新零售案例
迅速實現運營盈虧平衡，損耗率1%以下，缺貨率5%，顧客月度復購率達79%，他們有何不同打法？
核心導讀：
1. 當一批又一批生鮮電商相繼死亡，盈利依然是行業難點，U掌櫃如何做到運營成本的盈虧平衡？
2 .U掌櫃所理解和所實踐的新零售，是如何與眾不同又切中要害的？
3 .成本、獲客、銷售預測……U掌櫃關於生鮮運營難點的看法和解決之道。
4 .死亡名單、巨頭入局，中國生鮮電商的行業競爭和未來格局預測。
入行生鮮電商後，祝鵬程的手機裡多了很多設在凌晨1:45、2:30、3:00的鬧鐘，國內大型生鮮市場都是夜間補貨，他必須去熟悉市場。“做了以後才知道真不是人乾的活。”回想起來創業最初的日子，他感嘆道。
在凌晨的生鮮市場，是一排一排的檔口，人聲鼎沸，人們在快速搬貨上貨，十分嘈雜。2015年8月，祝鵬程和他的合夥人王海暉從1號店高管位置離開，創辦了生鮮電商U掌櫃。
U掌櫃初上線的時候，祝王二人每天輪流凌晨跑去市場。為了瞭解什麼水果是應季的、整個架盤的走勢，還要跟檔口人聊行業和市場情況。
(U掌櫃聯合創始人 董事長王海暉，CEO祝鵬程)
生鮮採購基本都是晝伏夜出的工作模式，祝鵬程這才瞭解到這個業態是多麼傳統，以及與互聯網結合的難度。但他也深知，要啃下生鮮電商這塊硬骨頭，必須要這麼去看市場。
他們創辦的U掌櫃立足上海市場，以“優質生鮮，1小時達”為定位，以移動電商和線下前置倉的模式，花了1年時間打基礎，如今銷售額已經是7個月前的12倍。
“U掌櫃目前通過幾十個前置倉，覆蓋了上海50%的面積和70%的人口，已經成為上海市場訂單量最高的垂直類生鮮電商。”，祝鵬程給出了這樣一組數據。
正在踩油門加速發展的U掌櫃，如何應對生鮮電商盈利難題，如何實現快速增長並獲得良好的顧客留存率、損耗率和缺貨率，以及作為零售業老司機的創始人關於新零售、行業格局的看法和預測，或許有助於從業者更好的理解生鮮電商。
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生鮮電商盈利難點的破解
近日，中國電子商務研究中心發佈了2016-2017生鮮電商死亡名單，14家企業的倒閉，為行業和資本又澆了一盆冷水。
生鮮電商是門萬億市場的生意早已成為共識，想要入局分蛋糕者眾多。早在2014年，全國生鮮電商的數量便超過了4000家，各路資本與巨頭也在不斷進入，但直到2016年，只有1%實現了盈利，其餘部分，有88%處於虧損。
全國每年幾萬億市場，僅上海每年規模都有3000億，“首先這裡有大機會，其次高頻商品永遠能戰勝低頻。”生鮮市場無論從品類的規模化還是流量變現，並不缺盈利方式，祝鵬程持有發自內心的積極態度。
但盈利問題始終是生鮮電商的最大痛點。第一代生鮮電商之所以難盈利的原因，先不論品類的特殊性，在祝鵬程看來，從根本上看模式就不對。“用配送手機的方式去配送香蕉和西瓜，本身就是錯的。”之所以從業者如此掙扎，首先大家的確走了一些彎路，其次即使現在找到了對的模式，實踐起來操盤難度依然巨大。
所謂“對的模式”，在他看來U掌櫃現在實行的前置倉+1小時達的模式便是之一。創業之初，祝鵬程和他的團隊便確立了用分佈式庫存來完成最後一公里的配送模式，但他們也吃了不少苦頭。
早在U掌櫃2015年入局時，分佈式庫存方式已經被不少同行採用，但並不是所有人都能成功，對用戶運營流程的精通、供應鏈各環節的把握，以及系統的呈現，都提出了極高的要求。
主要難度在於整個鏈條太長。從採購到總倉，到前置倉，到配送，到售後，只是物理環節上面的鏈條，用戶端來說，包括從獲取到轉化到留存等階段。加之生鮮品類針對保鮮要求的特性，也會造成非常多的損耗。
但U掌櫃在第一年慢慢打好基礎後，從2016年10月開始踩油門加速發展，截至5月18日，銷售量達到了7個月前的12倍，而所有前置倉在運營成本層面實現了盈虧平衡，意味著每一單的毛利都可以覆蓋掉本身的相關履單成本，換句話說，達到這個程度，U掌櫃便擺脫了傳統生鮮電商“做一單虧一單”的窘境。
