導讀：在經營企業的過程中，我們常常會為「是多元化還是專業化？是空降經理還是內部培養？是人才重要還是技術重要？是資金重要還是政策重要？」等等這些問題糾纏和搖擺，也許每個企業都有具體的情況，每個階段都有機會和挑戰，每個行業都有自己的特性，所以答案應該也是多解的。

多年來，我一直關注那些無論市場變化、行情起伏、時間推移、地域差異都能夠推進自己前進的行業先鋒企業，我把這些企業稱之為「價值型企業」，即能夠面對不斷變化的環境並超越環境創造價值的企業。

我也在不斷地尋找它們之間的共同特質，我將之總結為八個方面的共性。

1

顧客價值取向的戰略邏輯

20世紀80年代早期，郭思達（Roberto Goizueta）接手可口可樂的時候，企業以大約35%的市場佔有率控制著美國的軟飲料市場，而且所有人都認為市場已經足夠成熟。

遊戲圍繞著爭奪其他10%的市場份額展開，那是一場不惜一切代價的爭奪；或者競爭者之間圍繞著保衛各自企業的市場份額展開戰鬥，百事可樂在市場上正把可口可樂的「飲料罐」踢得團團轉，證券分析家們幾乎要為可口可樂唱輓歌了。

但是郭思達沒有悲哀，他有一個簡單同時具有強大震撼力的見解：在「人們的肚子裡」我們的份額是多少？他問大家，「我不是說可口可樂在美國的可樂市場中佔有的份額，也不是說在全球的軟飲料市場中佔有的份額，而是在世界上每個人都要消費的液體飲料市場中所佔的份額。」大家恍然大悟，在這個市場，可口可樂的市場份額簡直少到可以忽略不計。

我們明白，對於一個企業而言，成為市場領導者並不意味著什麼，最關鍵的是需要有一個明確而清晰的戰略，而這個戰略所能回答的問題就是企業持續成長的根源。所以市場領導者沒有根本意義，根本意義是企業的持續成長性。

企業的持續成長是衡量一個企業能力的根本標準，保持企業成長的條件只有一個，那就是顧客價值成長。因此價值型企業會以顧客價值為導向，它的戰略邏輯是長期的，並深植於顧客價值之中，對於這樣的企業來說不是專業化和多元化的區別，而是顧客價值取向的判斷。無論是專業化還是多元化，這只是戰略方式的選擇，這個選擇並不重要，重要的是選擇的戰略邏輯是什麼。

只要是顧客價值取向的戰略邏輯，就可以支撐專業化或者多元化的成功；因為不是專業化或者多元化取得成功，而是顧客價值取得成功。

2

創新是判斷企業家的核心標準

德魯克曾經非常清晰地表達過什麼是企業，他說企業就是創造顧客，所以企業只有兩個功能：一個是銷售，一個是創新。在德魯克看來，企業家的本質就是有目的、有組織的系統創新。而創新就是改變資源的產出，就是通過改變產品或者服務，為顧客提供價值，帶來更高的滿意度。

創新不僅僅是今天市場環境的條件，更重要的是，創新是企業能夠成為價值型企業的能力所在。如果寬泛一點兒說，成功的企業都是創造性地開闢了新的領域。

蘋果帶領我們走向計算機時代的時候，星巴克創立了全新的商業渠道，使咖啡成為商務人士瞬間可以享受到的休閒；阿里巴巴更是「讓天下沒有難做的生意」……這些企業的奇蹟都是源於創新能力的發揮。

創新表現在5個領域：創新的產品、創新的市場、創新的替代材料、創新的商業模式和創新的企業組合。這些創新會依賴於技術、資金、人才等，但是最重要的是人才、技術和資金需要轉化為創新的成果，得到這5個方面的成果才是創新性的體現，僅僅擁有人才、資金和技術是遠遠不夠的，他們需要轉化才是真的創新能力。

3

深刻理解環境並培養與之匹配的能力

企業與環境是互為主體的，企業如果不能夠順應環境的變化、不能夠與環境互動，企業就不可能具有競爭力。

中國企業在改革開放初期也正是由於深刻理解剛剛開放的環境特徵，才走出了一條低成本之路，通過價格、服務和質量的平衡優勢能力，使得本國產品在與國外產品的競爭過程中獲得了自己的位置。

最近幾年，中國企業開始遭遇國外市場的抵制，從根本上尋求原因，我們可以理解為這是中國企業在進行海外擴張時對於國際商業環境理解不足造成的。

無論是食品安全問題、環保問題還是企業社會責任問題等，這些都是目前國際商業環境要素中的關鍵要素。如果我們不能夠將自身能力與國際商業環境很好地匹配，最後在海外擴張進程中受到傷害的一定是企業自己。

4

企業核心團隊必須擁有「領導力」

一直以來，我敬仰於領袖們的魅力，更敬仰於領袖們對歷史的創造。也許正是緣於這樣的敬仰，我開始探究這些領袖們的氣質是什麼。如果這些氣質被稱為「領導力」，領導力又是怎樣展示的呢？

我曾經花了10年的時間關注中國成功的企業領導者們的特質，並把他們稱為「英雄領袖」。我發現，成為英雄領袖有兩個必要前提：「發展自己，發展他人」和「企業長期發展的使命感」。

天賦並不是衡量英雄領袖的客觀依據，英雄領袖也並不是那些總能給人衝擊感和責任感的煽情人物；相反，英雄領袖不刻意表現自己的為人本質，他們善於通過自己的組織傳遞潛移默化的氣質，並給企業成長帶來深遠影響。

