'2年拿下12萬家診所，看他如何用互聯網思維服務基層醫療'

撰稿 | 楊澤華 張玉瑩

艾迪康是中國最大的第三方檢測機構之一。在艾迪康負責供應鏈團隊時，陳小兵發現了一個奇怪的現象。

艾迪康下游主要服務三甲醫院等大型醫療機構，如果客戶訂單低於一定水平便不會提供服務。這部分幾乎都是小型的社區診所，他們的信息就躺在艾迪康的資料庫裡。

站在第三方檢驗公司的角度，一家三甲醫院的訂單可能比上百家診所加起來都多，後者覆蓋成本又高，自然就成了他們眼中的「雞肋」。

另一邊，病人來問診，做血常規化驗、生化檢查等是非常普遍的現象。在中國很多小診所想要開展檢驗業務，但是沒有人願意給他服務。

杭州臨安區「張曉華內科診所」的老闆張曉華曾想過買一套檢驗設備，但是5萬元的價格讓他望之卻步。他向新經濟100人舉例，一個普通的感冒，到底是病毒性感染還是細菌性感染，如果不做血常規化驗，光憑症狀只能看個大概，「有時候用藥只能飛機大炮一起上了」。

中國整體醫學檢驗市場規模超過2000億元，其中第三方獨立實驗室市場份額佔比僅為5%，而在基層診所中，檢驗業務的滲透率還只有0.5%。陳小兵看到了機會，離職創業，公司叫做雲呼科技。

低滲透率並不意味著藍海，2017年已經有至少三四家全國性的公司在向基層診所輸送檢驗服務，有的已經成立了兩年以上。

而對雲呼科技來說，從0起步到殺進第一梯隊，只用了接近兩年的時間。這個過程是一場「直道賽」，並沒有精巧創意助其「彎道超車」，比拼的完全是熱情、韌性與耐力。

拿下12萬家基層診所背後，如何培養團隊的執行力，如何打造體系化的地推能力、運營能力，如何與競爭對手正面廝殺，是雲呼科技後來居上的關鍵。

沒有市場調研，沒有前期試點，直接開幹。2017年10月，雲呼科技的檢驗業務就在這樣的情況下正式啟動。

「我個人的性格是說幹就幹，從來不考慮，有一半的可能性我就願意賭一下。」 雲呼科技創始人兼CEO陳小兵說。

○ 雲呼科技創始人兼CEO 陳小兵

執行先行，是雲呼團隊的一貫風格。

「我們做很多事情，都是先打了再說，先試一下，（如果錯了）再改嘛。」雲呼科技COO李富強說。

最初，團隊在浙江杭州簽下一批診所客戶，發現馬上就有訂單產生。三個月之內立刻開始在全國八個省份鋪開。

「那個時候我們什麼都沒有。先去籤吧，籤個一兩千家。簽了怎麼轉化？不知道。簽了怎麼樣能上量？不知道。先簽下來再說。」李富強回憶。

當時雲呼科技App還沒開發，只能在公眾號下單，更不用提後續的HIS系統（醫院信息系統）、LIS系統（實驗室管理系統）。供應商合作已有初步搭建，但物流和銷售的職能還沒有分開，運營效率仍十分粗放。

「地推就是這樣，什麼都沒有的情況下，把它做出來，這才叫本事。」

沒有拿得出手的產品，就和客戶講未來要上的功能，客戶不信任你，就天天去拜訪，時間一長自然就信任了。

初期很多城市都是這樣打下來的。與具備先發優勢的競爭對手相比，雲呼無論從品牌知名度，還是團隊專業性都要落於下風。

李富強覆盤，當時的拜訪效率確實不高，那個階段可能跑10家診所只有2家有意願合作，現在跑10家至少能談下來6家甚至更多。

地推團隊想在這種情況下打開市場，唯一可靠的策略就是提高拜訪量。

這個過程在雲呼內部被稱作「熬鷹」。早期公司有一句口號叫「一個人就是一支隊伍」，準備打哪個城市，扔一個人過去，告訴他指標是多少，就讓他自己去發展客戶。

「沒有人做不到，因為其他人都做得到。」每個人的業績會拉出來排名，互相之間都有比較，「別人為什麼能幹出來你幹不出來，你幹不出來就學。」

創始團隊將雲呼的員工精神定義成「乾乾幹」，任何時候團隊喊的口號也都是這三個字，擴展開來的意思是「死幹、苦幹、勤幹」。

很多剛做地推的新人陌生拜訪拉不下面子。每個區域業績排在後兩名的，李富強會親自下去帶。跟著新人一起去拜訪，規定一個目標，幹不完兩個人都不能吃飯。最多隻需要兩天時間，新人就不會有任何害羞的感覺了。