由此，祝鵬程更加堅信他們走對了路。這個模式下，他們的履單成本基本只有10元一單，幾乎做到了全行業的最低。
這與U掌櫃的核心創始團隊的背景頗為相關。離開1號店時，祝鵬程的職位是首席商品官，而王海暉是高級運營總裁，兩人是曾覆蓋過300億電商業務的前端銷售和後端供應鏈的操盤手。
祝王二人分別在2010年5月底和6月初加入1號店，當時，1號店的年交易規模在1億元，1號店配送加倉儲加起來三四百人，到2015年他們離開時，1號店的交易規模已達300億，單是配送、倉儲等後端團隊就擴大到了1.3萬多人。5年在電商領域的實戰，給了他們最佳的經驗沉澱。
前置倉外，U掌櫃在物流配送上也進行了創新。使用集常溫、冷凍、冷藏、熱鏈等四溫區共存的冷鏈配送箱，既節省了每單的包裝成本，同時避免了拆單帶來的不便、效率降低、包裝成本上升等問題。
U掌櫃在A輪便僅憑一個想法就獲得了號稱“投資女王”的今日資本徐新的1000萬美金融資，他們創業短短几個月後，便拿到了峰尚資本和今日資本的3000萬美元B輪投資，但不同於其他生鮮電商的燒錢戰略，他們在資產投入方面卻十分謹慎。“每投一條生產線或一套設備，都是真正需要才去投，錢都花得很準確。”祝鵬程坦言。
他一直堅信，“生鮮電商的利潤，不是賺出來的，而是省出來的。”如果鏈條上每個點都能節省一兩個點，整個鏈條節省的成本將是非常可觀，對於任何零售企業來說，可能就是生與死的距離。
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損耗率1%，缺貨率5%，顧客轉化率30%，U掌櫃的不同打法
7個月營業額增長到12倍，U掌櫃後續的急速發展，恰恰得益於前期花了大量人力物力打基礎。
第一年，他們在打地基。舉個最簡單的例子，如果不先經歷12個月，連最基礎的全年四季的水果都沒法全部瞭解。
儘管移動互聯網的爆發增長為新品牌實現彎道超車提供了機會，但對於生鮮電商來說，該做的基本功一個都不能省。
“生鮮電商創業好比建房子，我一直認為不在於有多快，而在於地基打得多紮實，最後蓋得有多高。”祝鵬程說。他們用了一年時間打通供應鏈、建立包含訂單管理、用戶管理、商品管理、倉庫管理以及財務等系統，在2016年下半年才開始踩油門加速擴大規模。
祝鵬程認為，在移動互聯網時代，用戶運營中的獲取、轉化和留存都非常不易。在消費升級的大潮下，他們堅持依靠顧客體驗和口碑營銷，而不是靠過度補貼式營銷和價格戰去迅速獲取用戶。
祝鵬程記得，U掌櫃剛剛上線的2015年下半年，生鮮電商大戰如火如荼，依靠燒錢獲客的方式最為常見。業界“10元水果1元吃”的類似活動層出不窮，也為活動的平臺方帶來了暫時的迅速用戶增長，他算了一筆賬，類似訂單每單成本需要投入40元，但獲得的銷售收入僅有0.5元，賣得越多虧得越多成為常態。
面對競爭對手的營銷手段， U掌櫃市場拓展的同事非常焦慮，也力諫U掌櫃效仿，但祝鵬程拒絕加入價格大戰，他將類似行為僅僅看作資本層面的短期手段，燒錢燒出漂亮的數字來再去獲得融資來維持聲名，一旦融資斷裂，這類沒有造血功能的企業面臨的多為死亡，“U掌櫃追求長期的健康發展。”
而在2016年12月底，U掌櫃在上海的前置倉運營成本實現了盈虧平衡，這是一個關鍵節點，他們可以自我造血了。“過了這個點之後，油門踩得越快，我們的安全邊際就越高。”祝鵬程不無自信地對錶示，“如果現在想把整個公司做到盈利的話，一個月之內就可以做到，無非就是放慢擴展步伐，控制成本，但這不是我們現階段的目標。”
因為他們的顧客和訂單並不是靠補貼去維持的，粘性和復購率都較高。在“多快好省”中，他們堅持提供給顧客的價值是“好”和“快”，將優質的水果在合適的時間遴選並呈現給消費者。
U掌櫃一直按照自己的節奏走，堅持產品品質和用戶體驗的提升，依靠用戶口碑裂變式傳播來獲客，目前顧客月度復購率達79%，足見其零售功力。
生鮮品類的銷售預測，與缺貨率和損耗率緊密相關，也就關乎成本和最後的盈利。在祝鵬程看來，銷售預測是生鮮電商最難的問題之一。
