文/作者：曾老師

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導讀：

員工要績效還是要考核？

越來越多的企業都準備在企業中實施績效考核，但是很多企業在設計的時候卻本末倒置了，我經常問企業老闆，請問你做績效考核，你的出發點是為了績效還是為了考核？

答案都是：績效！

但是，目前常用的績效考核或評價方式都是重考核輕績效的設計，如下圖示

點評：

1、沒有績效思維，只有考核思維：

這個案例相當於就是把規章制度轉換為考核標準，這就是針對員工來做考核，員工一定會牴觸的，因為沒員工喜歡被考核。

案例中的標準就算員工全部做得很好，企業的績效未必能提升，因為都沒有結果導向、效果付費的績效思維。

2、以扣為主，員工感受不好

案例中，所有的標準都是做成扣分項，這是不符合人性的設計，企業要以人為本，首先在機制上就應該要以人為本。什麼叫以人為本？以人為本就是機制上要符合人性，要以激勵員工為主，而不是打壓、扣罰員工為主，可以給員工壓力，但不能光給壓力不給動力，建議這個案例的標準直接做為積分，積分的激勵就是重在過程和行為規範，這些標準不適合作為考核項目。

3、主觀性太強，不能量化

案例中的標準不好檢視，不好量化，結果就是讓評分人主觀評價，最後就是流於形式，這樣的設計實際上就是在增加企業的無效工作，這也是人效浪費的一個重要體現。

小編遇到某真實案例分析：

一企業老闆找我們諮詢：公司導入績效考核快半年了，剛開始店經理還很努力，大概2個月後，工作狀態就越來越不好，執行力也變差了，公司下達的政策和要求，總是執行不到位……求助！

調研：

該家企業對其店經理的主要考核如下：底薪+提成+績效工資

具體操作：

底薪較低，提成較高，每月將“底薪+提成”總工資的30%來做績效工資，如： “底薪+提成”＝1萬元，就會有3000元拿來做績效工資，然後按佔不同比例分解到8個指標上，企業每月對每個指標都會提出相對應的目標，最後根據目標達成率用KPI評分方式進行打分，最高分得100分！但員工幾乎沒有拿到過100分，也就是說員工每個月都會被扣掉幾百元！

• 這種考核方式屬於傳統的考核方式，員工普遍反感，有多少中小企業都是在這樣考核員工的？

• 答案已經不重要，重要的是這樣考核給企業和員工帶來了什麼？

• 看起來是對的，其實掉入了考核的陷阱，這也是很多企業考核失敗的原因：企業和員工不能達成統一的共贏！企業希望考核，員工卻反對考核，最後績效考核宣告失敗！

分析：

01：績效考核，錯了嗎？

首先，考核沒有錯，員工最關注考核的工作！關鍵是不能只有考核思維，如果只有考核的思維，企業就像是在打劫員工，原本是員工自己努力創造的收入，卻要被強迫貢獻出一部分歸還企業，長久以往，員工無力反抗，只好消極牴觸或怠工。此時，員工和企業就像是地主和農民的關係，員工怎麼可能積極主動去執行好工作？

02：目標與薪酬拉掛鉤，是企業和員工矛盾的開始

這種考核方式，企業每個月都會根據去年同比及市場現狀，定出較高目標讓員工去衝刺，做不到目標，員工的工資就會被扣。因此，企業和員工每月都為了定多少目標而產生大量的矛盾，員工希望目標越低越好，企業希望目標越高越好，這樣的情況下，企業和員工就是敵對的關係，員工怎麼可能會對企業有歸屬感？如果利益都不能趨同，何來統一的思維和行為？

03：員工要的是激勵，不是考核

考核本身是不符合人性，考核是企業需要的！何為人性：“員工追求高收入就像企業追求高利潤一樣，員工希望多勞多得，就像企業希望投資了就得有回報是一樣的！”員工要的不是考核，要的是激勵！

如何將考核和激勵融合在一起？

需要改變思維，不要再天天盯著員工的問題，而是想著如何讓員工可以拿到更高的收入？如何做到員工收入越高代表著企業的利潤也越高，這樣的高工資才是企業最低的成本，因為員工的潛能被充分挖掘，同時也不怕人才流失，更不怕招不到人！

我認為中小企業的薪酬變革要突破兩個方向：

• 一是：行政等級與薪酬等級相統一，這是公務員模式，企業沿用只會自縛手腳；

• 二是：固定薪酬比重大，無形中強化薪酬剛性，不利於充分調動薪酬的激勵性。

為什麼小微企業不做考核，反而建議做KSF！

同傳統方法比較，KSF不同於KPI目標式的考核，也不同於評分式的考核，他有自己獨特的思維和模式。既要讓管理層接受，又要讓老闆認可。在兩者之間找到利益的平衡點，建立共同認可的分配機制，創造共贏的目標和結果。