「我們所有的客戶，是靠一步一步走出來的，我們每天的步數都是三萬多步到四萬多步。」李富強說。

公司早期快速擴張階段，總部幾乎一人不留。除了研發、財務、人事，所有的人被派去外地打仗。公司裡幾乎沒有非戰鬥人員。很長時間裡，六個聯合創始人中只有CTO毛小偉守家。

即便這樣，在快速擴張中，前線依舊要不斷大規模招人填補崗位缺口。

「我跟所有人都說。在公司入職一個星期就算老人，什麼都不要講了，我不會把你當新人看待，你沒有學習的時間，翻得太快了，根本就跟不上。」李富強對新經濟100人說。

李富強早在艾迪康時就是陳小兵的部下，兩個人性格一脈相承——急性子、暴脾氣，工作中對下屬非常嚴厲。

聯合創始人曹戲海現在的職位是總裁助理，分管公司戰略、品牌、文化。他告訴新經濟100人，總裁辦提交的方案，每一個標點符號錯了都會被陳小兵找出來。陳小兵辦公室每樣東西的擺放都有固定的位置，桶裝水規格大小也有標準，定下來以後不能有任何改變。

流程把控上，陳小兵會更加嚴苛。曹戲海舉例，他們在籌建實驗室時，政府完整的審批流程要7天。大家都覺得這個時間肯定沒辦法壓縮。陳小兵質問團隊，為什麼不能3天就完成，為什麼不能找領導告訴他，我們這件事情很急，超出這個時間我們可能會怎麼樣。

「你的解決方案沒有那條路的時候，也許你就不會嘗試，而且所有的人還會覺得這種難度就是應該的。」曹戲海說。

正是陳小兵和李富強的性格，決定了雲呼從上到下強執行的做事風格。

公司裡從主管到基層員工都很怕陳小兵，陳小兵安排下去的事情，做不好基本上都會捱罵。

李富強也一樣，說要去哪個區域，當地負責人都嚇得要提前做很多工作，要不然很可能被李富強劈頭蓋臉地罵。「從心裡來講我是把你當親人的，但是你做不好一定是要捱罵的。」

執行先行的好處是，能鍛煉出一支鐵軍，壞處則是，步子邁大了，容易摔跤。

一家基層診所從簽約合作轉化成為活躍下單的客戶中間有很多環節。當地團隊要教會醫生怎麼用系統、怎麼採血，標本要有人每天接收，耗材要有人定期供應。

萬事俱備之後，如何讓醫生更願意使用檢驗產品，又是另一回事。比如現在雲呼會推出「一元單」等活動，引導醫生完成首單，後續還有充1000送一定餘額的政策，提高醫生的使用頻率和粘性。

這些都還沒有成形時，就拓展來大量客戶，運營體系成了一座隨時可能坍塌的危樓。

2017年年底，地推團隊用一個多月簽下來3000家客戶，平均轉化週期要一個月，最長的用了三個月甚至半年。李富強記得，前期拓展到近10000家診所，最終只有幾百家留了下來。

轉化率低，是當時擺在雲呼團隊面前最大的坎。

「那個時候幾乎崩潰。」客戶培訓來不及，人員招聘跟不上，耗材供應掉鏈子……各種問題層出不窮。而以當時團隊的人員配置，又很難看到快速解決問題的可能。所有人只能寄希望於時間帶來改變。

那是團隊最為迷茫的階段，李富強向新經濟100人回憶，感覺就像是在大霧中行走。每個人都不敢走得太快，怕沿著相反方向越走越遠，走一段時間就要停下來想想，到底這個方向有沒有錯。

「當時就靠我們幾個合夥人的信念，陳總（雲呼科技創始人兼CEO）的信念、我的信念，我認為那個方向就是對的，所有的人必須這麼走，老大錯了跟你沒有關係，錯了我們就死。」李富強說。

陳小兵回憶當時的狀態，公司剛剛成立，千頭萬緒：「你又要去搭建平臺，你又要去整合供應鏈，又要去談客戶，又要去做教育，又要招聘團隊，又要去落地服務，落地服務你還要去做轉化，這個過程中其實方方面面你要做。」

