作 者：張宏傑
來 源：正和島（ID：zhenghedao）
一個企業若要發展，需要一個穩定、可靠、持久的核心團隊。作為企業領導人，搭建一個優秀的核心團隊是第一要務，也是領導力的一個重要體現，一個強有力的核心團隊能夠促使企業領導力的提升；反之而言，一個深諳團隊管理之道的企業領導者，自然能有效的帶領團隊為企業實現更為長遠的發展，為企業創造更為可觀的成就和非凡的效益。
企業團隊管理和軍隊管理雖然對象和所處行業不同，但是卻存在著異曲同工之妙。
晚清時期，太平天國起義，大清王朝舉國之力供養訓練了一百多年的正規軍隊不堪一擊，而一介書生曾國藩花一年時間練出的湘軍卻成了唯一能抗衡並最終平定太平軍的隊伍。那麼為什麼湘軍就能所向披靡呢？曾國藩能夠成功的祕訣又在哪裡呢？
這都歸功於曾國藩的團隊設計與有效的團隊治理上。分析湘軍的制度設計、軍隊管理、用人原則，在百年後的今天看來，對於公司、企業團隊管理仍然很有借鑑意義與可取之道。
湘軍的戰鬥力來自曾國藩的“反思”習慣，也就是反向思考。曾國藩在創建湘軍的時候，並沒有首先去想“湘軍怎麼才有戰鬥力”，而是先來分析“綠營兵為什麼沒有戰鬥力”。這是一個很重要的切入點。曾國藩通過分析得出的結論是，綠營兵敗就敗在制度缺陷上。
守住員工不跳槽，曾國藩有高招
現代企業中“跳槽”是一個再普遍不過的現象，而員工頻繁跳槽這個怪圈背後又隱藏著怎樣的企業管理漏洞呢？又暗藏著怎樣的管理玄機呢？我們不妨回到一百年前的晚清，看看晚清重臣曾國藩的湘軍團隊管理是怎樣的？
晚清軍營存在著很多怪現狀。第一個怪現狀，就是士兵普遍都有第二職業。這些軍人一邊當著兵，一邊還忙著別的事，有人經商做買賣，有人種地，有人殺豬，有人開茶館，還有人在市場上賣魚賣肉，那麼原本以打仗為職業的士兵，怎麼會出現“小販化”傾向呢？
這就是清代軍隊的“低餉制”惹的禍。
清代對文官實行“薄俸制”，就是給他們開很低的工資，其實軍隊也是這樣，實行“低餉制”。
清代一名普通軍人的收入是多少呢？綠營兵平均每月收入白銀一兩三錢六分，此外還有大米三鬥，加一起也不到二兩銀子。這點錢，按今天的幣值，不到四百元錢，養活一家人，根本不夠。所以清代軍隊才出現經商潮。
士兵紛紛經營第二職業，忙著掙錢餬口，軍隊訓練的時候，他們能躲就躲，躲不過的時候，就找人代替。這樣一支軍隊，還談什麼戰鬥力呢？又怎麼可能能夠取得勝利呢？
曾國藩深知軍餉太低是軍隊風氣敗壞的主要原因，所以他規定的湘軍士兵的收入，每月四兩到六兩白銀，是國家正規軍的三倍左右，也比農民務農收入多三四倍。這樣高的軍餉標準，使士兵能夠專心訓練，這就為湘軍形成戰鬥力打下了堅實的基礎。
對於湘軍軍官，曾國藩更是採用高薪養廉的政策。湘軍中級軍官，每月的純收入可達一百五十兩，一年就是一千八百兩。正規軍中的高級軍官一年還不到一千兩，中級軍官只有三五百兩。湘軍中級軍官的收入，是正規軍同級軍官的三倍到六倍。湘軍高級軍官收入更高。曾國藩規定，統率一萬人的高級軍官，每年淨收入五千四百兩，這個數字是國家正規軍同級別的六倍左右。
