作為公司的老闆，你要明白一點，沒有任何人能夠陪你走一輩子，能夠長久的合作是每個人的願望，但是現實生活中會有太多的制約因素，俗話說：天下無不散思維宴席，我們最好是提前訂好股東的退出股則。只要遵守提前訂好的規則，一般不會產生糾紛。下面給家講一個案例。
一
雷士照明的成立
1998年年底，吳長江和兩位老同學出資100萬在廣東惠州成立了雷士照明，吳長江出45萬，持股45%，另外兩個人出55萬，各持股27.5%。
從股權結構來看，吳長江是佔比45%的單一大股東，而相對兩位同學的合計持股的話，他又是小股東。當時他們商量的結果就是，大家跟著吳長江一起幹，但是如果吳長江比較一意孤行的話，另外兩個人又可以制約他。
2002年，三個合夥人開始逐漸有了分歧，最核心的問題就在於賺的錢應該怎麼用。吳長江一直主張擴張，賺了錢就要投入到公司裡，再發展。而其他兩位股東希望賺了錢要分紅。
接著2002年，雷士照明進行了一次股權調整，三人的股份被均分成了33.3%的三份，而且工資、分紅也完全均等。至此，雷士徹底變成了一個平均主義的公司，然而這個平均主義的可怕之處在於，三個股東此刻的裂隙已經無法彌補。
二
股東矛盾激化到極致
2005年，三個創始人的矛盾已經激化到了極限，這直接導致了11月公司股東的徹底分家。雷士的官方描述是，三位股東在經銷商關係上出現了嚴重分歧，銷售渠道改革方案無法推進。
接著吳長江被迫讓出董事長職位。隨後，戲劇性的一幕上演，全體經銷商“倒戈”，要求吳長江留下重掌企業。經過投票，其餘兩股東被迫各拿8000萬元離開雷士。吳長江這次反敗為勝，獲得了100%的控制權。而經銷商投票公決上游公司命運的這一幕，也被深深地印刻在了中國商業史裡。
1.6億元的買斷費用雷士是出不起的。最終決定兩位股東先各拿5000萬現金，剩餘款項半年內付清。但付完第一筆一個億的股權買斷費之後，雷士的資金鍊也極其脆弱，於是只好融資補足缺口，2005年年底到2006年下半年，吳長江把全部精力都放在了找錢上。
三
吳長江被迫無奈稀釋大量股份引進資本
支付大量現金後，雷士的賬面上只有幾十萬了。如果不能馬上獲得流動資金，雷士照明和吳長江可能就會像愛多VCD和它的創始人胡志標一樣，一旦供應商信心不足，公司就得倒閉。
由於經驗不足，且急於尋找融資顧問提供服務，吳長江以994萬美元賤賣了雷士30%的股份給到融資顧問毛區健麗。
2006年，融資顧問牽線軟銀賽富投資2200萬美元，佔雷士股權比例35.71%。這個價格是毛區健麗之前入股價格的兩倍。
加上柳傳志牽線朋友借的200萬美元，雷士獲得了超過2.6億的資金。除去支付胡永宏和杜剛的1.6億元，還有餘款補充運營資金。
某種程度來說，吳長江雖然解決了創始股東的分歧問題，但由於引入了更強勢的投資人，這次融資也給雷士的未來埋下了隱患。軟銀賽富有超過35%的股份，已經非常接近第一大股東了。
四
吳長江被董事會罷免
2013年，吳長江向德豪潤達再次出售股份持股降至27.1%，德豪潤達則有27.1%。隨後，吳長江與德豪潤達關係迅速惡化。
2014年8月8日，吳長江被董事會罷免，德豪潤達王冬雷帶人到重慶總部辦公室，由於拒絕交出屬於公司的營業執照、工商資料和財務印章，結果雙方發生肢體衝突。雷士照明的權力之爭開始演化成一場鬧劇。
2014年8月29日，由於股權的一步步轉讓，吳長江在雷士照明的話語權已降到了歷史最低的1.71%。在這種絕對的弱勢之下，36家雷士照明經銷商中30家都表示支持董事會決議罷免吳長江。
五
通過以上案例也告訴我們：若股東退出，最好去提前約定關於公司現金流這一塊
1.6億元的買斷費用雷士是出不起的。最終決定兩位股東先各拿5000萬現金，剩餘款項半年內付清。但付完第一筆一個億的股權買斷費之後，雷士的資金鍊也極其脆弱，於是只好融資補足缺口，2005年年底到2006年下半年，吳長江把全部精力都放在了找錢上。
支付大量現金後，雷士的賬面上只有幾十萬了。如果不能馬上獲得流動資金，雷士照明和吳長江可能就會像愛多VCD和它的創始人胡志標一樣，一旦供應商信心不足，公司就得倒閉。
有合夥人退出的時候，一定要注意，誰走都沒有問題，只是千萬不要因為一個人的離開就把公司的現金流給陶幹，公司現金流一旦斷裂，很可能會把公司拖垮。如果公司的現金流比較寬裕，可以一次性付清撤股資金，但如果不寬裕，就一定要分期支付，比如一年到三年，這個一定要提前做好約定。