KSF的核心價值就是要破除傳統的四定思維，建立全新的、共贏的分配系統。

1、定薪級

助養懶人，改為定薪幅與定職業規劃。

2、定崗

助長部門與崗位壁壘，改為定價值。

3、定編定員

造成低人效，改為定預算或定產值。

4、定任務

造成執行力差，改為定目標與定標準。

KSF薪酬全績效模式：基於人本增值的加薪方案（數據說話、結果導向、效果付費、價值分割、薪酬分塊。）

KSF思維：

• 加薪思維：給員工一份加薪計劃，給企業一套改善業績的方案。

• 平行線思維：員工利益與企業效益高度粘合、實現目標一致利益趨同。

具體操作：

• 1、將崗位原工資分解到核心K指標上；

• 2、每個K指標從數據分析找到平衡點；

• 3、每個指標超過平衡點即有獎勵，低於平衡點即有壓力；

• 4、每一個K指標：對於企業，是利潤增長的渠道；對於員工，是工資增長的渠道；

• 5、從此，員工工資越高，企業利潤也越高；

• 6、從此，員工和企業利益是趨同的，方向和目標也是一致的

案例模板：

• KSF薪酬全績效——運營經理

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KSF如何選定平衡點？

平衡點是KSF重要的支點，這個支點的一頭是企業的利益，另一個是員工的利益，而支點的核心是產值與價值！

1、盈虧平衡點。

也稱“保本點”，對於剛創辦的企業、處於虧損期的企業比較有用。

2、歷史均值。

全年平均值、AB季均值、參照期均值等。對於快速發展的企業，可能並不會參考全年的均值，而是看最近一個週期的均值，即參照期均值。

3、共識點。

即企業與員工達成共識的支點。常用於歷史數據不完整、不準確的情形，也適用於以前沒有要求、不需要數據支持、依靠經驗或感覺來判斷的情況。例如，培訓課時數、工作制度每月完成個數、小微企業員工流失人數等。

4、保守預算。

由於可參考數據不全或新業務存在不可對照性等原因，可用保守方式進行推測、預算。同時很多企業喜歡做大預算、做高目標（樂觀預算）。不同的是，保守預算強調正常情況下的可實現性，排除一些可能性與單純期望性。例如，公司明年新開一個項目，預計可做到銷售額1000萬，但這可能是樂觀估計，管理層可能更願意接受800萬的銷售目標。

5、同期可比值。

通常是對AB季或特殊期的直觀對照，令平衡點更準確、更有說服力。

其激勵方式的設計:

1、以平衡點為導向的激勵

例如：銷售額（產值工資5000元）。2016年全年月均銷售500萬，以500萬為平衡點，高於500萬的，每高出10萬獎勵100元，如低於500萬，每低於10萬，少發80元。

2、以提成點為導向的激勵

上述案例：也可這樣設計：銷售額1萬=10元，或銷售額提成率為0.1%。

3、以要求標準為導向的激勵

上述案例

4、設定幅度的彈性激勵

例如：工資費用率指標。2016年平均工資費率為26%，最高時達到38%，最低時為22%，數據的波動性很大。經過測算，選取25-27%作為不獎不罰的中間地帶，高於27%的，每高0.1%少發10元，低於25%的，沒低0.1%，獎勵15元。

5、正激勵與負激勵

在設計考核激勵是，一定要衡量正負激勵的水平。從整體來看，正激勵要大於負激勵。從個體來看，被考核人不能完全控制的指標、經營性的指標，正激勵要相對大於負激勵；被考核人可以完全控制的指標，正激勵與負激勵可以相當；而對於管理性指標，尤其是責任性、要求性的指標，負激勵可以大於正激勵。

KSF薪酬績效落地指引-四大關鍵:

• 一定要從上層開始導入（目標由上至下，計劃由下至上）。

• 要成立項目組，項目組要有激勵：拿錢、做計劃、總結、效果分紅。

• K目標計劃，KSF需要系統性的運行，實現PDCA循環。經營單元每週一次K目標計劃會。

• 績效輔導，每月一次，支持落後部門、個人成長和創造。

引導員工創造價值！有效激發員工的潛能。引發共贏思維。讓員工清晰明白自己的價值與應獲得的勞動報酬！ 真正實現多勞多得！自己為自己加薪！

總結：

當員工和企業的利益趨同時，思維和行動也就自動實現統一。制度也不怕沒人執行，管理幹部會為了自己的利益，主動尋找企業的問題，並建立制度進行有效管控！因為企業效益越好，員工的收入就越高，只有這樣，員工才能可能自動自發！

一切不以加工資的績效考核都是耍流氓！只有利益的趨同，才有思維的統一！！

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運營人員｜曾老師 （xcjx5200 )

職位｜薪酬績效諮詢師

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