曾國藩是一個文人，也是一個理想主義者，但是他卻是一個不折不扣的明白人，做事非常腳踏實地並且遵循務實主義。文人最容易犯的毛病是唱高調，容易空想，但是實際上他卻先於現代人一百年便明白了要做任何事情都首先要解決物質基礎這一根本性道理，明白了用人之根本是財力上需要捨得“出手”。
放眼如今，依然是一樣的道理，聚集著全國大量人口的北、上、廣、深生活成本之高人盡皆知，人才聚集之地也每日上演著為漲薪和老闆戰鬥的“辦公室”精彩戲碼。
每天奔波在為生活而努力的浪潮中的人們，手裡緊緊握著那可憐的工作，如果連物質基礎都無法保證，又何談其餘的精神消費，又何談全身心的投入到工作建設？
如果不將薪酬和各種福利政策作為吸引人才和留住人才的重要“籌碼”，又如何才能守得住人心？留得住人才？又怎可能做到在行業的激烈競爭中發揮最為關鍵的人才優勢，立於不敗之地呢？
試想，若是員工的薪水與基本福利保障不到位，員工無力支撐生活之“重”，達到了企業早已暗自設好的薪酬“天花板”，看不到增長的空間和趨勢，又怎麼可能死心塌地的公司“賣命”呢？
因此作為企業的管理階層，切不可因小失大，若因一時不願承擔合理化增長的人才成本而導致優秀人才的流失，必將自食其果。應當像曾國藩學習，對待人才實行“厚餉”原則，根據公司和團隊的發展現狀，根據人才自身為團隊創造的價值，適當地合理設置薪酬的增長機制，合理的為優秀人才調整薪資和與之對應的福利政策，方才能使得人心安穩，團隊和諧。
曾國藩教你HR面試，慧眼識英雄
現代企業的管理者對於如何選人、用人是一門值得畢生學習的高深學問。大型企業的管理和軍隊的治理如出一轍，高層管理和軍隊將領都需要和迫切希望找到自己得心應手的“左膀右臂”，使得自己在團隊管理上更加省心、放心，使得企業在長遠的發展上得以裨益。
清代皇帝都極有權術，生怕軍官擁兵自重，所以十分重視兵為國有，而不是兵為將有。
每逢戰爭，都是東抽一百，西撥五十，臨時組成軍隊。這樣做的好處是，將軍和士兵之間互不熟悉，沒有私人感情，甚至語言都不通，大家都只聽皇帝的，沒有皇帝的命令就不能調動軍隊，這就保證了皇帝的安全。但是壞處是兵不識將，將不識兵，甚至兵不識兵，將不識將，彼此都非常生疏。
因此出現兵與兵不熟，將與將不和的局面，所以綠營兵怕賊，不怕將。將怕兵，不怕法。將與兵如同路人，打仗贏了互相猜忌，輸了互不相救。
所以用曾國藩的話說，這樣的軍隊，就是諸葛亮活過來，也是打不了勝仗的。因為這不是個人的道德水平的問題，是軍隊制度和選拔人才的問題。
曾國藩痛於“敗不相救”現象，制定了“將必親選，兵必自募”的原則，也就是說，他挑選他認識和欣賞的人做營官，營官再去挑選自己信得過的人去做統領，這樣一層層挑選下去，直到普通士兵。曾國藩的這個做法，是基於一種最為樸素的認識：打虎親兄弟，上陣父子兵。
這樣，每一層上級和下級之間都知根知底，且有選用提拔之恩。本來是公家發給的軍餉，但是經過招收自己的軍官發到手裡，感覺就好像是這個軍官發給自己的。彼此有一種“恩義”在。這樣下級才能忠於上級，上級指揮下級才能得力。
“將必親選，兵必自募”的原則或許並不完全適用於現代企業的管理者，畢竟一個體量龐大的企業事務繁多，不論從精力上還是時間上也不允許完全如此一般操作。