○ 雲呼科技創始團隊：王小洪、曹戲海、李富強、陳小兵、俞炎軍、毛小偉（從左至右）

在2018年年中一次總結會上，當時負責拓展客戶和運營的三位聯合創始人李富強、俞炎軍、王小洪將前期的責任承擔了下來。

他們對員工講，前期公司做的不好，大家完不成任務，是因為業務在摸索，踩了很多雷，證明他們在管理上、在打法上是有問題的。

會議後面，每個員工走上來，一推子一推子地把他們三個人頭髮剃光。臺上、臺下哭成一片。前期的艱辛、迷茫、不滿、委屈，在這個過程中被全部消解。

這次總結會讓團隊把凝聚力保持了下來，面對業務上的挫折，人心沒有散掉。而真正解決業務問題，需要一場勝仗。為達到這個目的，團隊籌備半個月之久，調集了各省區全部精銳，CEO陳小兵親自帶隊，準備啟動一場X戰役。

在戰役開始前，2018年5月，團隊做了一次覆盤。由曹戲海牽頭，首先把前面所有的經歷全部文字敘述出來，每個節點，當時的現狀是怎麼樣、公司內部的組織是什麼樣、團隊打法是什麼樣，碰到哪些問題，進行全盤的梳理。

梳理後畫成時間軸，每個業務環節的工作、人員、資源重新匹配，發現效率完全可以大幅度提升。在此基礎上設計出一套方案，把所有省區負責人都招回來，一起開始商量如何打一場戰役。

對戰役的籌備又用了15天時間，最終地點選在了安徽。這個省的特點是，市場非常成熟，又非常混亂。成熟是因為檢驗業務在基層診所中滲透率高，混亂則是因為市場被多個地頭蛇勢力佔據，多數全國性的公司都未在此佈局。

6月15日，10多名地推人員從總部出發。

聯合創始人俞炎軍回憶，所有人包括CEO陳小兵在內，一起睡辦事處打地鋪。六七月份已經進入酷暑，白天跑診所，每人每天的微信運動統計都要超過3萬步。一個地級市一兩天的時間，所有的診所都可以被拜訪一遍。晚上的時間大家就在不同城市間趕路。

最終結果，20天時間，把安徽16個地級市全部跑了個遍，一共拿下了2000多家客戶。

更重要的收穫是，客戶平均的轉化時間從30天變成了2天。團隊通過X戰役跑出了新的標準化、可複製的運營模型。

之前雲呼科技每入一城，首要任務就是拓展客戶，等把診所掃得差不多了，主力部隊就轉去新的地區，留下一小部分人開始招聘、培訓屬地化的服務團隊。地推速度太快，服務沒得到足夠重視，導致中間出現脫節。

新的思路是，團隊進入新的區域，先把物料、耗材帶過去，用主要精力把當地服務團隊組建好，再開始大規模拜訪診所。這樣地推和運營體系搭建基本上可以同步完成，地推人員簽約的同時，就可以把耗材交給診所，轉天服務團隊、物流團隊就可以開始接收標本。

轉化時間大幅縮短背後的另一個原因，是在X戰役中公司對主攻的客戶類型進行了調整。

雲呼將新的策略稱為「割麥子」，重點開發會做檢驗，甚至已經做過檢驗的診所。這樣的客戶會開單，能上量，可以省去團隊很大一部分教育客戶、培訓客戶的時間，對屬地化團隊專業知識的要求也相對會低一些。這也是選擇安徽市場發起X戰役的一個原因。

幾個月後，屬地化團隊專業知識的積累到了一定程度，再去開發相對認知沒那麼成熟的客戶。

在安徽的X戰役中，雲呼團隊就已經面對著不小的競爭。

「割麥子」打法在運營端減少的壓力，會一絲不差地轉嫁給地推團隊——熟悉檢驗業務的客戶往往已經有競爭對手在提供服務。

雲呼科技喜歡把自己定位成一個互聯網的公司，而互聯網公司掃蕩傳統勢力最為有效的武器就是價格戰。

「比如你作為一個商家也好，同樣這瓶水我供給你一直是1.2元，你跟我長期的供應關係，突然有一個人過來告訴你這瓶水只要9毛錢，那時候我的信譽度在你這裡立刻就沒有了。」俞炎軍總結。

