樣一來他們現有分銷系統將可能會遭到致命的破壞，這無疑是一種自殺式發展；但從另一個角度來講，如果不使用B2B平臺，他們的競爭對手或許會在平臺擴張和補貼提供的機會中迅速發展，就如去年的廣州紅牛斷供事件。

蒙牛和康師傅與零售通建立戰略合作，但廣州紅牛卻在2018年4月份暫停在這一平臺供貨。究其原因，紅牛自身有一套價格管理體系。然而，B2B平臺給到終端的進貨價遠低過官方指導價。紅牛屬於比較暢銷的產品，廣州又是紅牛銷量比較大的區域，如果不管控的話，會傷及整個品牌銷量。

其實此次事件最直接的壓力是來自於紅牛的二批商們，對於紅牛這樣的成熟品牌而言，本身在內部已劃分好銷售區域，其實是不希望有新的攪局者進來，而B2B類平臺，畢竟仍充當一個大型批發商角色。要通過品牌商層面直接進貨，並非易事。但平臺們又需要大的快消品牌來做支撐，無奈之下，平臺們只能通過一些二批商到處去炒貨。本來給到流通環節的利潤就比較微薄，零售通平臺並未按照指導價銷往終端，直接影響到二級批商的利益。

像紅牛這種快消品類老大，本身有著比較成熟的銷售體系，不同於新的品牌，在銷售能力以及運營能力尚未嶄露頭角時，需要藉助B2B平臺合作以降低物流成本、提高倉庫週轉效率和終端行銷能力；而對成熟品牌而言，與B2B平臺合作，有可能會衝擊現有的銷售體系。所以很少有一線品牌會在其核心SKU或核心業務領域與B2B平臺合作。他們大多數會選擇與品牌尚未滲透或銷售成本過高的低線城市的平臺合作，作為補充增量業務。

鑑於品牌，分銷商和平臺需要平衡利益，一線品牌更傾向於選擇配對模式而非買斷模式。他們更有可能選擇虛擬倉庫而不是物理倉庫，藉助平臺控制信息流，品牌自己和一級分銷商則管理貨物流。

目前，為中國CPG行業提供服務的大型分銷網絡仍存在著冗餘和低效率等缺陷，但同時也表明了提升空間帶來的巨大機遇。然而，在實踐中，由於其複雜的內部運作機制，利益衝突和地區差異，系統不可能完全基於補貼進行業務拓展。所以這些電商巨頭們在整合B2B渠道方面遇到的困難比他們在B2C渠道上遇到的困難要多得多，B2B平臺與品牌商之間仍需磨合。

數字化賦能

零售生態系統的變革

儘管存在這些問題，但新零售的出現依舊對零售行業產生了深遠的影響。它引領了數字化時代創新業務模式的興起，而這些模式正在徹底重塑零售生態系統，挖掘消費者價值，這比可見的新模式店鋪或實體併購更為重要。

反向研發（消費者對企業）和實施智能商店（i-store）正在從概念轉變為大範圍落地的實體。越來越多的公司開始進行數字化轉型和內部重組，專注於從數據中實現價值最大化，並在不同渠道中創造無縫連接的消費體驗。

通過這些方式不僅可以對品牌進行數字化改造，還可以擴展到其他類型的公司，如客戶關係管理（CRM）服務提供商，市場研究人員，甚至電商運營服務提供商等。想要保持競爭力，就必須應對消費者數據革命的壓力。因此，他們也在積極開展業務轉型，以滿足新零售時代不斷變化的服務需求。

新環境中的競爭力

從零售生態系統的角度來看，基礎設施提供商，以ATJ為代表的企業正在提供數據服務系統。他們的數據系統圍繞主要三個要素構建：流量優化系統，智能商品系統和數字供應鏈系統。對於零售商和品牌方來說，擁有這樣的系統很快就會變得像應用辦公軟件一樣普遍。同時，這些能力還將使這些憑條巨頭們能夠專注於貨幣化衍生的輕資產服務，而不是需要直接參與實體零售業務。