但是如此甄選的態度值得參考借鑑。如若是對於團隊和企業來說，是至關重要的崗位，領導者應當務必親自選擇、考察，用心培養、傾囊相授、委以重任。只有做到慧眼識才，當選者也會心生感恩之情。心甘情願為企業管理者和公司的發展而全力付出，當選者也會以自我的高要求和領導所培養的特質再進行一層層的員工招聘。雙方彼此之間形成無形的默契，自當會為公司和企業竭盡全力，不負重任。
提升團隊凝聚力，
學習曾國藩式“企業”文化
一個人受到的教育是自小培育而成的，校有校訓，家有家規，公司既有相應的規章制度，同時也有企業所秉承的核心價值觀和基本信念。
中國自古的軍隊的制度森嚴，但是在曾國藩創建湘軍以前，中國的正規軍隊是沒有思想政治教育這一說的，而曾國藩是一個非常重視精神力量的人。他知道，物質力量是有限度的。他覺得真正厲害的將軍，不僅要搞物質刺激，還要抓住這支軍隊的心靈。畢竟文化和團隊精神的力量是無法量化和固定去衡量的。
所以曾國藩建立湘軍，還有一個重要的創新，就是他非常重視軍隊的思想政治建設。曾國藩把軍隊的訓練，分成了“訓”和“練”這兩個部分。所謂“訓”，就是“訓話”，也就是政治思想教育。“練”，才是練習軍事技術。“訓”和“練”相比，曾國藩更重視“訓”。
他每逢三日、八日，就要把軍隊召集到操場上，用“殺身成仁，捨生取義”的孔孟之道和“不要錢，不怕死”的岳飛精神，激勵將士，教育他們忠君愛國，嚴明軍紀，不得擾民。
曾國藩進行思想政治教育的落腳點放在軍紀上。他苦口婆心宣講的主要目的是希望能夠感動他們，不要擾民，洗刷戰士不如賊匪之恥。除了宣講之外，他還親自編寫了《愛民歌》，採用民歌歌謠的方式，進行愛民教育，這是曾國藩的一大發明。
《愛民歌》說：
三軍個個仔細聽，行軍先要愛百姓。賊匪害了百姓們，全靠官兵來救人。
百姓被賊吃了苦，全靠官兵來做主。第一紮營不要懶，莫走人家取門板。
莫拆民房搬磚石，莫踹禾苗壞田產。莫打民間鴨和雞，莫借民間鍋和碗。
…………
軍士與民如一家，千記不可欺負他。日日熟唱愛民歌，天和地和人又和。
建立了這樣的思想政治教育制度，湘軍就和以往的軍隊有了本質上的不同。
湘軍的政治思想教育和今日企業中所傳遞的核心價值觀如出一轍，一個企業和團隊中思想的凝聚力格外重要，這種凝聚力一方面來源於領導者的自我管理塑造與個人魅力，更重要的是來源於團隊使人中不斷成長的向心力與核心驅動力。
每個公司都有傳遞給團隊和員工的核心價值觀。眾所周知，華為能夠在激烈的電子及手機市場競爭中取得今天這樣的成績，關鍵在於其對客戶需求的重視。華為的核心價值觀便是：以客戶為中心。
這種自上由下的認可和對此種信念的堅守和傳遞才使得一代代華為人以客戶的需求為己任，引領著企業由中國走向了世界，成為了令人驕傲的國人品牌，成為了眾多電子產品品牌中的領頭羊。
只有擁有了獨具特色的企業核心價值觀才能更好的抓住人心，塑造強大的創造力與競爭力，使得企業與團隊在未來走得更加穩定和長遠。
結語
從曾國藩的團隊治理中看現代企業管理，當然遠遠不止這些，還有更多奧祕值得你來發掘，領導者與下屬相處的團隊職場哲學、如何有效提高團隊的工作效率……
曾國藩不僅僅是“洋務運動”的代表人物，他的管理之道在今天也依然有值得借鑑的地方。