長虹彩電業務不及總營收兩成，昔日“彩電大王”漸入風燭殘年？

文：劉志剛@互聯網江湖主編

近日，長虹發佈了自己2019年第一季度財報顯示，營收方面為200.7億元，同比增長5.85%。不過，在這200億左右的營收裡，長虹歸屬於上市公司股東的淨利潤僅有4800.35萬元，同比下滑6.63%。

而在此前不久公佈的2018年財報中，長虹全年營收為833.85億元，其中電視業務的銷售收入為132.68億元，同比下降5.97%，其收入佔比已不及總營收的五分之一。曾經的“彩電大王”，電視業務比重卻出現下降，到底是電視業務式微還是多元化盈利顯成效呢？從多個維度來看，或許多元化確實有效果，但電視業務本身的下滑卻也是無可爭議的事實。

有眼光沒轉化：佈局很美，紅利大門卻不為其敞開？

從多元化佈局來看，2018年長虹的IT 綜合服務業務實現銷售收入 187.04 億元，同比增長 2.85%，實現淨利潤 2.28 億元，同比增長 7.91%;電源業務實現銷售收入 6.36 億元，同比增長 26.44%，實現淨利潤 0.73 億元，同比增長 15.87%。冰箱壓縮機業務方面，2018年長虹2018 年共計銷售冰箱壓縮機 4786 萬臺，同比增長 10.51%。

咋一看，似乎多元化佈局的“擠出效應”使得電視業務收入比重下降了。然而不得不說的是，從多個維度來看，長虹電視業務的式微才是比重下滑的關鍵。

在中商產業研究院發佈的《2017-2022年中國彩色電視機行業市場調查及投資前景研究報告》中看到，2015年我國彩色電視機行業市場份額排名前十品牌分別為:三星、夏普、海信、創維、索尼、TCL、長虹、康佳、LG和海爾。

而在今年1月份，四川長虹彩電在線下市場的銷售量、銷售份額佔比分別為12.28%和11.51%。該數據位列海信、創維和TCL之後，居於國內彩電行業第四名。雖說比起報告提出的排名要高一些，但也只是五十步笑百步，與巔峰時期的霸主地位比起來無疑蕭瑟許多，目前長虹彩電在業內表現處於中游水平。

令人費解的是，長虹在近幾年電視產業的風口中，其實反應很快，鼓點踩得很準，但為什麼依舊擺脫不了行業地位下滑的現實呢？

事實也的確如此，據有關資料顯示，早在2013年長虹就推出了“家庭互聯網”戰略，並在2016年發佈了全球首款人工智能電視。緊接著2017年，長虹又率先成立了國內家電行業的首個人工智能實驗室。這一實驗室主要是面向智慧家庭領域開展核心技術的研發，聚焦聽覺、視覺和數據三個方向。

智能電視的潮流我們見識過，家庭物聯網的前景也不用多說，但從前者來看，長虹並沒有因為佈局早取得相應的先發優勢，根據中商產業研究院公佈的最新數據顯示。在2019年3月份的智能電視網絡零售排名中，小米、海信、創維分別以16.5%、15.6%和14.0%的市場份額分列前三，而長虹僅以7.2%的市場佔比排在第五名的位置。

從家庭物聯網方面來看，這是當下電視廠商關注重點，至少對股價會有好處，尤其是去年，堪稱家庭物聯網理念的爆發之年。然而截止去年年中得到的消息，長虹市值已經從二十年前的580億跌到140多億，暴跌400億元，並沒有給其帶來股票的大漲，多多少少讓人感到有些尷尬。

而在近段時間，長虹把目標放在了激光電視身上，對激光電視也投入了許多，然而不得不說的是，早些時間海信、小米等公司似乎已經把風頭賺足了，而在這一方面長虹再一次提前做出了判斷，有報道稱，長虹激光電視佈局起步的並不算晚，只是在推廣上沒有廣泛發聲，自己把激光電視老大拱手讓給了海信。如今再這般高舉高打，長虹還有湯喝嗎？

然而時間或許不會等待長虹，因為市場上關於激光電視的【荷爾蒙】燒的差不多了。

如今關於激光電視的質疑也越來越多，據瞭解，目前很多激光電視的品牌，其實僅僅具備了裝配的能力，在研發上並沒有太多的技術優勢。而且激光投影儀更像是一超短焦投影儀，從技術原理來看，激光電視都和超短焦投影儀很類似。再加上激光電視整體成本偏高，導致即便是市場上較便宜點的也售價不菲。儘管2018年激光電視的價格已經有了大幅度的下降，但是配齊幕布還需要將近2萬元。足夠買一臺電視機再加一臺投影機了，和普通消費者還有一些距離。

費大勁去搶一塊可能已經不怎麼大的蛋糕，這風險似乎有些大了點吧？不過對於長虹而言，最大的問題還是，為什麼每次都佈局及時，為什麼每次紅利大門都不為其打開呢？這就需要長虹好好考慮下自身的問題了，戰略沒問題，執行上為什麼不如其它企業？

過去，很多人在總結黑莓、AT&T、柯達、諾基亞等一些曾經站在浪潮之巔的企業如何衰退時會發現，它們的問題其實都是從內部矛盾開始的，船大往往難掉頭的無奈、對沉沒成本的不捨、內部錯綜複雜的利益關係、安逸的企業氛圍、過多的幹部，這些因素夾雜在一起構成了我們平時經常提到的“大公司病”，這使得它們在嘗試內在創新時失敗了。

通過對比不難發現，長虹其實跟它們有很多相似的地方，大企業病決定了這一類企業的基因難改，因而各種佈局的開展總是顯得有些力不從心。就像當初萬達斥巨資組建的電商公司非凡，戰略沒錯，但到後來的執行上卻只能落得一地雞毛。