流量樞紐優化系統

互聯網平臺可以作為未來實體店的流量分配中心，同時兼顧線上和線下流量，3公里範圍內運作的“在線訂購和線下分銷”模式正在成為常態。

未來，互聯網平臺還可以連接到更多的線下商店，或許是阿里的盒馬模式，或許是騰訊在永輝實現股權投資的方式，還可能是各類綜合型外賣軟件的模式。

在線下流量分配方面，線上平臺可以根據通過支付和通信應用等收集的實時位置大數據信息將店鋪信息推送給消費者。作為這種流量樞紐，平臺可以向零售商收取流量或廣告費。

數字化下的全渠道零售模式

現在，消費者會理所當然地認為他們可以在線下訂單（雖然商品可能由附近的商店提供）並通過線上或其他線下通道進行移動支付。這意味著品牌可以通過所有渠道跟蹤消費者的購物行為。通過全渠道跟蹤獲得的此類數據能夠使零售商和品牌方構建大型且全面的消費者行為數據庫。

雖然移動支付僅產生支付記錄，但在線平臺可以記錄所購商品的類型和數量的數據，同時可以記錄更詳細的消費者數據，包括購買的產品，購物行為，服裝尺寸或皮膚類型等。儘管阿里目前的數據庫僅包含在線行為數據，但它可以被視為未來數據庫的原型，其中包含涵蓋各個維度的大量個性化消費者數據。

這種數據庫對零售商和品牌至關重要，可以利用它來滿足客戶的個性化需求並與消費者產生有效鏈接。它還可以根據附近消費者的偏好推薦合適的產品，幫助商店進行類別規劃，盒馬就是一個典型的案例。

這種智能商業模型可以向品牌提供消費者偏好數據，以支持其產品研發。它還可以將選定的產品推薦給商店，作為連接品牌和消費者的橋樑。

這種基於數據的方法將改變CPG玩家的競爭力。例如，曾經因缺乏強大的分銷網絡而遭受損失的小品牌將能夠利用大型平臺的資源來覆蓋更多的店鋪和消費者。與此同時，依靠大型分銷網絡建立商業帝國的那些參與者們將發現他們現有的渠道資源不再是堅不可摧的。相反，產品和品牌將成為CPG玩家的關鍵成功因素。

與此同時，ATJ的數據功能可能會更強大，因為它從在線擴展到所有渠道。對於大品牌而言，考慮如何在保護數據獨立性的同時充分利用該系統將成為一個重要的戰略問題。

此外，這種模式不僅適用於線上平臺玩家，也適用於作為實體商業重要流量樞紐的購物中心。目前凱德就正在做這種全渠道零售模式的嘗試，並於今年1月份在北京太陽宮店落地了第一個全渠道實體模型——來探。

數字供應鏈系統

線上零售巨頭門正在利用B2B平臺的崛起推動CPG供應鏈生態系統的數字革命。

從中期來看，大多數B2B平臺沒有意圖或能力來取代一級分銷商及其物流網絡。相反，他們的目標是將這些支離破碎的力量粘連到一個綜合網絡，在這個網絡中可以實現對供應商信息和採購、銷售庫存數據的實時在線訪問。通過這種方式，他們可以幫助品牌提高需求預測的準確性和物流資源規劃。

一旦完全實現，這樣的體系將產生前所未有的價值。這是因為實時在線訪問購買、賣出股票是許多一級CPG玩家多年來沒有完全解決的痛點。有了這樣的系統，平臺也可以開發拓展有前景的供應鏈金融業務。

新零售的五大趨勢

在未來五年內，整個行業的數字創新將變得更加明顯，從營銷和其他前端業務轉向研發和供應鏈等後端功能。

移動支付的流行促使跨渠道訪問消費者行為數據

目前，線上線下的商業平臺所依賴的大多數消費者數據都來自消費者與其電商網站和線下點位進行的購物、娛樂等的信息交互。移動支付的普及在理論上提供了跟蹤消費者線下行為的機會，然後通過鏈接兩個身份將其與他們的在線行為數據聯繫起來。