U掌櫃的庫存負責人，也來自1號店。此前，在1號店時期，商品數超10萬支的1號店自營倉庫，缺貨率可以控制在5%以下，但在做U掌櫃後，他卻吃了不少苦頭，每到下午，缺貨率就達到20%，損耗率也超過10%。
原來，U掌櫃的“前置倉”供應鏈模式，與1號店的“中心倉”的供應鏈模式完全不一樣。中心倉雖然體量很大，但只有一個倉，且商品的保質期長、貨架期也長。而前置倉模式，每天要把500支單品根據預測銷量分配到幾十個倉庫中，而且生鮮產品的保質期非常短，其庫存管理難度是中心倉模式的幾何級倍數。
最終，U掌櫃選擇人工智能的科技模型，來替代人工預測。2016年8月，首席科學家胡博士的加入，帶領團隊開發人工智能，用於銷售預測和智能補貨，匹配複雜的商業邏輯和算法。目前，U掌櫃的損耗率可以控制在1%內，缺貨率5%以內。這也成為U掌櫃在行業內的強大壁壘。
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在馬拉松賽場上，資本還能撬動多少？
目前，U掌櫃還未鋪設線下門店，在上海的所有點都是前置倉。
其實在創業早期，他們也考慮過前置倉加線下門店的方式，但卻發現路要走通很難。它的綜合效益並不明顯，很難做到1+1>2，而線上和線下的運營完全是兩套不同的體系。
祝鵬程舉了個例子，一般消費者在線下買水果，還是習慣於散稱的形式，而線上則不同，多以一份一份標準化包裝來出售。此外，支付體系也存在差異。
對於當今零售行業無法避開最熱詞——“新零售”，祝鵬程也有獨到的看法。新零售不是一個噱頭、概念或口號，而是利用互聯網和高科技手段讓線上和線下的資源能夠更加緊密的結合，從而創造更高的效率。
至於是在線下開門店賦予其互聯網基因，還是採用前置倉，利用互聯網和科技提升效率，在他看來，都是新零售的方向。根本在於，大家在各自的實踐過程當中，誰能創造出更高的效率。
U掌櫃在今年內的計劃是向南方和華北等重要城市拓展，也並不排除將來開線下門店的可能。在祝鵬程的考量中，線下門店是會一直存在的商業業態，但卻面臨人力成本和租金成本兩大挑戰。誰能有效利用互聯網工具，來對抗成本上漲所帶來的壓力，才有做大的希望。
零售之所以成為一門生意，就在於各個環節上的效率都要做好。進入零售行業門檻很低，但要想做大，還想實現盈利，甚至做到全球一流企業，中國目前還沒有人做到。而成立不到兩年的U掌櫃，卻有著這樣的野心。
然而，資本巨頭也早已加入生鮮電商戰場。阿里投資易果生鮮，每日優鮮背靠騰訊，連從未涉獵過生鮮領域電商的百度也參與跟投了中糧我買網，當巨頭開始入局，行業格局一如既往面臨難以突破巨頭壟斷的最終歸宿。
但祝鵬程則不這麼看。他將巨頭入局看作進一步促使市場成熟和培養用戶習慣的催化劑，無疑是一件好事。但對於市場格局，他將這看作不同於共享出行的開放市場。
開放市場對應的是封閉市場。封閉市場相當於小盤股，籌碼就那麼多，很容易利用資本的力量快速推升。而數萬億的生鮮市場與共享出行市場則不同，屬於玩家眾多、籌碼十分分散的開放市場，幾十億的資本並不能控制整個市場。“因為這個市場它足夠大。”
在開放市場下，資本的力量會隨著規模的擴大越來越弱，難以撬動超大市場。至少此前大批獲得大額融資的競爭者的死亡，證明了缺乏造血功能而僅靠融資並不能長久發展。
在數萬億的生鮮市場，孕育出幾百億規模甚至上千億規模的企業是有可能的，對於競爭格局，祝鵬程認為未來的贏家是屬於效率最高的企業，而不是最有錢的企業。
巨大的生鮮市場，賽道還很長，這是一場馬拉松比賽，而很多選手卻以百米賽跑的速度在跑，當他們跑到二三百米時，便撐不住了。“我們是以跑馬拉松的心態在創業，U掌櫃正按照自己的節奏在發展。”祝鵬程表示。
做企業容易，做基業長青的企業很難。但“念念不忘終有迴響”所以，各位連鎖企業的BOSS們，做實事堅持做，相信總有一天，人民、市場會給予你迴應，那麼這個時候你就勝利了。
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