昔日的“彩電大王”，如今卻漸入風燭殘年？如果單從電視本身來看似乎的確有這樣的勢頭。作為傳統電視巨頭的長虹，質量本身應該是它們的優勢，然而我們在黑貓投訴等第三方投訴機構上發現，長虹卻也多次因為質量問題或者由於質量問題引發的售後問題被用戶投訴，這其實就值得長虹好好反思一下了。

但對於長虹而言，電視業務才是它最為關鍵的一環。絕不能指望其它多元化佈局。因為觀察長虹的多元佈局，要麼進軍已有不少玩家的領域，但如此一來長虹要面臨新的競爭和有限的增長空間就好像從一個紅海邁進了多個紅海；要麼就是與高端技術有關的領域。然而，在當下流量紅利的見頂，獲客成本急劇攀高，企業不可能不計成本地獲取用戶。很多互聯網公司在過去規模化擴張戰略時的很多項目在如今卻也成了“歷史遺留問題”，這些項目或者部門的員工不可避免的將要面臨裁撤離職的風險。

多元化沒錯，但不知道這些佈局何時才能爆發，否則或許就會像當下許多互聯網公司一般落入裁員的境況。比如無人機業務，之前佈局時也是雷聲很大，但如今，似乎也沒有太多聲音。

對於長虹而言，應該以主營業務電視產業為基礎，以此作為業務拓展的前端流量入口，然後對其它領域進行滲透，做產品品類的橫向擴張，然後再反哺電視業務。這才是多元化佈局的基礎，因此，重振電視業務與其多元化佈局本身息息相關，而重振的第一步就是要解決內部執行力差的問題。

緊抓內部變革“G點”：業務、組織、人與營銷的四維一體

從去年開始，關於某某企業進行組織結構調整的報道便不絕入耳。其中最典型的就是騰訊，其中的關鍵點在於業務、組織和人，通過對事業群進行重組創造發力產業互聯網的內部環境。

成功不能模仿，成功的經驗卻是通用的。對於長虹而言，要想重新激活企業創新的動能，其實也應該像騰訊一樣從業務、組織架構和人三個方面入手。

在業務構成和組織架構方面，這需要長虹認真定義和衡量整個組織的合理性，價值創造性和未來成長性。當該組織已經受到個別“雞肋性”業務的拖累時，該捨棄就捨棄，學習百度，都知道醫療產業未來的前景還是顯而易見的，但面對“魚和熊掌”的抉擇時，該放棄一些時就放棄，不要被沉沒成本所拖累。

事實上，到處佈局的長虹應該發現了，電視產業依舊是自己的大本營。從成長性來看，電視產業過去一直沒能擺脫“勞動密集型”的企業定位，而在家庭物聯網時代其實是存在機遇的，在此期間所有玩家都處於同一起跑線，長虹本身也存在機會推動產業向技術主導型方向發展，最起碼長虹在電視製造的底蘊是上是小米、暴風等很多“野蠻人”無法比擬的。

在業務拓展方面的思考主要有兩點。

第一點，提高自己的項目孵化能力，然後，讓產品和服務的創新成為整個組織DNA中的一個結果。讓開闢新業務成為內部創業的一種形式。例如從一個小組開始去大膽嘗試，有發展前途就可以成立事業部或者新的企業。搜狐與搜狗，創維與酷開，海爾與卡薩帝，華為與榮耀，這些都是成功的例子。

第二點，業務的完整性和成長性。成長性自不用說，主要是基於未來發展前景的看好。所謂完整性，指的是各個業務之間的協同。當前，企業間短兵肉搏的競爭越來越少見了，生態系統的競爭成為主流。比如國外的蘋果業務拓展主要圍繞硬件和操作系統，谷歌主要併購圍繞廣告和流量進行，國內的阿里和騰訊近年來的收購投資案例數不勝數，但也是圍繞著自己的幾大板塊展開，業務之間存在明顯的“強關聯屬性”。

在互聯網江湖(VIPIT1)團隊看來，創新不應依賴於上司要求或者組織討論，而是應該形成一種固有的組織能力，集體創新效率低的特點顯而易見，自上而下不太可能產生持續性的創新能力。

在很多老牌成功企業的組織內部，底層員工的洞察力是很難得到重視和評估的，這樣只會導致那些有想法的人很快變得沉淪起來，他們的想法被那些不瞭解他們的高管們拋棄掉，而這其實就是最大的創新資源浪費。企業要想具備持續的創新力，就要讓洞察力勝於資歷和自我，而在這也需要組織架構調整的配合。

過去長虹在執行方面出現問題，這可以進行自我調整的。個人創新可能是不可預測的，而集體創新需要一個過程。發展透明、包容和安全的個人創新進程，建立一種關於“創新”的文化，建立扁平化的管理模式，做好這一點，這也將成為長虹未來發展的制勝之策。

最後，除了基本的三點以外，還一定要重視營銷的作用。在“酒香也怕巷子深”的當下，你研究的再早，技術實力再雄厚，用戶不知道也是問題。對於長虹而言理應從傳統制造業思維下的產品和渠道驅動型，轉變為產品+渠道+營銷的“三駕馬車”。

殺死柯達的一定不是數碼，殺死諾基亞的也不是智能手機。如今的企業，尤其是在技術驅動成為主題的當下，誰都有希望登上浪潮之巔。這個時候，打造出適宜未來發展的內部環境至關重要，對於長虹這樣的老牌實力派企業而言，找準自己的方向，一旦做好人、組織架構、業務的調整，未來實現王者歸來，甚至登上更高的臺階未嘗不是不可能的事。

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