在X戰役中，雲呼科技將利潤在原有基礎上砍掉了四分之三。

價格戰的精髓在於快。雲呼進入安徽的20天時間，當地的服務商只是感覺到樣本數量在減少，沒有及時獲得信息，也就沒辦法降價跟進。

○ 雲呼科技覓健康App

等雲呼的地推團隊離開一段時間後，才聽說有人也跟著打折的消息。但這個時候隨著雲呼運營體系的深度接入，客戶的忠誠度已經開始形成。

「其實就打了這一個時間差。」俞炎軍說。

如果說在安徽面對的本地公司都還是小魚小蝦，全國性的競爭對手則是他們在成長期不得不重點關注的對象。

李富強告訴新經濟100人，他針對競爭對手的佈局，早在2018年3月就已經開始。那時候李富強讓團隊執行的策略是「悄悄地進城，打槍的不要」。

「最好所有的人都不知道我存在，不要關注我。碰到別人客戶怎麼辦？躲著走。搶什麼別人的客戶，別人輕易就把你給捏死了。」李富強說。

在他看來，那個階段雲呼和競爭對手最大的差距在團隊。對方的檢驗業務比雲呼早三年開展。李富強曾挖過對方的員工，發現無論醫療專業知識、客戶技巧還是地推話術，自己這邊都全面落後。

團隊的能力需要積累，並不是對方現成的內容照搬過來就可以，不然面對情況改變、地域差異仍舊抓瞎。

因此雲呼決定在2018年6月，公司最缺錢的時候，投資組建雲呼學院，目的之一就是提高基層團隊的專業能力。

各地區新加入的成員會統一集中到總部，每80人一期，進行為期兩天的培訓。一方面向新人輸出公司的使命、願景、價值觀，保證公司在大量接納新成員的同時企業文化不被沖淡；另一方面內容就是與業務相關的專業知識。

在此之外，每週二、週五都會公司通過釘釘線上直播的形式，組織員工學習醫學、產品、藥品等相關的專業知識。

同樣在競爭中起到推動作用的，是公司信息化產品的建設。雲呼科技CTO毛小偉向新經濟100人介紹，雲呼科技的App在2018年1月上線，同期技術團隊開始規劃診所SaaS產品，後者也在X戰役之前推出。「我覺得這塊未來是我們的基礎設施。」毛小偉說。

到了8月，李富強覺得團隊練出來了，決定試試，還是沒打過。9月，李富強發現在部分區域雲呼的團隊可以佔據上風了。於是同年10月，他向團隊下令，以後只要碰到競爭對手就硬來，盯著他的客戶搶。

這個時候，雲呼科技的體量還只有競爭對手的五分之一不到。「我小他大，他是防守方，我是進攻方……好搶。」

雙11，雲呼組織了一場狙擊戰，推出充值1000送一定金額的優惠活動。剛好那天是週末，對手沒有反應過來，雲呼一天搶走了800多家客戶。

戰爭不止發生在一個維度上，優惠活動你可以搞，對手自然也可以。地推團隊搶地盤的同時，CEO陳小兵在與對方爭奪資本的支持。

公司啟動A+輪融資時，原本賬上並不缺錢。但是核心團隊討論：既然打，就要多層次地打。儘管當時雲呼的體量依舊落於下風，但是憑藉增速和人效數據仍可以獲得VC的關注。

到2019年3月，雲呼決定直接殺到對方的大本營廣東和福建。3月1日誓師大會，口號是：決戰廣東，問鼎天下。

廣東戰役由聯合創始人俞炎軍直接帶隊，總部給予他最大權限，所有推廣政策，俞炎軍可以不經任何人審批直接執行。相比之下，一個更成熟的、開始追求組織管控的公司，前線團隊在靈活性可能會要吃虧。

在這個階段，挖人比挖客戶來的更加直接。「我們到哪個地方先分化它的團隊，建設我的團隊。」李富強說。

通常雲呼科技進入一個城市，先派去四五個人，到當地第一件事就是給競爭對手的員工打電話。沒有聯繫方式可以找診所老闆要，診所老闆不願意給，就在診所門口等著對方業務員上門。

雲呼內部把地推團隊稱為「禁衛軍」，一共30多人，什麼地方打得最激烈就派去哪裡。現在雲呼科技簽約合作的診所數已經達到12萬家。「我們去年打的是全國戰役，以後只有局部戰役，哪個地方吃不下來了（就讓他們去）。」李富強對新經濟100人講到。