在線下智能商店中使用的如電子眼等智能硬件還可以收集超出交易的“軟”行為數據，例如店內客戶流量和商品種類更新之間相關的數據等等。

所有這些都為更詳細地全渠道跟蹤和分析消費行為開闢了道路，獲取此類數據是新零售發展的基礎，也是零售平臺的關鍵資源。

當然，獲取此類數據也會產生一定的風險，例如涉及到消費者隱私保護、安全和監管機制以及其他不確定因素等。

“三公里”的在線“生命週期”或將成為生鮮零售的一大支柱

作為中國最大的零售類別，餐飲零售僅實現了約5％至10％的在線滲透率，遠低於服裝、家居、電器、3C和其他行業。由於在線銷售存在各種天然障礙，其中包括低客戶交易價值，低毛利率和高物流成本。

在傳統的電商模式中，F＆B的單位毛利率通常太低而無法承擔物流成本。然而，在新的市場環境下，盒馬已經成功地展示了一種“在線訂購，就近配送”的模式，這解決了F＆B（Food&Beverage）電商企業傳統上面臨的後勤難題，為他們建立類似的三公里生命週期模型開闢了道路。

採用這一概念的公司包括淘鮮達（與大潤發相連）和京東到家（與Yonghui Superstores和Walmart相連））等，它們均部署了京東的物流系統。三公里的生命週期模型還允許在線渠道與線下店鋪的供應鏈集成，

數據利好將會促進初創品牌數量的迅速增長

獲得基於消費者行為的互聯網平臺強大的數據庫訪問可以讓初創品牌進行更準確的消費者細分和偏好分析。它還可以幫助他們根據消費者需求促進反向定製。

通過充當連接產品和消費者的橋樑，互聯網平臺還可以幫助這些品牌以更智能的方式分發產品，例如最接近客戶的銷售終端等。這種方法可以幫助他們克服渠道擴張的挑戰，使他們能夠更有效，更準確地觸達目標消費群體。

經銷商的優勝劣汰

數字供應鏈是阿里、JD和其他電商平臺進行實體擴張的重點，B2B平臺是其主要推動者。未來，更多的平臺將連接到數字化銷售終端（包括目前連接到在線訂購和移動支付系統的數百萬傳統商店）以及分銷商，以建立實時在線訪問購買、銷售、庫存數據和物流。因此，他們將能夠提高其物理渠道的效率。

此舉也將成為供應鏈融資等增值服務生長的基礎，在這輪數字化中，CPG經銷商將不可避免地遵循優勝劣汰的規則。

電商平臺將成為新零售提供基礎設施提供商而非做店鋪運營商。

在實體零售方面，ATJ的戰略是擴大數字生態系統，而不是增加業務參與。早期階段的股權投資一直是建立成功運營的例子。

未來的擴張將側重於基礎設施的發展。由於ATJ具有不同的核心競爭力，因此它們將具有不同的輸出模型。阿里將成為最大的零售數據中心和最大的數據系統供應商，而JD將成為重要的供應鏈服務提供商，並提供供應鏈硬件設施。騰訊將在零售業務中將社交媒體流量貨幣化，並且不太可能直接參與零售業務。

結語

新的零售業在2019年進入第三年，儘管宏觀經濟環境發生了變化，但基於消費者數據應用的新零售革命仍將繼續，這是毋庸置疑的。

對於品牌而言，新零售不僅意味著改變渠道模式，更重要的是它對零售行業的基本競爭模式產生了重大影響，產品和品牌變得比以往任何時候都更加重要。

“以消費者為中心”現在已不僅僅是一個口號，而是一種滲透在商業和商業地產各個業務領域和環節發展的本質化動力。

文章來源：和創摩爾,特此鳴謝！

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