真正的領導者注重對組織和管理的理解，更注重組織和管理對人才能力發揮的作用，通過不斷學習和持續改進提高組織能力。為將來培養技能和人才，創造一個不斷學習的組織，正是他們的出發點。

一方面，建立人與人之間可相互學習的途徑，鼓勵相互指導、相互幫助和學習；

另一方面，投入時間及精力為組織未來的經營培養技能。

他們不會侷限於達到目前的目標，而是將視野放大到未來目標所需要的能力上，並創造條件幫助員工去獲得這些決定未來的能力。他們不斷努力提高組織內成員的能力，善於學習他人（或競爭對手）的經驗，尋求對完善自我有利的外部挑戰；同時推進創新精神以求發展，激發個人的好奇心和不斷學習的慾望。

5

企業的戰略出發點是共享價值鏈

「我要在競爭中取勝」「我必須追求我的目標市場」「同行是我的競爭對手」。這些看似正確的觀點卻掩蓋著非常大的錯誤，反映在市場上就是我們沒能看到可以持續存活的企業，沒能看到忠誠的顧客群體，沒能看到顧客價值的創新，更加看不到企業真正的競爭力。

但是，企業需要的是真正可以滿足市場要求的能力。因此，我們需要好好理解「什麼才是當今企業的戰略出發點」這個問題。

當今企業的戰略出發點是共享價值鏈。如果我們不明白價值鏈是今天競爭的基礎，戰略不能夠以價值鏈為出發點，那麼市場將會淘汰我們。正像以可口可樂為代表的成功企業的做法一樣，我們需要從思維方式上做根本的轉變。

我在很多場合下堅持：一定要記住其他同行不是我們的對手。從某種意義上講，它們是我們的合作伙伴，都正在逐漸擴展產品的使用範圍；我們必須致力於我們的服務對顧客價值的貢獻，必須致力於是否能夠帶動業績成長的營銷服務；我們應該知道服務營銷的目的是創造價值分享的可能；我們要有能力完成始終如一的交付水平；在從產品設計、生產到銷售、分銷和定價這一完整的業務流程中企業必須能夠關注在產品交付過程中的價值實現。

對於企業而言，只有把分享價值作為自己戰略的出發點，不斷地超越自己，才能夠真正地服務目標顧客，也才真正具有競爭力，才能夠回到經營的根本目的上，即為顧客創造價值。

6

全球化能力是企業必須適應變化環境的變化能力

過去四十年，中國企業的高速增長是中國市場增長的結果，而非企業實力提升的結果。所以，中國企業因為高速的市場發展所帶來的一切成功，我們都要學會適時放下，我們更需要沉靜下來思考：在戰略上我們做了什麼，沒有做什麼？

在信息技術的驅動下，全球化的速度越來越快。今天，毫無疑問，世界500強企業把中國視為最大的機遇，這些跨國企業正是因為在中國市場的成功，才獲得了全球市場的成功。中國市場已不再是專屬於中國企業的本土市場，它已經是世界市場的一個重要組成部分。

我們應當用全球化標準來判斷企業所需面對的問題，看看IBM實現顧客價值的能力，寶潔對於所有消費者和市場細分的深刻理解，也許中國企業通過這些更容易明白什麼是全球化能力。

我常常引用達爾文在《物種起源》一書中的一段話：「不是那些最龐大的物種能存活，也不是最聰明的，而是那些最能適應變化的。」

7

專注有價值競爭力的產品與技術

有人問邁克爾·波特：「亞洲跨國企業與全球跨國企業有什麼不同？」他回答說：「亞洲跨國企業比較關心錢從哪裡來，錢到哪裡去；全球跨國企業比較關心產品從哪裡來，產品給誰用。」

究竟是什麼元素讓中國企業無法成為佈局者而只能夠在競爭中苦苦掙扎？也許很多人會從不同的角度來回答這個問題，但是我們總是會找到一個關鍵元素，因為這個元素改變著根本格局，這個元素就是「產品」。

產品對於企業而言，既是企業進入市場的前提條件，又是企業存活於市場的根本原因；如果沒有產品，企業就沒有了與顧客交流的平臺，沒有產品，企業也就沒有了在市場中存在的理由。

我們判斷企業是否具有生存理由時，排在第一位的理由就是：企業能夠提供產品（服務），因此能夠帶領企業衝出競爭的第一個選擇方向，就是專注於產品生命力。

8

有效的治理結構保證企業理性決策

只有偉大的董事會才能造就偉大的企業。現在，大企業的資本結構正重新被一些資本集團所控制，這些資本集團被稱為「共同基金」。董事會的組成原則發生了根本改變，一部分董事由擁有的股份決定，另外一部分董事由其他企業的企業經營者和大學教授擔任。

所以，整個董事會實際上是個專家集團，在這裡起決定意義的不是資本和股份，而是知識、信息和經驗，這些無形資產的擁有者成了企業的決策人。

看看一些成功的董事會構成，各企業內聘董事和外聘董事的比例是：美國運通2∶14，英特爾4∶7；可見外聘董事在董事會中佔絕對優勢。正是這樣的結構，保證了企業的決策理性。

以上是我認為價值型企業所應具有的八個特質，只有具備了這樣的特質才是可以冠以「冠軍」之稱的價值型企業。（本文完）