在創立雲呼科技之前，陳小兵的經歷一直在供應鏈領域，20年橫跨電器、汽配、醫療行業，讓陳小兵深刻理解了兩個字——時代。

世紀之初是屬於家電連鎖的時代，國美、永樂、蘇寧就是商業版圖的中心。陳小兵在永樂電器，每天打仗，攻城略地。五六年時間公司從上海發展到全國。

「你會發現，社會會造就一個時代。」陳小兵說。

很快風雲變幻，永樂易主，國美黃光裕入獄，失去對手的蘇寧一度陷入迷茫。三年時間，成就了京東的崛起。

當時陳小兵負責的區域每年幾十億元銷售額，成千上萬名員工。而那些做互聯網的，搞幾個網頁，開始拉訂單，無非是把線下的體系搬到了線上，就讓整個中國商業的版圖發生了裂變。

親眼目睹這一切的陳小兵感慨：「真的就是時代過去了。」

2016年10月，國家衛計委出臺文件，第三方檢驗機構可以向個人開放。這個消息讓陳小兵覺得屬於他的機會來了。

「醫療服務真正互聯網的時代可能就會到來了。」陳小兵曾憧憬著，未來醫療的服務會不會像滴滴打車一樣，消費者不用去醫院掛號排隊，直接在平臺下單化驗，帶著報告直接去看醫生。「這個口子打開了。」

○ 雲呼物流效果圖

2017年1月決定創業，1月22日註冊公司，2月底從順豐離職，3月1日項目正式運營。

陳小兵最先選擇的切入點是面向消費者的「覓基因」基因檢測產品。

2017年，雲呼科技COO李富強帶著團隊打第一仗叫作百場千醫。舉辦100場培訓醫生的活動，讓1000名醫生成為「覓基因」的合夥人來幫助平臺推廣。收到的效果是，轉化率很低。四五個月做下來，單月的銷售額也只有10多萬。

一直漲不上去的數據讓陳小兵意識到方向錯了。「滴滴模式」解決不了兩個問題，一是化驗、採血的場所，二是負責採血的醫護人員。沒有這兩點，僅憑一個互聯網平臺，無法在醫療行業的深海中翻出水花。

「你不能直接賣C，你只能賣B，通過B賣C。」陳小兵口中的B是指基層診所。

根據《2018年中國衛生健康事業發展統計公報》，2018年末，全國醫療衛生機構總數達99.7萬家，其中約95%為基層醫療衛生機構，而在總診療人次中，只有53.1％是由基層醫療衛生機構承擔。在發達國家，基層診所能處理病人85%-90%的健康問題。

醫療服務互聯網化的時代或許還沒到來，但是基層醫療崛起的大勢已經不可阻擋。

2017年1月9日，國務院印發《「十三五」深化醫藥衛生體制改革規劃》，「建立科學合理的分級診療制度」作為重點任務被提出。按照醫改政策，80%的常見病、危急重症和部分疑難複雜疾病的診治、康復，都應在縣域內基本解決。

2018年，雲呼科技開始建設自己的快檢中心，目的是讓服務更下沉，也更及時。雲呼科技醫學事業部副總裁王小洪告訴新經濟100人，基層診所的一部分檢驗項目對時效性有需求，比如血常規、C反應蛋白，當場出結果就可以對症去做治療方案。

「這樣快檢中心的價值就體現出來了。比如我在這個縣建立一個快檢中心，覆蓋周邊30-50家診所，只要我用同城物流把標本送到實驗室，結果出來，醫生在手機端立刻就能看到報告了。」王小洪告訴新經濟100人，整個過程通常只需要1小時。

雲呼科技的快檢中心有自建，也有與醫院的檢驗科合作。杭州臨安仁心中醫院就是雲呼的合作醫院之一。院長蔡俊傑介紹，現在的快檢中心裡，一部分設備是他們之前就有的，一部分是雲呼添加的，檢驗人員也是雲呼在管理。「他們想在這邊放一個快檢點，我們也想把檢驗科做得更規範、更專業一點」。

相比服務大醫院，基層醫療是更加廣闊的市場。第三方醫學檢驗的市場規模大約200億元，而在更多維度為基層診所賦能，向其輸出藥品、設備、專業培訓、軟件系統，將會是更大的想象空間。

陳小兵告訴新經濟100人，在這方面，雲呼科技已有佈局：「五年之內希望成為中國最大的檢驗機構，然後我們也希望成為中國基層醫療的藥品的最大的供應商，當然我們也希望做中國的本地生活醫療健康服務平臺。」

（頭圖封面來源：海洛創意）